Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen Organisationen? Jürgen Dittmar. MANAGE AGILE , Berlin

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Laura Armbruster
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1 Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen Organisationen? Jürgen Dittmar MANAGE AGILE , Berlin

2 How is it going?

3 These: Führungskräfte spielen eine entscheidenderolle für den Erfolg einer agilen Transformation

4 Link:

5 LEADING CAUSES OF FAILED AGILE PROJECTS

6 BARRIERS TO FURTHER AGILE ADOPTION

7 GREATEST CONCERNS ABOUT ADOPTING AGILE

8 Widerstand des Managements kann eine agile Transformation verhindern!

9 Onceupon a time Folie 10

11 Agile Transformationen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen

12 Agile Transformationen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Struktur / Organisation

13 Agile Transformationen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Struktur / Organisation Unternehmenskultur & Werten

14 Agile Transformationen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Struktur / Organisation Unternehmenskultur & Werten Menschenbild

15 Agile Transformationen bedeuten eine Änderung von.. Prozess und Vorgehen Struktur / Organisation Unternehmenskultur & Werten Menschenbild Weltbild mechanistisch systemisch

16 SCRUM ist Revolution!

17 Is there a manager after Agile?

18 Let s dive!

19 SCARF Modell Status relative importance to others Certainty being able to predict the future Autonomy a sense of control over events Relatedness safety with others Fairness fair exchanges between people David Rock:

events Relatedness safety with others Fairness fair exchanges

20 SCARF Modell Status relative importance to others Certainty being able to predict the future Autonomy a sense of control over events Relatedness safety with others Fairness fair exchanges between people David Rock:

21 Wie macht man aus Führungskräften einen positiven ERFOLGSFAKTOR?

22 Menschen Manager brauchen eine Perspektive! Status Certainty Autonomy Relatedness Fairness

23 Workshop Agile Transformation

24 The missingpiece

25 Die Rolle von Management in Scrum? Jeff Sutherland (2013) Folie 26

26 Jurgen Appelo

27 Kein Rezept mit Rollenbeschreibung! Mindset und allgemeines Konzept Beschreibend statt Vorschreibend Offenheit für eigene Interpretation Wissenschaftliche Erkenntnisse Komplexitäts- und Systemtheorie, Psychologie, etc. Einblick in die Funktionsweise von Organisationen und Teams Verschiedene Perspektiven und Modelle Pragmatische Vorschläge und Tools zur Umsetzung Kontinuierliche Ergänzung

28 Warum 3.0?

29 Wichtige Kernaufgabe für Führungskräfte Wie kann ich ein komplexes soziales System in eine bestimmte Richtung verändern?

30 Wichtiges Grundwissen für Führungskräfte komplexes soziales System Komplexitäts- Theorie Psychologie System- Theorie Changemanagement

31 Management 3.0

32 Complexity Thinking 1. Komplexität mit Komplexität adressieren 2. Verwende verschiedene Perspektiven 3. Unterstelle Abhängigkeit vom Kontext 4. Unterstelle Subjektivität und Koevolution 5. Antizipiere, passe an und erkunde 6. Entwickle gemeinsame Modelle 7. Verkürze den Feedback Zyklus 8. Stehle und optimiere (Steal and tweak) 35

34 Menschen sind die wichtigsten TeileeinerOrganisation und Manager müssenihreganzekraft einsetzen, um diesemenschen aktiv, kreativ und motiviert zu halten. 37

35 10 Intrinsische Motivationen Anerkennung Neugier Macht Ehre Beziehungen Idealismus Status Unabhängigkeit Ordnung Kompetenz/Meisterschaft Bestätigung für das eigene Selbstbild Bedeutung von Wissenserwerb Machtausübung und Verantwortung Prinzipientreue oder Zweckorientierung Soziale Kontakte, Quantität Altruismus, Fairness und soziale Gerechtigkeit erkennbar anders oder unauffällig Autonomie oder Verbundenheit Strukturiertheit vs. Flexibilität Wahrnehmung der eigenen Fähigkeiten 38

36 Moving Motivators 39

37 Moving Motivators positive Veränderung negative Veränderung 40

38 Teams könnensichselbstorganisieren. Das erfordert aberempowerment, Bevollmächtigung und Vertrauen von den Führungskräften. 41

