Vertriebsprofile für das Industriegütermarketing

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1 Vertriebsprofile für das Industriegütermarketing Die Bedeutung des Vertriebs in Industriegüterunternehmen ist unbestritten. In der Praxis fehlt jedoch häufig ein systematischer Ansatz, um die unterschiedlichen Kundenanforderungen in den verschiedenen Geschäftsfeldern aus Vertriebssicht differenziert bearbeiten zu können. Dieser Beitrag zeigt, welche Erkenntnisse aus der aktuellen Forschung vorliegen, wie diese einzuordnen sind und welche Handlungsempfehlungen sich daraus für die Praxis ableiten lassen. Michael Weibel, Christian Belz 56 Marketing Review St. Gallen

2 Das Industriegütergeschäft zeichnet sich in der Zusammenarbeit mit Kundenunternehmen häufig durch komplexe Transaktionen aus, in dem der Vertrieb als Speerspitze des Anbieters besonders gefordert ist (Belz/Reinhold 2012). Aufgrund der Globalisierung wird es zudem immer schwieriger, die Wachstumsraten und die Gewinne zu halten oder sogar auszubauen. Verstärkte Internationalität, vermehrter Konkurrenzdruck, kürzere Produktlebenszyklen und zunehmend zu beachtende Regulatoren führen zu einer immer anspruchsvolleren Vermarktung (Winkelmann 2010; Homburg et al. 2012; Belz 2013). Dadurch haben viele Führungskräfte ihre Ressourcen vermehrt anstatt dem Marketing dem Vertrieb zugeordnet, um dem Absatz der Produkte und Dienstleistungen eine höhere Priorität einzuräumen und sich stärker im Wettbewerb profilieren zu können (Belz 2009). Für das Industriegütergeschäft hat Backhaus mit seinem Geschäftstypenansatz nachgewiesen, dass unterschiedliche Schwerpunkte im Marketing gesetzt werden sollten, was entsprechend angepasste, unterschiedliche Vertriebsschwerpunkte pro Geschäftstyp nahelegt (Backhaus/Voeth 2010). Jedoch hat die Forschung diesen Aspekt aus Vertriebssicht noch nicht vollständig durchdrungen, was sich auch in der Unternehmenspraxis widerspiegelt. Anbieter erzielen in Vertriebsfragen nur dann Erfolge, wenn sie aus dem Einzelfall einen generischen Ansatz für den Vertrieb ihres jeweiligen Geschäftstyps entwickeln und sich an handlungsleitenden Maßnahmen orientieren, diese lend überprüfen und kontinuierlich verbessern. Dr. Michael Weibel ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter am Institut für Marketing der Universität St. Gallen (HSG). Prof. Dr. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing und Geschäftsführer des Instituts für Marketing der Universität St. Gallen (HSG). Jeder Geschäftstyp erfordert für den Vertriebs erfolg eine andere Gewichtung der Kunden orientierung Unternehmens- und Mitarbeiterebene. Die Autoren untersuchten anhand des Geschäftstypenansatzes nach Backhaus, wie die relevanten Faktoren des Vertriebs den Erfolg eines Anbieters wirken. Das Produktgeschäft zeichnet sich durch die Vermarktung von Leistungen aus, die nicht einzelkundenspezifisch, sondern für einen breiteren Markt entwickelt wurden (Backhaus/Voeth 2010). Beim Anlagengeschäft werden komplexe Anlagen oder Projekte vertrieben, die bereits vor der Erstellung und Vermarktung an den Kunden abgesetzt wurden. Der Vertriebsprozess im Systemgeschäft ist dadurch gekennzeichnet, dass die nachgefragten Leistungen zeitlich versetzt im Verbund mit anderen Leistungen bezogen werden, und im Zuliefergeschäft entwickelt der Anbieter für einen einzelnen Kunden im Rahmen einer langfristigen Geschäftsbeziehung eine individuelle Leistung. Anhand einer explorativen Studie wurden in Expertengesprächen mithilfe eines halbstandardisierten Verfahrens mit der Critical Incident Technique die spezifischen Herausforderungen des Vertriebs für den jeweiligen Geschäftstyp erfasst. Aus den Aussagen der geführten Expertengespräche ließen sich 128 kritische Ereignisse identifizieren. Als Ergebnis einer Inhaltsanalyse wurden folgende Kategorien gebildet, die besonders relevant für den Michael Weibel Universität St. Gallen, St. Gallen, Schweiz Christian Belz Universität St. Gallen, St. Gallen, Schweiz Marketing Review St. Gallen

