Personalberichterstattung in großen Unternehmen

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1 Personalberichterstattung in großen Unternehmen Fachtagung Personalstrategie für Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat Dr. Judith Beile September 2013 Bad Münder 1

2 Mitarbeiter im Fokus Unsere Vision Wir werden der weltweit führende Gase- und Engineering-Konzern sein, dessen Mitarbeiter höchste Wertschätzung genießen und der innovative Lösungen bietet, die die Welt verändern. 2

3 Gliederung I. Auftrag und Vorgehensweise II. Zentrale Befunde 1. Standardinstrumente der Personalberichterstattung 2. Zunahme des Berichtsumfangs 3. Ausgewählte Themen der Berichterstattung Nachwuchsgewinnung und Nachwuchsförderung Personalentwicklung Kennzahlen Demografischer Wandel Vielfalt und Chancengleichheit Diversity und Frauenförderung Auswirkung und Bewältigung der Wirtschaftskrise Social-Media Kritik und Skandale III. Fazit und Ausblick 3

4 I. Auftrag Bestandsaufnahme der Personalberichterstattung in den DAX 30-, MDax- und Familienunternehmen Quantitative Auswertung: Welche Berichte werden in welchen Abständen von Unternehmen veröffentlicht? Welchen Umfang hat die Berichterstattung? Inhaltliche Auswertung: Welche Kennzahlen und Themen werden präsentiert? Welche Schwerpunkte sind in der Berichterstattung zu erkennen? Vergleich zwischen Unternehmenstypen: Ähneln sich Berichtsinhalte bei den verschiedenen Unternehmenstypen? Sind unterschiedlichetrends ablesbar? Unternehmensportraits (in der Publikation) Zusammenfassung von Umfang und Inhalten 4

5 I. Vorgehensweise Auswertung aller öffentlich zugänglichen Quellen: Geschäftsberichte, Nachhaltigkeitsberichte, Personalberichte, Umwelt- und Sozialberichte und die Homepages der Unternehmen Inhaltliche Analyse Erstellen von Unternehmensportraits Experteninterviews in ausgewählten Unternehmen (MDax/Fam) Standardisierte Auswertung, in Anlehnung an GRI-Kriterien 5

6 Kriterien in Anlehnung an den GRI-Index Kennzahlen Beschäftigung Angaben nach Unternehmensteilen Männer- und Frauenanteile Führungskräfte Altersstruktur Mitarbeiterfluktuation Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit Azubis Befristungen Schwerbehinderte Teilzeit Arbeitgeber-Arbeitnehmerbeziehungen Gremien der Mitarbeitervertretung Interner Verhaltenskodex Mitarbeiterbefragung Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit Anzahl der Mitarbeiter in OHS-Komitees Anzahl Arbeitsunfälle Fehlzeiten Arbeitsbedingte Erkrankungen Gesundheits-/Präventionsprogramme formale Abkommen mit AN-Vertretung Training und Ausbildung Schulungsstunden (pro Jahr, pro Mitarbeiter) Personalentwicklungsprogramme Nachwuchsförderung Frauenförderprogramme Ideenmanagement Feedback-Programme/Zielvereinbarungen Investitionen in Weiterbildung 6

7 Kriterien in Anlehnung an den GRI-Index (2) Vielfalt und Chancen Diversity-Philosophie Zusammensetzung v. Beschäftigten n. Diversity-Faktoren Work-Life-Balance-Maßnahmen Entlohnungsdifferenz Frauen/Männer Vergütungssysteme Leistungsbezogene Vergütungssysteme Tarifvertrag Vergütung Betriebliche Altersvorsorge Demografischer Wandel Auswirkung auf Personal 7

8 Punktetabelle nach GRI-Kriterien Quelle: eigene Darstellung 8

9 II. Zentrale Befunde Standardinstrumente der Personalberichterstattung: Geschäftsberichte, Nachhaltigkeitsberichte, Webseiten Die Berichterstattung ist am ausführlichsten bei den DAX 30, gefolgt von den Unternehmen im MDAX. Am wenigsten ausführlich berichten Familienunternehmen, jedoch gibt es hier Ausnahmen, z. B. Bosch und Otto Group Orientierung an GRI-Index ist bei DAX 30 weiter verbreitet als bei MDAXund Familienunternehmen (jedoch dort steigende Tendenz) Personalberichterstattung ohne Print-Version gewinnt in allen UN-Typen an Bedeutung Einbindung der Sozialpartner ist kein Selbstläufer 9