39 WIE können wir ein wertvolles, selbstorganisierendes System entwickeln? 42

40 Authority Boards... 43

41 Die sieben Ebenen der Autorisierung 1. Tell: Kommunizieren Sie ihre Entscheidung 2. Sell: Überzeugen sie ihre Mitarbeiter 3. Consult: Holen Sie sich vor der Entscheidung Input vom Team 4. Agree: Entscheiden sie gemeinsam mit dem Team 5. Advise: Beeinflussen Sie die Teamentscheidung 6. Inquire: Fordern sie Feedback nach der Teamentscheidung 7. Delegate: kein Einfluss, das Team entscheidet 44

42 Fluss von links nach rechts Key Decision Areas 45

43 Selbstorganisation kann zu allem Möglichen führen. Daher ist es notwendig, Menschen und gemeinsame Ressourcen zu schützen.. sowie Mitarbeitern Sinn und klare Ziele zu vermitteln. 46

44 Eine Führungskraft ist kein Spieldesigner Schreibe nicht die Regeln! 47

45 Bestimme die Rahmenbedingungen (Spielfeld, Spieler, etc.) und lasse das System seine eigenen Regeln definieren

46 Schütze Menschen & gemeinsame Ressourcen

47 Teams können ihre Ziele nicht erreichen, wenndie Teammitglieder für ihre Aufgaben nicht kompetent genugsind. Manager müssendaherhelfen, Kompetenz zu entwickeln.

48 7 Ansätze für die Entwicklung von Kompetenz 1. Selbstentwicklung 2. Coaching & Mentoring 3. Training & Zertifizierung 4. Kultur & Sozialisierung 5. Tools & Infrastruktur 6. Beaufsichtigung & Kontrolle 7. Management 51

49 T-shaped Professionals generalisierende Spezialisten 52

50 Viele Teams arbeiten innerhalb von komplexen Organisationen. Daher ist es wichtig, Strukturen zu schaffen, die Kommunikation erleichtern. 53

51 Cross-Functional Teams 54

52 Business Guilds Menschen organisieren sich um bestimmte Themen wie Technologien oder Dispziplinen Fördere die Entwicklung von virtuellen Communities 55

53 Menschen, Teams und Organisationen müssen sich kontinuierlich verbessern, um Fehlschläge so gut wie möglich zu vermeiden. 56

54 57

55 Die Facetten von sozialer Veränderung.. 58

56 Berücksichtige das System 59

57 Berücksichtige die Individuen 60

58 Berücksichtige die Interaktionen 61

59 Berücksichtige die Umwelt 62

60 Change Management

61 Management 3.0

62 Jurgen Appelo

63 Management Workouts 66

64 The missingpiece

65 Empfehlungen für Agile Transformationen 1. Management als entscheidenden Erfolgsfaktor erkennen 2. Frühes Einbinden des Managements in den Prozess 3. Begleitende Organisationsentwicklung 4. Perspektiven für Manager deutlich machen 5. Persönliche Perspektiven der Manager klären und vereinbaren 6. Faires und klares Vorgehen ist Pflicht 7. Kooperation und Vertrauen der neuen Führungsriege sicher stellen 8. Klare Unterstützung durch oberste Führung 9. Mind the SCARF!

66 Perspektive von Führungskräften in agilen Organisationen 1. Systemische Organisationsentwicklung hin zu einer agilen Organisation (Kultur, Werte, Struktur etc.) 2. Business Strategien und Visionen erarbeiten und kommunizieren 3. Ausräumen von Zielkonflikten und Impediments in der Organisation, Vermittlung zwischen Fachbereichen 4. Fordern und Fördern insbesondereder ProductOwner, Scrum Master und Teams 5. Vorgabe von Rahmenbedingungen für Selbstorganisation 6. Personalentwicklung und beschaffung 7. Disziplinarische Führung und rechtlicher Rahmen 8. Mentoring, Mediation und Coaching 9. Management von Krisen 10. etc

67 Und was habe ich als Führungkraft denn davon?

68 Ausblick

69 Die Welt verändert sich für alle Führungskräfte Das bisherige System funktioniert nicht mehr! Führungsrollen und -aufgaben ändern sich

70 Management in der Krise!

71 Management 3.0: Zukunftsmodell und Perspektive für Führungskräfte in agilen modernen! Organisationen?

72 Lead thechange & Change theworld

73 Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit! Jürgen Dittmar Cocondi Coaching Consulting Dittmar Arbeits- und Organisationspsychologe Systemischer Berater und Coach Berater Agile Methoden Adresse Fuggerstraße 1, München Fon +49 (0) Mobile +49 (0) (0) dittmar Mail Web

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