3 Erfolg in den einzelnen Geschäftstypen sind: (1) Fähigkeiten des Vertriebsmitarbeiters, (2) verfügbare Informationen über Kunden, Wettbewerber und Zusammenarbeit, (3) Verhalten des Vertriebsmitarbeiters, (4) einheitliches Kundenverständnis und Bereitschaft zur Informationsweitergabe, (5) Führung und Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Bereichen, (6) Vertriebsunterstützung durch integrierte Kommunikationsinstrumente und (7) persönlicher Verk. Basierend diesen Ergebnissen wurden die relevanten Themenfelder für das Untersuchungsmodell der quantitativempirischen Studie identifiziert und anhand der theoretischen Grundlagen konzeptualisiert. Anhand von vier Rahmenmodellen (Gesamtstichprobe) und 16 Teilmodellen (differenziert durch die vier Geschäftstypen) wurden einerseits die vermuteten Zusammenhänge Unternehmens- und Mitarbeiterebene kausalanalytisch untersucht und andererseits deren Wirkung den Erfolg überprüft. Die Grundgesamtheit der Untersuchung mit n = 381 bildeten Unternehmen in den produzierenden und dienstleistenden Sektoren in Deutschland, Österreich und der Schweiz, die den einzelnen Geschäftstypen wie folgt zugeteilt werden konnten: Produkt- (24 Prozent), System- (31 Prozent), Zuliefer- (24 Prozent) und Anlagengeschäft (21 Prozent). Im Rahmen der Kovarianzanalyse wurden diese vier Geschäftstypen als moderierende Effekte mithilfe eines multiplen Gruppenvergleichs das Untersuchungsmodell getestet. Schlussendlich wurden Basis von Mittelwertvergleichen die Unterscheide zwischen Spitzenverkäufern und Durchschnittsverkäufern pro Geschäftstyp in den einzelnen Vertriebsprozessen untersucht. Erklärung der Wirkungsund Erfolgsbeziehungen Die Ergebnisse zu den vier untersuchten Geschäftstypen bestätigen Unternehmensebene signifikante Unterschiede bezüglich der Wirkung den Unternehmenserfolg. Im Verbundgeschäft (Zuliefer- und Systemgeschäft) erzielen Anbieter direkte Wettbewerbsvorteile durch organisationales Lernen (Lernkultur) und eine ausgeprägte Kundenorientierung. Abb. 1 Rahmenmodelle zur Untersuchung der Vertriebsdifferenzierung Unternehmensebene Mitarbeiterebene Kulturen Verhalten Lernkultur Kundenorientierte Kultur Vertriebsorientierte Kultur Erfolg Unternehmensebene Lernorientierung Kundenorientierung Vertriebsorientierung Erfolg Mitarbeiterebene Strukturen Fähigkeiten Informationsmanagement Zusammenarbeit im Vertrieb Vertriebsunterstützung Erfolg Unternehmensebene Verksmethodische Fähigkeiten Technische Fähigkeiten Soziale Fähigkeiten Erfolg Mitarbeiterebene Quelle: eigene Darstellung 58 Marketing Review St. Gallen

4 Erwähnenswert in diesem Zusammenhang ist, dass die Wirkung den Erfolg im Zuliefergeschäft sowohl Unternehmens- wie auch Mitarbeiterebene ausgeprägt vorhanden ist. Im Systemgeschäft hingegen wirkt sich nur die Kundenorientierung Unternehmensebene den Unternehmenserfolg aus. Auch bestätigen die Resultate zu den beiden Geschäftstypen, dass die Zusammenarbeit zwischen Innenund Außendienst für den Vertrieb eine herausragende Bedeutung einnimmt. Dies steht im Gegensatz zu den beiden Geschäftstypen Produkt- und Anlagengeschäft, die sich nicht durch einen zeitlichen Kverbund auszeichnen und bei denen die Wirkung der Lernkultur und der Kundenorientierung den Unternehmenserfolg viel geringer ausfiel. Diesen Befund bestätigen jeweils auch die tiefen Werte der erklärten Varianz den Unternehmenserfolg. Auch der Mitarbeiterebene sind die Wirkungen der untersuchten Faktoren sehr unterschiedlich ausgeprägt. Wie bereits zum System- und Zuliefergeschäft ausgeführt, ist ein starker Unterschied bezüglich der positiven Wirkung von kundenorientiertem Handeln den Erfolg des Vertriebsmitarbeiters erkennbar. Im Produktgeschäft ist der direkte Absatzkanal Basis des persönlichen Verks durch eine hohe Wirkung den Erfolg gekennzeichnet. In diesem Fall hat der Anbieter die Möglichkeit, sich über den Vertriebsmitarbeiter zu profilieren. Im Gegensatz dazu wirkt kundenorientiertes Handeln im Systemgeschäft relativ schwach den Mitarbeiter-Erfolg. Interessant ist, dass im Anlagengeschäft der Mitarbeiterebene die Wirkungen allgemein sehr tief sind und der Verkäufer in diesem Geschäftstyp nur begrenzt durch sein Handeln den Erfolg Einfluss nehmen kann. Die Fähigkeiten des Vertriebsmitarbeiters zeigen wiederum sehr unterschiedlichen Einfluss den Erfolg. Die Resultate zum Produktgeschäft bestätigen die Aufgabe des Vertriebsmitarbeiters als Profilierungsleistung gegenüber dem Wettbe- Abb. 2 Grafische Charakterisierung der Wirkung der kulturellen Faktoren Unternehmensebene Systemgeschäft Produktgeschäft Legende: positiv Geschäftstypen Zuliefergeschäft Anlagengeschäft negativ nicht signifikant relevant ausgeprägt Quelle: eigene Darstellung Lernkultur Kundenorientierung Vertriebsorientierung Unternehmenserfolg Kundenorientierung Unternehmenserfolg Wirkung Unternehmensebene Lernkultur Vertriebsorientierung dominant Marketing Review St. Gallen

5 werber. Dagegen weist im Systemgeschäft vor allem die Zusammenarbeit im Vertrieb und nicht die Fähigkeiten des Vertriebsmitarbeiter eine positive Wirkung den Erfolg aus. Das gleiche Bild bezüglich der Wirkung den Erfolg ergibt sich beim Anlagengeschäft. Jedoch sind hier die Ausprägungen der Fähigkeiten des Vertriebsmitarbeiters anders gewichtet, was die Wichtigkeit der Akquise im Verksprozess bestätigt. Im Zuliefergeschäft sind es vor allem die technischen Fähigkeiten, welche den Verkäufer in der Erfolgswirkung beim Kunden unterscheiden und seine Rolle als Vertriebsingenieur mit fundierten Kenntnissen über die eigenen Leistungen und Prozesse auszeichnen. Bemerkenswert im Zusammenhang mit den Verksfähigkeiten ist, dass bei einem komplexen Vermarktungsprozess (wie typischerweise im Zuliefer- und Systemgeschäft) die Verksfähigkeiten des Mitarbeiters seinen Erfolg nur gering erklären. Hingegen ist der Zusammenhang zwischen Erfolg und Verksfähigkeiten bei Abb. 3 Grafische Charakterisierung der Wirkung Mitarbeiterbene Legende: Geschäftstypen positiv negativ nicht signifikant relevant ausgeprägt Quelle: eigene Darstellung Kundenorientierung Mitarbeitererfolg Lernbereitschaft Kundenorientierung Lernbereitschaft Vertriebsorientierung Vertriebsorientierung Mitarbeitererfolg Wirkung Mitarbeiterebene trivialeren Verksprozessen, wie üblicherweise im Produktgeschäft, hoch. Das legt nahe, dass bei komplexen Vermarktungsprozessen der Mitarbeiterebene noch andere Faktoren den Mitarbeiter-Erfolg beeinflussen. Erwähnenswert ist des Weiteren, dass die Kundenorientierung Unternehmens- und Mitarbeiterebene immer positiv den Erfolg wirkt. Auch wenn einige Untersuchungen zu dem Schluss kommen, dass eine zu hohe Kundenorientierung negative Auswirkungen den Erfolg haben kann (vgl. dazu auch Haas 2008, 2009), konnte dies für keinen der Geschäftstypen in der vorliegenden Untersuchung bestätigt werden. Bei der deskriptiven Analyse zum Vertriebsprozess konnten innerhalb der vier Geschäftstypen wiederum große Unterschiede zwischen den Spitzen- und Durchschnittsverkäufern nachgewiesen werden. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen: Anlagengeschäft Zuliefergeschäft Systemgeschäft Produktgeschäft dominant 60 Marketing Review St. Gallen

6 Zusammenfassung Backhaus hat in seinem Geschäftstypenansatz gezeigt, dass Marketing unterschiedlich den jeweiligen Geschäftstyp hin ausgestaltet sein muss. Die diesem Beitrag zugrunde liegende Studie hat dar bauend den Einfluss des Vertriebs den Erfolg untersucht und bestätigt, dass die Kundenorientierung unterschiedlich Unternehmens- und Mitarbeiterebene wirkt. Dabei hat sich gezeigt, dass für einen erfolgreichen Vertrieb je Geschäftstyp ganz unterschiedliche Schwerpunkte in den Dimensionen Unternehmen und Mitarbeiter gesetzt werden müssen und erfolgreiche Anbieter mit unterschiedlichen Vertriebsprofilen arbeiten. Dieser Beitrag schließt mit Kurz-Charakteristiken der empfohlenen Vertriebsprofile je Geschäftstyp und gibt Handlungsempfehlungen für deren Implementierung. Die Spitzenverkäufer im Produktgeschäft pflegen zur Geschäftsanbahnung intensiv ihre Kontakte über soziale Medien und schalten Werbung Online-Plattformen. Zur Geschäftseröffnung bevorzugen sie jedoch den persönlichen Kontakt nach vorheriger Selektion. Zudem prüfen sie regelmäßig bei ihren Bestandskunden das Potenzial für Nachfolgegeschäfte. Im Systemgeschäft nutzen die Leistungsträger die Kundeninitiativen zur Geschäftseröffnung. Bei der Angebotsphase legen sie den Schwerpunkt die Sicherstellung der Leistungserbringung, und in der Nutzungsphase pflegen sie über den persönlichen Kontakt die Nähe zum Kunden. Bei der Suche nach neuen Absatzmöglichkeiten setzen die Spitzenverkäufer im Zuliefergeschäft die Innovationskraft ihres Unternehmens und nutzen die Kundeninitiative zur Beziehungseröffnung. Bei der Kundeneinschätzung konzentrieren sie sich die Kundenprozesse, und bei Vertragsabschluss sichern sie sich die Rechte am geistigen Eigentum. Für neue Geschäfte fokussieren sie sich Bestandskunden. Die Leistungsträger im Anlagengeschäft pflegen zur Geschäftsanbahnung intensiv ihre Kontakte über die sozialen Medien und werben nachhaltig über Fachartikel sowie Anzeigen in Fachzeitschriften. Zur Einschätzung des Kunden konsultieren sie interne Spezialisten, und zur Angebotserstellung koordinieren sie Fachexperten aus den unterschiedlichen Bereichen. Für neue Geschäfte konzentrieren sie sich Bestandskunden. Die Stellhebel im Vertrieb Basierend den Ergebnissen der Untersuchungen konnten praxisbezogene Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden. Die nachfolgenden Ausführungen fokussieren dabei diejenigen Stellhebel, die direkt den Erfolg wirken, und beschreiben, welche Rolle dabei der jeweilige Vertrieb einnehmen sollte. Im Produktgeschäft steht der Vertriebsmitarbeiter bezüglich der Differenzierungsmöglichkeiten im Mittelpunkt des Vertriebs, denn gemessen an seiner Wirkung den Erfolg ist er von herausragender Bedeutung. Vor dem Hintergrund, dass sich Anbieter über ihre Produkte am Markt kaum differenzieren können, müssen sie sich über den Verkäufer profilieren. Produktanbieter sollten ihre Verkäufer im Kundenkontakt deshalb in der Rolle eines Unternehmensrepräsentanten einsetzen. Dazu müssen sie über ausreichende Handlungsfreiheit und Entscheidungskompetenz gegenüber den Kunden bzw. Interessenten verfügen. Trotzdem sollten die Vertriebsmitarbeiter eng über die Vorgesetzten geführt und zur strikten Einhaltung der Kundenbearbeitungsprozesse angehalten werden. Auf Unternehmensebene sollte sich die Kundenbearbeitung durch eine hohe Automatisierung und Standardisierung auszeichnen. Aufgrund der begrenz- Abb. 4 Die Rolle des Vertriebs innerhalb der Geschäftstypen Zeitlicher Kverbund mit ohne Quelle: eigene Darstellung Zuliefergeschäft: Vertrieb als Enabler Anlagengeschäft: Vertrieb als Translator Verbundgeschäft Systemgeschäft: Vertrieb als Connector Produktgeschäft: Vertrieb als Differentiator Einzelgeschäft Individual-Transaktion Routine-Transaktion Marketing Review St. Gallen

7 ten Komplexität der zu vermarktenden Produkte ist eine einfache Anbindung des Kunden über E-Commerce- und Call-Center-Optionen im Vertrieb empfehlenswert. Zudem sollten die Nachfrager jederzeit selbstständig adäquate Produktdokumentationen und Leistungsbeschreibungen via Kataloge, CD/DVD und Internet zugreifen können. Top- Unternehmen bevorzugen eine Vertriebsorganisation, die sich strikt an ihren Kunden ausrichtet. Dadurch ist es für die Verkäufer möglich, ihre Kundengruppen innerhalb der zugewiesenen Regionen differenziert zu bearbeiten. Zusammenfassend kann für das Produktgeschäft die Rolle des Vertriebs als Differentiator umschrieben werden, indem sich der Anbieter über seine Vertriebsmitarbeiter an der Kundenfront zum Wettbewerber differenziert. Zur Vertriebsdifferenzierung im Systemgeschäft steht vor allem die Zusammenarbeit über die einzelnen Bereiche im Vordergrund. Zur erfolgreichen Umsetzung der Kundenorientierung sollte der Vertrieb das Schnittstellenmanagement ausgerichtet werden. Im Rahmen der Leistungserstellung ist der Vertrieb im Systemgeschäft grund der hohen- Abhängigkeiten der Abteilungen untereinander besonders gefordert. Ist der Vertrieb in der Lage, die bereichsübergreifende Kundenorientierung zu gewährleisten und eine rei- Kernthesen Im Produktgeschäft ist die Wirkung des Vertriebs den Erfolg am stärksten, wenn die Vertriebsmitarbeiter sich an der Verksfront besonders kundenorientiert verhalten. Im Systemgeschäft ist die Wirkung des Vertriebs den Erfolg am stärksten, wenn der Vertrieb eine kundenorientierte Kultur lebt und den Fokus das Schnittstellenmanagement legt. Im Zuliefergeschäft ist die Wirkung des Vertriebs den Erfolg am stärksten, wenn die Kundenorientierung sowohl durch das Verhalten der Vertriebsmitarbeiter als auch in der Organisation durch große Nähe zum Kunden gelebt wird. Im Anlagengeschäft ist die Wirkung des Vertriebs den Erfolg am stärksten, wenn die Kundenorientierung Unternehmensebene durch eine gezielte Trennung der Kundenbearbeitung zwischen Akquise-, Herstellungs- und Betriebsphase realisiert wird. bungslose Zusammenarbeit sicherzustellen, so wird der Aufwand für die Koordination erheblich reduziert. Dazu sind funktionsübergreifende Teams hilfreich. Ferner sollten Vertriebsmitarbeiter mit ausreichenden Befugnissen innerhalb der Unternehmung ausgestattet sein. Zudem muss den Vertriebsmitarbeitern genügend Zeit eingeräumt werden, um ihrer wichtigen Koordinationsgabe nachgehen zu können. Die Rolle des Verkäufers kann in diesem Zusammenhang als Scharnierfunktion zwischen den beteiligten Unternehmensund Kundenbereichen umschrieben werden. In der Kundengewinnung sollte der