10 II. Zentrale Befunde Aktuelle Themen in der Berichterstattung bei MDAX/Familienunternehmen Personalentwicklungsprogramme und Nachwuchsförderung Kennzahl Beschäftigten nach Unternehmensteilen Arbeitgeber-Arbeitnehmerbeziehungen Gesundheitsschutz und Arbeitssicherheit Demografischer Wandel Vielfalt und Chancen Vergütungssystem Wirtschaftskrise Personalrisiken Kritik und Skandale 10

11 1. Standardinstrumente der Personalberichterstattung Geschäftsberichte (100% MDAX; 60% FAM) Betriebswirtschaftliche Berichterstattung in den Geschäftsberichten Fokus auf Nachwuchsförderung und Personalentwicklung sowie zunehmend auf demografischen Wandel Nachhaltigkeitsberichte Themen- und strategieorientierte Berichterstattung Bisher kein deutlicher Trend zur integrierten Berichterstattung Geschäftsberichte/Nachhaltigkeitsberichte erkennbar Website wird von allen Unternehmen betrieben Kaum noch Personalberichte (zwei Stück), jedoch sonstige zusätzliche Dokumente wie Imagebroschüren oder Mitarbeitermagazine online verfügbar Insgesamt: Personalberichterstattung am ausführlichsten in Geschäftsberichten und auf den Websites 11

12 2. Die Berichterstattung wird in Teilen ausführlicher Der quantitative Umfang nimmt nur selektiv zu: Umfang des Mitarbeiterkapitel in Nachhaltigkeitsberichten nimmt zu 44 % der MDAX-Unternehmen verzeichnen einen wachsenden Umfang 44% der MDAX-Unternehmen bleiben im Umfang gleich 5 MDAX-Unternehmen reduzierten ihren Berichtumfang 30 % der Familienunternehmen verzeichnen einen wachsenden Umfang Bei 40% der Familienunternehmen ist keine Aussage möglich Acht familiengeführte Unternehmen veröffentlichen keinen jährlichen GB. Bei drei Unternehmen bleibt der Umfang gleich, bei drei anderen ist der Umfang abnehmend 12

13 3. Ausgewählte Themen: Nachwuchsgewinnung und Nachwuchsförderung Nachwuchsgewinnung und -förderung als Teil der Personalstrategie gegen die Auswirkungen des demografischen Wandels Strategie: Attraktiver Arbeitgeber ( Employer Branding ) gewinnt an Bedeutung 80% der Familienunternehmen und 95% der MDAX-Unternehmen berichten über Nachwuchsförderung DAX 30: 33 von 34 Unternehmen berichten über Nachwuchsförderung Beispiel Continental: Zur Identifizierung und Förderung von Führungsnachwuchstalenten wurden 2010 weltweit 16 Talent Diagnosis Workshops durchgeführt. Ziel dabei ist, die Stärken und den Entwicklungsbedarf der Teilnehmer aufzuzeigen und ihr Potenzial für eine Führungsposition im mittleren Management zu beurteilen. Geschäftsbericht Conti 2010 Homepage MTU, 2012 MTU Aero Engines hat zum sechsten Mal in Folge die Auszeichnung Top Arbeitgeber erhalten 13

14 Personalentwicklungsprogramme Personalstrategie: Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden 80% der Familienunternehmen und 95% der MDAX- Unternehmen berichten über Personalentwicklungsprogrammen DAX 30: 32 von 34 Unternehmen berichten über Personalentwicklungsprogramme Beispiel Wacker AG: 14 Quelle: NH-Bericht 2009/2010, S. 90 Wacker AG, NH-Bericht 2009/2010:90

15 Kennzahlen der Beschäftigung Berichterstattung zu Kennzahlen der Beschäftigung sehr unterschiedlich 49 der MDAX- und 15 der Familienunternehmen veröffentlichen Kennzahlen 9 von 50 berichten vorbildlich und erreichen 7 bis 8 Treffer in der Punktetabelle (2 von 20 bei Familienunternehmen) 82% der MDAX berichten über die Anzahl der Auszubildenden (60% bei Familien-UN) 60% zeigen Frauen- und Männeranteile der Beschäftigtenstruktur auf (30% bei Familienunternehmen) Mitarbeiterfluktuation wird von 42% veröffentlicht (25% bei Familienunternehmen) 5 Familienunternehmen liefern keine Berichterstattung 15 Quelle: Personalbericht MTU, 2009/2010, S. 62 Quelle: NH-Bericht Dr. Oetker 2010, S. 58

16 Demografischer Wandel Demografischer Wandel löst Lebenslanges Lernen als Begriff ab 22 der MDAX- und 7 der Familienunternehmen beziehen den demografischen Wandel in ihr Berichterstattung mit ein Ein Großteil der Personalpolitik und der entsprechende Teil der Berichterstattung werden unter dem Dach des demografischen Wandels zusammengefasst Demografie-Analysen und Altersstrukturanalysen geben Aufschluss über zukünftige Engpässe in der Personalstruktur Teilnahme an Demografie-Initiativen Die Aussage von Continental zu seinem Demografie-Programm lautet: Die demografische Entwicklung in den westlichen Industrienationen wird in den kommenden Jahren erhebliche Herausforderungen an die Unternehmen stellen. Die Gruppe der älteren Arbeitnehmer wird sich vergrößern insbesondere in unseren Fabriken. Wir gehen davon aus, dass sich allein in Deutschland die Anzahl der älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Altersgruppe zwischen 55 und 65 in unseren Fertigungsstätten von 2005 bis zum Jahr 2015 verdreifachen wird. (Quelle: conti-online.com, Zugriff am ) 16

17 Diversity - Vielfalt und Chancen Maßnahmen variieren sehr in Umfang und Bedeutung Jeweils die Hälfte der Unternehmen nennen eine Form von Diversity-Philosophie 6 MDAX-Unternehmen führen Anteile von Ethnien, Staatsangehörigkeiten, Religion auf 2 Familienunternehmen führen z. B. Nationalitäten und Führungskräfte mit Migrationshintergrund auf 35 MDAX- und 13 Familienunternehmen berichten über Work-Life-Balance Maßnahmen Entlohnungsdifferenz wird fast nie erwähnt Bei DAX 30 ist häufiger eine Diversity- Philosophie vorzufinden, sie sind jedoch ähnlich zurückhaltend wie MDAX- und Familienunternehmen bei Angaben zu Beschäftigungsanteilen nach Diversity- Faktoren Quelle: Fraport (Nachhaltigkeitsbericht) 2010, S

18 Diversity und Frauenförderung Vorbild Fraport Anteil von Frauen in Führungspositionen soll ausgeweitet werden Teilnahme an Modellprojekten, um weibliche Nachwuchskräfte mit Entwicklungspotenzial zu fördern Quelle: Fraport (Nachhaltigkeitsbericht) 2010, S Weitere Maßnahmen zur Frauenförderung: Interne Mentoringprogramme Bildung von Frauennetzwerken Teilnahme am Girls-Day und Forscherinnen Camp Beispiel: MTU unterstützt seit dem Jahr 2000 über eine Studienstiftung engagierte, hochbegabte junge Frauen in technischen Studiengängen. 18 Quelle: Wacker, NH-Bericht 2009/2010, S. 93

19 Frauenförderung und Work Life Balance Ich habe bei Fraport viel Unterstützung für meine berufliche Weiterentwicklung erfahren. Nachholbedarf sehe ich noch bei dem Thema Frauen in Führungspositionen, aber auch da bewegt sich einiges. (Quelle: Fraport, NH-Bericht 2010, S. 30) Frauenförderung wichtiges Thema 4 Familien- und 21 MDAX-Unternehmen berichten über Frauenförderprogramme (24 DAX 30 Unternehmen) Häufig auch als Frauenförderung deklariert: Work-Life-Balance- Maßnahmen Teilzeit Telearbeit/Homeoffice Job Sharing Kinderbetreuung Elterngeld 19