Vertrieb vertrauensbildende Maßnahmen setzen und mögliche Kbarrieren frühzeitig reduzieren. Zudem sollte ein dediziertes Risikomanagement bei der Angebotserstellung eingesetzt werden. Denn die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zur Beantwortung von möglichen Anfragen bindet beim Anbieterunternehmen Ressourcen, deren Kosten es selber tragen muss. Aufgrund der oftmals systembezogenen Kundenbindung ist für den Vertrieb eine Organisationsform zu wählen, welche den kundenspezifischen Anforderungen gerecht wird. In diesem Zusammenhang ist eine Kundenorganisation geeignet, welche von den erfolgreichen Unternehmen in der zugrunde liegenden Studie auch bevorzugt eingesetzt wurde. Zusammenfassend kann die Rolle des Vertriebs im Systemgeschäft als Connector umschrieben werden. Er muss in der Lage sein, die Anbieterorganisation den Kunden auszurichten und durch das Beherrschen des Schnittstellenmanagements eine reibungslose Zusammenarbeit sicherzustellen. Aufgrund der Charakteristika des Zuliefergeschäfts ist der Vertrieb grundsätzlich gefordert, die Nähe der Organisation zum Kunden sicherzustellen. Dies kann erfolgen, indem einerseits beim Kunden eine Außenstelle eingerichtet wird oder andererseits der Kunde durch elektronische Anbindung in das eigene IT-System eingebunden wird. Zudem sollte das Unternehmen die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit im eigenen Unternehmen fördern und flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen bevorzugen. Wie die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchungen gezeigt haben, versuchen die Spitzenverkäufer im Vertrieb, den Kunden über die Innovationskraft des eigenen Unternehmens zu gewinnen. Deshalb sollte in der Führung die Innovationskraft der Teams und der Vertriebsmitarbeiter in den Vordergrund gestellt werden. Idealerweise ist der Vertriebsmitarbeiter für die gesamte Dauer der Zusammenarbeit als alleiniger Kundenlead nominiert. Für den Informationsaustausch sollten so genannte Sharing Points eingerichtet werden. In der Interaktion mit 62 Marketing Review St. Gallen

8 dem Kunden sind zudem vertrauensbildende Maßnahmen in den Vordergrund der Handlungen zu stellen. Dies kann beispielsweise erfolgen, indem Best Practices und weitere Nachweise von vorhandener Lösungskompetenz gezeigt werden. Allgemein sollte der Vertriebsmitarbeiter als Drehscheibe zwischen Kunde und internen Entwicklungsabteilungen agieren. Dazu sind neben technischen Kenntnissen ebenso ausgeprägte Projektleiter-Fähigkeiten beim Vertriebsmitarbeiter erforderlich. Für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und ein intensives Kundenbeziehungsmanagement ist für einen Zulieferanbieter eine Organisationsform zu wählen, die eine einfache Zusammenarbeit für die Koordination und Prozessabstimmung ermöglicht. In diesem Zusammenhang ist eine kundennahe Vertriebsform zu wählen, die möglichst flexibel die Kundenorganisation eingehen kann. Zusammengefasst kann die Rolle des Vertriebs im Zuliefergeschäft als Enabler umschrieben werden. Durch den gezielten und individualisierten Vertriebsprozess in Bezug Leistung und Kundenanforderung ist der Vertrieb besonders gefordert, den Kunden in der Zusammenarbeit für die Gestaltung der gemeinsamen Lösung zu befähigen. Aufgrund der Vermarktungskomplexität im Anlagengeschäft sollten die Phasen der Leistungserstellung im Vertrieb strikt getrennt werden. Dazu gehört die klare organisatorische Trennung zwischen der Akquisition und dem Betrieb von Anlagen. Neben einem starken Vertrieb für die Kundengewinnung wird flankierend eine kompetente und leistungsfähige Kundendienstorganisation benötigt. Für komplexere Anfragen muss ein qualifizierter Projektvertrieb etabliert sein, um eine möglichst hohe Erfolgsquote zu sichern. Dazu gehören dokumentierte und eindeutige Kriterien, ob und wann ein Angebot unterbreitet werden kann. Zudem sollte ein klares Rollenverständnis zwischen Akquise-, Herstellungs- und Betriebsphase in den unterschiedlichen Abteilungen sichergestellt werden. In der Kommunikation mit dem Kunden sollte sich der Vertrieb gegenüber dem Wettbewerber über vertrauensbildende Maßnahmen unterscheiden. Dabei ist die Rolle des Vertriebsmitarbeiters als Botschafter von Schlüsselinformationen entscheidend. Dazu kann ein zentral geführter Pool mit technischem Fachwissen für den Vertrieb unterstützend wirken. Zudem müssen die Vertriebsmitarbeiter in der Lage sein, die Engineering-Bereiche in der Zusammenarbeit mit der Kundenorganisation koordinieren zu können. Aufgrund der hohen Bedeutung der fast immer grenzüberschreitenden Auftragsvergabe ist die internationale Ausrichtung der Anbieter von großer Bedeutung. Für die Zuordnung des Vertriebs im Unternehmen kann daher abgeleitet werden, dass bei weniger komplex zu vermarktenden Objekten ein dezentraler Vertrieb Sinn macht. Sobald der kundenspezifische Anteil jedoch hoch ist, sollte mit einem zentral geführten Vertrieb gearbeitet werden. Die Rolle des Vertriebs kann für das Anlagegeschäft als Translator zusammengefasst werden. Der Vertrieb muss in der Lage sein, frühzeitig zu wissen, wann und wo eine neue Anlage benötigt wird, welche Anforderungen seitens des Nachfragers bestehen und wie der Anbieter diese möglichst zeitnah umsetzen kann. Fazit Die diesem Beitrag zugrunde liegende Studie hat die wesentlichen Aufgaben des Vertriebs von Industriegüterunternehmen innerhalb der von Backhaus entwickelten Geschäftstypen identifiziert, strukturiert und deren Wirkung den Erfolg empirisch überprüft. Kurz zusammengefasst kann daraus für einen erfolgreichen Vertrieb in den jeweiligen Geschäftstypen Folgendes empfohlen werden: Anbieter für das Produktgeschäft sollten sich über ihre Vertriebsmitarbeiter an der Kundenfront zu den Wettbewerbern differenzieren und Unternehmensebene möglichst eine standardisierte, automatisierte Zusammenarbeit mit ih- Handlungsempfehlungen Im Produktgeschäft sollten die Vertriebsmitarbeiter als Repräsentanten gegenüber Kunden positioniert werden, wobei sie intern jedoch eng über die Vorgesetzten und standardisierte Kundenbearbeitungsprozesse geführt werden sollten. Im Systemgeschäft sollte sich der Vertrieb das Schnittstellenmanagement fokussieren und die Vertriebsmitarbeiter die bereichsübergreifende Zusammenarbeit sicherstellen. Im Zuliefergeschäft muss der Vertrieb aktiv den Leistungserstellungsprozess steuern, und die Vertriebsmitarbeiter sollten als Kundenexperten und Projektleiter agieren. Im Anlagengeschäft sollten die Vertriebsmitarbeiter sich hauptsächlich die Kundenakquise und Bedarfserkennung in der Kundenbearbeitung konzentrieren und als Koordinatoren zwischen den einzelnen Bereichen agieren. Marketing Review St. Gallen

9 ren Kunden suchen. Es ist zu empfehlen, die Vertriebsmitarbeiter als Repräsentanten gegenüber Kunden zu positionieren, intern jedoch eng über die Vorgesetzten zu führen, um sie so zur strikten Einhaltung des Kundenbearbeitungsprozesses zu motivieren. Im Systemgeschäft sollte die Kundenorientierung Unternehmensebene realisiert werden. Zur erfolgreichen Umsetzung muss der Vertriebsmitarbeiter durch kompetentes Schnittstellenmanagement die reibungslose Zusammenarbeit aller involvierten Unternehmensbereiche sicherzustellen. In der Kundengewinnung ist zu empfehlen, den Vertriebsmitarbeiter als Beziehungspromotor zum Aufbau von Vertrauen einzusetzen. Im Zuliefergeschäft ist es grund des individualisierten Vertriebsprozesses entscheidend, die Nähe zum Kunden sicherzustellen. Dazu empfiehlt sich, die Vertriebsmitarbeiter als Drehscheibe zwischen Kundenexperten und Projektleiter einzusetzen. Im Anlagengeschäft sollten Unternehmensebene die Prozesse möglichst standardisiert nach Leistung und Kundenanforderung ausgerichtet werden. Hier empfehlen wir dem Vertriebsmitarbeiter, dem Kunden in einer qualifizierten, kompetenten Botschafter -Rolle entgegenzutreten und sich in der Kommunikation über vertrauensbildende Maßnahmen zu profilieren. Eine vertiefte Auseinandersetzung mit diesen Vertriebsprofilen ist insbesondere bei einer Neuausrichtung oder Weiterentwicklung des Geschäftes zu suchen, da dabei häufig auch ein neuer als der angestammte Geschäftstyp erschlossen werden muss. Die in der zugrunde liegenden Studie beschriebenen detaillierten Vertriebsprofile können dabei helfen, praktische Ansatzpunkte für eine solche Transformation zu identifizieren. Literatur Backhaus, K./Voeth, M. (2010): Industriegütermarketing. 9. Auflage, München. Belz, Ch. (2009): Marketing und Vertrieb in einer neuen Welt. Die gegenwärtige Krise und bleibende Herausforderungen sind Motor für die wesentlichen Erneuerungen im Marketing, St. Gallen. aa* Belz, Ch./Reinhold, M. (2012): Internationaler Industrievertrieb, in: Binckebanck, L./Belz, C.: Internationaler Vertrieb. Grundlagen, Konzepte und Best Practices für Erfolg im globalen Geschäft, S (ID: ) Belz, Ch. (2013): Stark im Vertrieb. Die 11 Hebel für ein schlagkräftiges Verksmanagement, Stuttgart. Haas, A. (2008): Kundenorientierung von Mitarbeitern. Forschungsstand und -perspektiven, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 78 (10), S Haas, A. (2009): Kann zu viel Kundenorientierung nachteilig sein? Eine Analyse der Wirkung der Kundenorientierung von Verkäufern die Kentscheidung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 79 (1), S Homburg, Ch./Krohmer, H. (2012): Grundlagen des Marketingmanagements. Einführung in Strategie, Instrumente, Umsetzung und Unternehmensführung. 3. Aufl., Wiesbaden. Weibel, M. (2014): Vertrieb im Industriegütergeschäft aus Anbietersicht: Untersuchung erfolgskritischer Faktoren nach Geschäftstypen. Wiesbaden. Winkelmann, P. (2010): Marketing und Vertrieb: Fundamente für die markt- orientierte Unternehmensführung. 7. Auflage München (u.a.), Oldenbourg. aa* Abonnenten des Portals Springer für Professionals erhalten diesen Beitrag im Volltext unter aa Zusätzlicher Verlagsservice für Abonnenten von Springer für Professionals Marketing Zum Thema Vertriebsmitarbeiter Kundenorientierung Suche finden Sie unter Beiträge, davon142 im Fachgebiet Marketing Stand: Oktober 2014 Medium Online-Artikel (3) Zeitschriftenartikel (54) Buchkapitel (344) Sprache Deutsch (401) Von der Verlagsredaktion empfohlen Biesel, H.: Vertriebsmitarbeiter in dynamischen Organisationen führen, in: Biesel, H.: Vertriebspower in turbulenten Zeiten, Wiesbaden 2014, S Haas, A., Eggert, A., Terho, H., Ulaga, W.: Erfolgsfaktor Value-Based Selling Verken, wenn Kundenorientierung nicht zum Erfolg führt, in: Marketing Review St. Gallen, 4/2013, S Marketing Review St. Gallen

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