20 Auswirkung und Bewältigung der Wirtschaftskrise Vielfacher Verweis auf Wirtschaftskrise und Auswirkungen auf das Personal Maßnahmen im Personalbereich: Kurzarbeit Fortbildung Betriebsbedingte Kündigungen Rückgang des Leiharbeiteranteils Abbau von Überstunden und Urlaubskonten Befristetet Arbeitsverhältnisse Einstellungsstopp Den Betriebsräten wird in einigen Fällen für eine konstruktive Zusammenarbeit in schwierigen Krisenzeiten explizit gedankt. Bei einigen Familienunternehmen wird zur Krise keine Aussage getroffen Ein Vergleich mit DAX 30-Unternehmen ist aufgrund des zeitlichen Untersuchungsrahmens nicht möglich 20

21 Social Media 31 Unternehmen aus dem MDAX pflegen Social-Media-Kontakte XING wird von 27 MDAX-Unternehmen genutzt 14 Familienunternehmen präsentieren sich auf sozialen Plattformen Nutzung als Unternehmensprofil und als Karriereplattform Azubi-Blog Personaldirektor von Südzucker, Dr. Kailich, hält es für sehr wichtig, sich als Arbeitgeber über diese Kanäle an junge Menschen zu richten: Ich muss sie abholen, erreichen und auch ihre Sprache sprechen. Social Media- Profile insgesamt Allgemeine UN-Seiten Karriereportale XING facebook twitter M-Dax- Unternehmen Familienunterneh men 31 (62%) (70%) Quelle: Eigene Darstellung. Mehrfachnennung bei Allgemeine Unternehmensseite und Karriereportal sowie XING, facebook und twitter möglich. 21

22 Kritik und Skandale Unterschiedlicher Umgang mit öffentlicher Kritik Offener Umgang mit öffentlicher Kritik und Integration in die Berichterstattung: Fraport wegen Anwohnerprotest gegen Flughafenausbau Vorstandsvorsitzender: Wir agieren in einem Spannungsfeld. [...] Die Sorgen der Anwohner hinsichtlich des Fluglärms müssen wir ernst nehmen. Ich sehe hier alle beteiligten Akteure, auch die Fraport AG, in der Pflicht, im Austausch zu bleiben und immer wieder alles zu versuchen, um einen Interessenausgleich zu finden und um Maßnahmen zur weiteren Lärmminderung zu entwickeln. Verstöße der ILO-Kernarbeitsnormen in der Zulieferketter (z.b. Puma, C&A oder Otto Group) Aber auch: lückenhafte bzw. fehlende Berichterstattung über öffentliche Kritik: Lidl stand wegen Nichteinhaltung von fairen Arbeitsbedingungen in der Zulieferkette und wegen Behinderung von Betriebsratsgründungen in Deutschland in der Kritik Aldi: Kritik wegen mangelhafter Arbeitsbedingungen bei Zulieferern Schlecker: Kritik wg. Niedriglöhnen, Entlassung von Stammbeschäftigten und Wiedereinstellung als Zeitarbeitskräfte 22

23 III. Fazit Bei MDAX und Familienunternehmen ist die Einbindung des GRI-Index unterschiedlich stark, jedoch steigende Tendenz Personalrisiken verstärkt hervorgehoben im Chancen- und Risikobericht (70% der MDAX-Unternehmen thematisiert personalrelevante Themen) Unternehmen sehen Mitarbeiter zunehmend als wichtige Ressource In den Berichten wird hervorgehoben: Durch den demografischen Wandel verschärft sich Konkurrenz um Fach- und Führungskräfte Personalstrategie I: Image als attraktiver Arbeitgeber Personalstrategie II: Langfristige Bindung der Mitarbeiter durch intensive Personalentwicklungs- und förderprogramme Zunehmende Internationalisierung: Diversity fester Bestandteil der Unternehmenswerte 23

24 24 Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit!