über den Prozess zur Erstellung einer Wissensbilanz (Verfasser: Gudrun Binz-Fietkau)

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1 Zwischenbericht über den Prozess zur Erstellung einer Wissensbilanz (Verfasser: Gudrun Binz-Fietkau) nach der Methode made in Germany Stand: November 2009

2 Inhaltsverzeichnis Seite 1. Einleitung Darstellung der Kanzlei Bilanzierungsbereich Geschäftsumfeld Vision Strategie 5 3. Auszüge aus der Bewertung der einzelnen Einflussfaktoren 5-11 nach Qualität, Quantität und Systematik (QQS-Bewertung) 3.1 Lage und Entwicklung der Geschäftsprozesse Lage und Entwicklung im intellektuellen Kapital Humankapital Strukturkapital Beziehungskapital Bilder aus den Workshops Ergebnis der anonymen Mitarbeiter-Befragung Maßnahmen zur Zukunftsgestaltung Schlussbetrachtung 16 Seite 1 von 16

3 1. Einleitung Die Entwicklung der Wissensbilanz-Thematik ist mit der Entwicklung der SBRKooperation in besonderer Weise verbunden. Bereits seit dem Jahr 2005 habe ich die Anwendung der Methode als Instrument zur Unterstützung bei unterschiedlichsten Aufgabenstellungen im Rahmen meiner täglichen Arbeit entdeckt. Die Erstellung einer Wissensbilanz im Jahr 2006 für die eigene Kanzlei, die damalige Partnerschaft Eller Fietkau Tress, hat dazu geführt, dass ungleiche Zielsetzungen der einzelnen Partner deutlich zum Vorschein kamen. Ein Kollege hat aus diesem Grund zum Ende des Kalenderjahrs 2007 die Partnerschaft verlassen, was schließlich deren Auflösung zur Folge hatte. Rückblickend ist zu sagen, dass durch die Erstellung der Wissensbilanz ein Prozess beschleunigt wurde, der im Hintergrund bereits schon im Gang war. Wirtschaftlich betrachtet war diese Beschleunigung positiv. Ab dem Jahr 2008 haben Dietmar Tress und ich gemeinsam mit Dr. Winfried Bähring unsere Tätigkeit in der Form der SBRKooperation fortgeführt. Im zweiten Halbjahr 2009 sind die Kollegen Thomas Conrady und Rifat Küçük als Kooperationspartner hinzugekommen. Darüber hinaus wurde im Mai 2009 das SBRNetzwerk gegründet und die Schlichtungsstelle Stuttgart ist in unsere Kanzlei-Räume eingezogen, was grundlegende Veränderungen in der Organisation und den Anforderungen des Sekretariats mit sich brachte. Die Wissensbilanz-Methode kommt nun in der Kanzlei als strategisches Entwicklungs- Instrument zum Einsatz. Das hier beschriebene Projekt ist in drei Phasen aufgeteilt und auf die Dauer von einem Jahr angelegt. Neben der "klassischen Bewertung der vorhandenen Kompetenzen" diente (und dient) der Prozess zur Erstellung dieser Wissensbilanz dazu, den neuen Partnern in sehr kurzer Zeit einen umfassenden Einblick zu geben und damit verbunden ein geplantes und nachhaltiges Wachstum zu ermöglichen. All das konnte (und kann) nur mit absoluter Transparenz und Vertrauen erreicht werden. Deshalb wurde unter Einbeziehung des gesamten Teams der aktuelle Status unserer Kanzlei beleuchtet und kritisch hinterfragt. Über mehrere Wochen hinweg wurden Einflussfaktoren in Workshops und dazwischen jeweils in Abstimmung innerhalb der fachspezifischen Bereiche entsprechend dem Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbilanz ( erfasst und erarbeitet. Einzelne Etappen dieses Prozesses wurden mit Dr. Bornemann vom Kernteam des Arbeitskreis WB, der die hier angewandte Methode federführend mit entwickelt hat ( abgestimmt. Bei den nachfolgend beschriebenen Projektphasen war Dr. Bornemann in der Rolle als externer Moderator aktiv. Im Juli 2009 fand unter Einbeziehung des gesamten Mitarbeiter-Teams und der neuen Partner die Bewertung der einzelnen Einflussfaktoren nach Qualität, Quantität und Systematik - relativ zu den strategischen Zielen der SBRKooperation - und die Wirkungsanalyse statt. Seite 2 von 16

4 Um den Anspruch einer möglichst objektiven Bewertung zu erfüllen, waren in einem weiteren Workshop Mandanten mit einbezogen. Unter 3. (Auszüge aus der Bewertung der einzelnen Einflussfaktoren nach Qualität, Quantität und Systematik (QQS-Bewertung)) ist jeweils der internen Bewertung durch das Team das Fremdbild durch die Mandanten der SBR Kooperation gegenüber gestellt. Darüber hinaus wurden nach Abschluss der Bewertung aller Einflussfaktoren die Ergebnisse der Zwischenauswertung dem gesamten Team zur anonymen Bewertung übergeben. Diese Maßnahme, welche der Leitfaden nicht vorsieht, war uns wichtig, weil somit jeder Mitarbeiter außerhalb der Gruppendynamik Gelegenheit zur Reflektion hatte. Das Ergebnis der anonymen Mitarbeiter-Befragung ist unter 5. dargestellt. Im November 2009 haben die Partner Binz-Fietkau, Conrady und Küçük unter der Moderation von Dr. Bornemann die Ergebnisse - unter der Einbeziehung erster gemeinsamer Erfahrungen - analysiert und Maßnahmen abgeleitet. Auf den nachfolgenden Seiten ist der Projektverlauf in Auszügen dargestellt. Die Bewertungen entsprechen dem Stand vom Juli Das folgende Schaubild zeigt anhand des Wissensbilanzmodells des Arbeitskreis Wissensbilanz die abgeschlossenen Arbeitsschritte >> Geschäftsumfeld (Möglichkeiten & Risiken) Organisation Intellektuelles Kapital Ausgangssituation Human Kapital Struktur Kapital Beziehungs Kapital Finanzielles u. Materielles Kapital externe Wirkung Vision und Ziele Geschäftsprozesse Maßnahmen Geschäfts- Strategie Wissens- Geschäftserfolg Wissensprozesse Ist-Analyse Bewertung des intellektuellen Kapitals Maßnahmen-Planung Seite 3 von 16

5 2. Darstellung der Kanzlei 2.1 Bilanzierungsbereich Diese Wissensbilanz wird für die SBRKooperation erstellt, deren Stärke es ist, dass unabhängige Berufsträger aus den Bereichen Steuern, Betriebswirtschaft und Recht ein breites Leistungsspektrum abdecken. Die SBRKooperation besteht aus den Partnern Dr. Bähring, Binz-Fietkau, Conrady, Küçük, Tress und deren Mitarbeitern. Wie eingangs bereits erwähnt, kommt die Wissensbilanz-Methode als strategisches Entwicklungs-Instrument zum Einsatz. Auf die Messung mittels Indikatoren wurde bislang verzichtet (siehe dazu 6. Maßnahmen zur Zukunftsgestaltung ) 2.2 Geschäftsumfeld Im Geschäftsumfeld der SBRKooperation ergeben sich Chancen und Risiken. Der professionelle Umgang mit Chancen und Risiken wird vor dem Hintergrund zunehmender Wettbewerbsintensität immer wichtiger. Als Chance betrachten wir zum Beispiel den Umstand, dass durch den Zusammenschluss von unabhängigen Partnern mit ganz unterschiedlichen Schwerpunkten unter dem Dach der SBRKooperation ein sehr breites Leistungsspektrum entstanden ist. Darüber hinaus ist die Tatsache, dass wir auch aufgrund eigener Erfahrung bei der Entwicklung und Einrichtung von individuellen Informations- und Steuerungsinstrumenten Unterstützung bieten können, als Wettbewerbsvorteil zu sehen. Als Risikofaktor betrachten wir zum Beispiel, dass qualifiziertes Personal schwer zu finden ist. Diesem Umstand versuchen wir gegen zu steuern, indem wir laufend selber ausbilden und Weiterqualifikation unterstützen. So können wir Engpässe abfedern, insbesondere aber unser Wachstum gestalten. 2.3 Vision Die Geschäftspolitik ist auf eine gesicherte Zukunft der Kanzlei bei gesteuertem, nachhaltigem Wachstum ausgerichtet. Wir wollen den hohen Qualitätsstandard unserer Dienstleistungen halten und fortentwickeln, weiterhin ein hohes Maß an Zuverlässigkeit gewährleisten, flexibel auf Mandantenwünsche reagieren - und dabei unabhängig bleiben. Die Zukunft unserer Kanzlei kann gesichert und gestärkt werden, indem wir unser Wissenskapital mehren und transparent gestalten, sowie eine proaktive Wertschöpfung betreiben. Dabei beruht der von der SBRKooperation gewählte Wachstumspfad auf seit vielen Jahren erlernten Kompetenzen und Erfahrungen. Seite 4 von 16

6 2.4 Strategie Unseren Erfolg sehen wir darin, dass von den Inhabern vermittelte Visionen und klar messbare Ziele den Mitarbeitern genau bekannt sind und von diesen mitgetragen werden. Dazu gehören auch laufende Integration von sich abzeichnenden Entwicklungen in die Unternehmensplanung und Erarbeitung von entsprechenden Erfolgssicherungsstrategien. Um die Ziele sicher zu erreichen werden die Kanzleimitarbeiter in den Zielbildungs- und - Durchsetzungsprozess aktiv eingebunden. Wichtige Aspekte davon sind: die Qualitätssicherung in der Kanzlei Transparenz der Arbeitsprozesse innerhalb der Kanzlei und regelmäßiger Informationsaustausch zwischen allen Beteiligten im Gesamtprozess. Mit Hilfe der Wissensbilanz-Methode sollen unsere Stärken und Schwächen transparent werden. Maßnahmen, die gemeinsam erarbeitet und beschlossen werden, sollen im Wesentlichen bis Ende 2010 umgesetzt sein. =================================== 3. Auszüge aus der Bewertung der einzelnen Einflussfaktoren nach Qualität, Quantität und Systematik (QQS-Bewertung) Die Definition der Bewertungsskala bezieht sich immer auf die strategischen Ziele: 30 % zu wenig / 60 % meist ausreichend 90 % optimal / 120 % zu viel 3.1 Geschäftsprozesse Als Rahmenbedingung aller Geschäftsprozesse verstehen wir bei der SBRKooperation alle Handlungen, die den Erwartungen unserer Mandanten an uns dienen. Dabei ist es stets wichtig, in individuellen Gesprächen abzuklären, was machbar ist und wo jeweils die Schnittstellen der Aufgaben zwischen Mandant und uns liegen. Neben einer optimalen Beratung und Prozessbegleitung behalten wir auch immer den wirtschaftlichen Aspekt - zum Wohle unserer Mandanten - im Auge. Seite 5 von 16

7 Die jeweiligen Arbeitsbereiche lassen sich wie folgt unterscheiden: Steuerberatung Steuerdeklaration und laufende Steuerberatung Erstellung von Jahresabschlüssen und Offenlegung beim Bundesanzeiger Steuerliche Gestaltungsberatung und Belastungsvergleiche Steuerorientierte Unternehmensnachfolge Begleitung von Betriebsprüfungen Interessenvertretung gegenüber der Finanzverwaltung Beratung bei In- und Outbound-Aktivitäten Spezielle Beratung für Finanzdienstleistungsinstitute Betriebswirtschaftliche Beratung Begleitung bei der Erstellung einer Wissensbilanz Existenzgründungsberatung Beratung bei sämtlichen Investitions- und Finanzierungsentscheidungen, sowie Erstellung von Vergleichsrechnungen Unterstützung bei Bankgesprächen Insolvenzanalyse und Sanierungsberatung Einführung von Controlling und Risikomanagementsystemen Hilfestellung bei strategischen Entscheidungen Rechtsberatung Gesellschaftsrechtliche Unterstützung von der Gründung bis zur Liquidation Begleitung bei Unternehmensnachfolge Entwurf von Testamenten Gestaltung von Verträgen Rechtsvertretung vor Gerichten und Behörden Mandantenbuchhaltung Finanzbuchhaltung und Nebenbuchhaltungen mit Umsatzsteuervoranmeldungen und zusammenfassenden Meldungen Entwicklung individueller betriebswirtschaftlicher Auswertungen Einrichtung und Führen von Kostenrechnungssystemen Lohnbuchhaltung Begleitung von Sonderprüfungen im Lohnsteuer- und Sozialversicherungsrecht Daraus wurden folgende Einflussfaktoren für die Geschäftsprozesse (GP) definiert: GP1: Werkaufträge (das Ergebnis des Auftrages ist genau definiert: z. B. Lohnabrechnung) GP2: Gestaltungsberatung (das Ergebnis des Auftrages soll optimal sein, ist jedoch offen: z. B. Unterstützung bei Bankgesprächen) GP3: Mandantenbetreuung/Akquise (diesem Prozess liegt zunächst kein konkreter Auftrag zugrunde: z. B. monatliche Mandanteninformation zum Steuerrecht) Seite 6 von 16

8 Ergebnisse der Bewertung aus den Workshops der Kooperationspartner und Mitarbeiter: ID Name Quantität Qualität Systematik GP-1 Werkaufträge 55 % 75 % 65 % GP-2 Gestaltungsberatung 85 % 60 % 20 % GP-3 Mandantenbetreuung/ Akquise 70 % 60 % 20 % Tabelle 1 QQS-Bewertungen Geschäftsprozesse Den Bewertungen lagen folgende Fragestellungen zugrunde: Haben wir genügend Kapazität um unsere Aufträge zu bearbeiten und um unsere strategischen Ziele erreichen zu können? Sind die Werkaufträge optimal in Beziehung zu Umsatz und Aufwand? Sind die Mandate gut strukturiert? Pflegen und entwickeln wir die Werkaufträge genügend, um unsere strategischen Ziele erreichen zu können? Gehen wir genügend auf die Mandanten ein? Begründung: Zurzeit (Stand Juli 09) ist unsere Kapazität ausreichend. Außerdem haben wir genügend Aufträge. Sobald jedoch die neuen Partner da sind und die strukturelle Optimierung abgeschlossen ist, gibt es freie Ressourcen. Die Aufträge stehen mit Blick auf Anspruchsniveau und Komplexität in einem guten Verhältnis zueinander, eine Steigerung ist jedoch möglich. Durch interne Veränderungen, verbunden mit besseren Prozessabläufen und entsprechenden Kontakten zu den Mandanten kann dies erreicht werden. =================================== 3.2 Intellektuelles Kapital Humankapital Humankapital ist der Oberbegriff für Kompetenzen, Fertigkeiten und Motivation der Mitarbeiter. Das Humankapital einer Organisation umfasst alle Eigenschaften und Fähigkeiten, die die einzelnen Mitarbeiter in die Organisation mit einbringen. Ergebnisse der Bewertung aus den Workshops der Kooperationspartner und Mitarbeiter: ID Name Quantität Qualität Systematik HK-1 Fachkompetenz 60 % 85 % 70 % HK-2 Soziale Kompetenz 90 % 85 % 80 % und Mitarbeitermotivation HK-3 Führungskompetenz 90 % 85 % 95 % Tabelle 2: QQS-Bewertungen Humankapital Seite 7 von 16

9 Begründung: Fachkompetenz: Grundsätzlich haben wir (Stand Juli 09) genügend Fachkompetenzen. Die Aussicht, dass (schwebende) IT-Probleme und die jetzige Einarbeitungsphase von neuen Mitarbeitern zeitnah beendet sein werden, lässt freie Kapazität erwarten. Die Qualität ist im Durchschnitt gut bis sehr gut. Die Sicherung bzw. Steigerung kann durch laufende Fortbildungen geschehen, deshalb müssen diese auch im derzeitigen Ausmaß und der Qualität beibehalten werden. Fortbildungen werden regelmäßig für alle Mitarbeiter betrieben. Grundsätzlich sind Quantität (z. Zt. ca. 7 Tage/Jahr im Durchschnitt), Qualität und die Streuung auf unterschiedliche Seminare gut bis sehr gut. Sozialkompetenz und Motivation: Die Motivation ist hoch, die Belastung muss zurück gefahren werden, über eine "Durststrecke" ist Höchstleistung machbar, die aber auf Dauer nicht gut ist. Führungskompetenz: Die Bewertung wurde mit großer Übereinstimmung getroffen, weshalb bei der anonymen Mitarbeiterbefragung noch einmal eine Überprüfung stattgefunden hat. (Siehe dazu 5. Ergebnis der anonymen Mitarbeiter-Befragung) Dieser internen Bewertung durch das Team steht folgendes Fremdbild durch die Mandanten der SBR Kooperation gegenüber: ID Name Quantität Qualität Systematik HK- Fachkompetenz 80 % 85 % 75 % 1 HK- 2 Soziale Kompetenz u. Mitarbeitermotivation 90 % 85 % 90 % Tabelle 3: QQS-Bewertungen Humankapital Begründung: Fachkompetenz: Die Erfahrung über die letzten Jahre ist meistens so, dass die Betreuung grundsätzlich gut ist, aber die Erreichbarkeit leider nicht. (Über Lösungsansätze wurde diskutiert) Soziale Kompetenz und Mitarbeitermotivation: Die Mandanten merken, dass die Mitarbeiter der Kanzlei sehr gerne Einsatz erbringen (sie geben 100 %!) Strukturkapital Strukturkapital ist der Oberbegriff für alle Strukturen, die die Mitarbeiter einsetzen, um in ihrer Gesamtheit die Geschäftstätigkeit durchzuführen. Als Grundlage für die QQS- Bewertung, also Bewertung nach Qualität, Quantität und Systematik, sowie der Wirkungsanalyse wurden Einflussfaktoren für das Strukturkapital (SK) definiert: Seite 8 von 16

10 Ergebnisse der Bewertung aus den Workshops der Kooperationspartner und Mitarbeiter: ID Name Quantität Qualität Systematik SK-1 Wissenstransfer und 50 % 70 % 35 % Umgang miteinander SK-2 Unternehmenskultur/ 65 % 85 % 80 % Führungsinstrumente SK-3 Struktur und Organisation/ Transparenz 40 % 90 % 50 % Tabelle 4: QQS-Bewertungen Strukturkapital Begründung: Wissenstransfer: Zurzeit (Stand Juli 09) funktioniert der Wissenstransfer (SK1) und die Struktur (SK3) - mangels Kapazität - oft situationsbezogen (Wunsch: Holschuld in eine Bringschuld umwandeln). Unternehmenskultur: Ein offener Umgang untereinander ist möglich. Struktur und Organisation/Transparenz: Es herrscht mitunter Doppelarbeit, daher ist eine Optimierung notwendig, um klar strukturierte Arbeitsabläufe definieren zu können. Die Rollenbeschreibung, samt Stellvertreterregelung der einzelnen Partner und Mitarbeiter muss - vor allem im Hinblick auf die Zukunft - noch klarer definiert werden. Derzeit vorhandene Verbesserungspotenziale bei der EDV müssen mit Hilfe des Systempartners gelöst werden. Dieser internen Bewertung durch das Team steht folgendes Fremdbild durch die Mandanten der SBR Kooperation gegenüber: ID Name Quantität Qualität Systematik SK- Wissenstransfer 70 % 75 % 70 % 1 SK- 2 Struktur und Organisation/Transparenz 85 % 70 % 80 % Tabelle 5: QQS-Bewertungen Strukturkapital Begründung: Wissenstransfer: Grundsätzlich ist der Wissenstransfer gut. Wünschenswert wäre mehr pro aktives Handeln den Mandanten gegenüber. Über Durchführbarkeit und Kosten/Nutzen dieses Wunsches wurde ausgiebig diskutiert. Struktur und Organisation/Transparenz: Die Organisationsstruktur ist nur teilweise bekannt. Allgemein wird der Wunsch geäußert, mehr über die strukturelle Organisation der Kanzlei und über das Netzwerk zu erfahren. Seite 9 von 16

11 3.2.3 Beziehungskapital Beziehungskapital ist der Oberbegriff für alle Einflussfaktoren, die die Systemgrenzen überschreiten und die SBR Kooperation mit dem Geschäftsumfeld verbinden. Aus der gegebenen Situation lassen sich zwei Bereiche ableiten: direkt zu erreichen >> beeinflussbar BK1: Mandantenbeziehungen BK2: SBRNetzwerk nicht direkt zu erreichen >> nicht/wenig beeinflussbar BK3: Öffentlichkeit, Banken, Verbände, Behörden, Vereine BK1: Mandantenbeziehungen Hier sehen wir die Belange der Mandanten im Mittelpunkt unserer Aufgaben. Aus diesem Grund ist es uns besonders wichtig, aus Sicht der Mandanten eine Bewertung zu bekommen. Dazu haben wir in einem separaten Workshop Mandanten aus unterschiedlichsten Bereichen eingeladen. BK2: SBRNetzwerk SBRKooperation Konfliktoren Schlichtungsstelle RKW Baden-Württemberg Arbeitskreis Wissensbilanz dffk kröller + partner Dlapal und Seibold PUSH! Netzwerk Steuerberatungsgesellschaft Notare Das SBRNetzwerk hat als Grundlage für einen Wertekodex, der am 3. November 2009 unterzeichnet wurde - losgelöst von der Wissensbilanz der Kooperation - die Methode der Wissensbilanz genutzt um >> im Sinne der Sozialen Netzwerk Analyse eine Darstellung des Status Quo der Beziehungen zwischen den Akteuren << zu erarbeiten. Dies ist jedoch nicht Gegenstand des Berichtes ist. Nähere Informationen sind auf der Homepage der Kanzlei zu finden. BK3: Öffentlichkeit, Banken, Verbände, Behörden, Vereine Auf Einflussfaktoren, die nicht direkt, bzw. wenig beeinflussbar sind, muss jeweils reagiert werden. Um dies möglichst optimal zu gestalten, sollten diese bekannt sein. In diesem Bericht wird darauf jedoch nicht näher eingegangen. Seite 10 von 16

12 Fremdbild durch die Mandanten der SBR Kooperation: ID Name Quantität Qualität Systematik BK- 1 Mandantenbeziehungen 70 % 95 % 90 % BK- 2 Kooperationsbeziehungen 80 % 80 % 90 % Tabelle 6: QQS-Bewertungen Beziehungskapital Begründung: Mandantenbeziehungen: Der Einstieg in die Diskussion knüpft an die Frage zum Wissenstransfer (SK1) an: Sind die Kontakte ausreichend? Die Kanzlei sollte nach Meinung der Mandanten das aktuelle Niveau halten. Veranstaltungen - so wie im Zuge der Wissensbilanz - sollte es immer mal wieder geben. Kooperationsbeziehungen: Soweit die einzelnen Mandanten Erfahrungen mit den Kooperationsbeziehungen der Kanzlei gemacht haben, waren diese positiv. Die Kanzlei würde von allen Mandanten weiterempfohlen werden. Seite 11 von 16

13 ...einige Bilder aus den Workshops... n,.mn.,mnm Seite...am 15. und 16. Juli 2009 >> SBRKooperation und am 16. Juli 2009 >> SBRNetzwerk Seite 12 von 16

14 5. Ergebnis der anonymen Mitarbeiter-Befragung Nach den Workshops wurde eine Zusammenfassung samt Kurzanalyse erstellt und dem Team zur anonymen Bewertung überlassen. Zudem wurden die Teammitglieder gebeten, nachfolgende Fragen zu beantworten, bzw. jeweils die Meinung zu äußern. A) Wie war die Vorgehensweise für die Erstellung der Wissensbilanz? B) Wie angemessen war der allgemeine Zeitaufwand für die Erstellung der Wissensbilanz? Die Antworten sind im nachfolgenden Schaubild dargestellt: 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A B B A sehr gut mittel nicht gut Die Vorgehensweise wurde allgemein sehr begrüßt. Besonders geschätzt wurde der Informationsgehalt, der durch die Vorbereitung vermittelt werden konnte. Der Aufwand wurde als sehr groß beschrieben, was hinsichtlich der knappen Zeitressourcen teilweise belastend war. =================================== A) Die Mitwirkung bei der Wissensbilanz und damit verbunden bei der allgemeinen Kanzleientwicklung B) Das Mitspracherecht bei der Auswahl der neuen Partner C) Das Mitspracherecht bei der Umgangskultur mit den Mandanten D) Das Wissen über die wirtschaftliche Entwicklung der SBRKooperation E) Einführung einer erfolgsabhängigen Vergütung Die Antworten sind im nachfolgenden Schaubild dargestellt: 100% 80% 60% 40% 20% 0% D A B C C A E E B E B ist mir sehr wichtig ist mir weniger wichig ist mir nicht wichtig Die Vorgehensweise ist bei allen Mitarbeitern auf großes Interesse gestoßen. Seite 13 von 16

15 A) Fachkompetenz (HK1) B) Soziale Kompetenz und Mitarbeitermotivation (HK2) C) Führungskompetenz (HK3) D) Unternehmenskultur/ Führungsinstrumente (SK2) E) Mandantenbeziehungen (BK1) Die Antworten sind im nachfolgenden Schaubild dargestellt: 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% A A B A C D E Ansicht sehr gut getroffen A B C D Ansicht weniger gut getroffen E C E Ansicht nicht getroffen Größtenteils wurde die Bewertung aus den Workshops durch die Mitarbeiter bestätigt. Einzelne Bedenken kamen dadurch zustande, dass HK2, HK3, SK2 künftig nicht mehr so stark durch die Partnerin Binz-Fietkau geprägt sein könnten und die Erfahrung mit den neuen Partnern zum Zeitpunkt der Befragung (im August 2009) noch nicht gefestigt war. Dies kam hauptsächlich bei der Bewertung "Ansicht weniger gut getroffen" zum Ausdruck. Die Fragestellung bei den Workshops war jedoch auf den IST-Zeitpunkt bezogen. Die Begründungen zu "Ansicht nicht getroffen" sind für HK3 in der Weise wie bei "Ansicht weniger gut getroffen" beschrieben. Die fehlende Erfahrung mit den Herren Conrady und Küçük wurde jedoch noch schwerer gewichtet. Eine Begründung zu BK1 darf im O-Ton wieder gegeben werden Weil ich noch keinen direkten Kontakt zu den Mandanten habe. Ich bin (nur) am Empfang und wechsle ein paar Worte mit den Mandanten, die entweder anrufen oder einen Termin haben. Aber ich merke einfach, dass die Mandanten, die ich bisher kennengelernt habe, die SBR sehr schätzen und gerne mit den Mitarbeitern oder Frau Binz-Fietkau sprechen. Die bestehenden Beziehungen sind ein sehr guter Ausgangspunkt für weitere (gute) Mandantenbeziehungen. Seite 14 von 16

16 6. Maßnahmen zur Zukunftsgestaltung EO-Comfort vollständig einrichten und neue Partner integrieren Beginn: Dauer: 3 Monate Status: in Arbeit Die Kanzlei SBRKooperation ist Mitglied der DATEV e.g., einer Genossenschaft, die sich zur Aufgabe gestellt hat, speziell für Steuerberater und Rechtsanwälte Software zu entwickeln. Neben den klassischen Programmen, wie Lohn- und Finanzbuchhaltung oder Steuerprogramme bietet DATEV auch Lösungen zur Eigenorganisation an. EO-Comfort ist ein Programm, speziell zugeschnitten auf Bedürfnisse, wie sie in unserer Kanzlei vorkommen. Um die Strukturabläufe möglichst effizient zu gestalten, soll die Anwendung dieses Programms ausgebaut werden. Damit verbunden ist auch eine teilweise Umstrukturierung der Organisationsabläufe. Auswertung der Kostenstruktur und Kalkulation Beginn: Dauer: 2 Monate Status: in Planung Um möglichst effizient zu arbeiten und darüber hinaus planerisch neue Projekte gestalten zu können, ist es gerade in der Phase der Neuausrichtung notwendig, die vorhandene Kostenstruktur auszuwerten und die Kalkulation zu überarbeiten. Wissenstransfer verbessern Beginn: Dauer: Status: Monate in Planung Mit einem strukturiert angelegten Wissenstransfer innerhalb der Kanzlei ist eine Verbesserung in vielerlei Hinsicht zu erwarten. Dazu einige Beispiele: Wünsche unserer Mandanten werden von allen Sachbearbeitern gleichermaßen zur Kenntnis genommen bei gesetzlichen Änderungen wird kanzleiweit einheitlich reagiert Stammdatenänderungen von Mandanten werden zentral gepflegt und verwaltet Ausbau der Kompetenzen bei der Anwendung von DATEV- Wirtschaftsprogrammen Beginn: Dauer: 6 Monate Status: in Planung Zur Unterstützung der Dienstleistung im betriebswirtschaftlichen Bereich setzen wir heute schon teilweise DATEV-Wirtschaftsprogramme ein. Durch den Ausbau dieser Anwendungen ist eine Kapazitäts-Steigerung zu erwarten. Akquise (geplant) Beginn: Dauer: 24 Monate Status: in Planung Mit den Kollegen Conrady und Küçük kamen sowohl zusätzliche Kompetenzen, wie auch Zeitressourcen in die SBRKooperation. Geplant ist nun, durch gezielte Aktionen unser Dienstleistungsangebot bekannt zu machen. So zum Beispiel durch Vorträge oder Informationsschreiben. Indikatoren festlegen und Datensammlung pflegen Beginn: Dauer: 2 Monate Status: in Planung Um unsere Bewertungen und die daraus abgeleiteten Maßnahmen messen zu können, werden Indikatoren entwickelt. Bei der hier beschriebenen Maßnahme sollen Einheiten festgelegt werden, die eine aussagefähige Größe haben und sich mittels Fortschreibung von laufenden Aufträgen automatisch entwickeln. Seite 15 von 16

17 BMZ "Buchen mit Zukunft über Beginn: Dauer: Status: DATEV-Plattform" Monate in Arbeit BMZ = Buchen mit Zukunft ist ein Angebot für Mandanten, das über unser Rechenzentrum DATEV abgewickelt wird. Bei großen Firmen erfolgt schon seit einiger Zeit die Belegverwaltung bis zu 100 % digital. Nun haben auch kleine und kleinste Unternehmen die Möglichkeit, kostengünstig davon Gebrauch zu machen. Diese Anwendung, die seit Mitte 2008 in unserem Leistungsspektrum bereits enthalten ist, soll ausgebaut werden. =================================== 7. Schlussbetrachtung Gerade in Zeiten der Finanzkrise wird deutlich, dass eine bloße Euro-Bewertung eines Unternehmens wenig aussagekräftig sein kann. Bei der hier angewandten Methode wurden, bzw. werden verschiedene, zum Teil langjährig erprobte Anwendungen so zusammengefügt, dass in relativ kurzer Zeit Ergebnisse erreicht werden können. Das Besondere daran ist, dass sowohl Fachleute, die sich im Bereich Wissensmanagement bestens auskennen, wie auch Nichtfachleute schnell zusammenfinden, sodass eine breit aufgestellte Sicht möglich wird. Mithilfe einer Software, die für jedermann kostenlos zu Verfügung steht, ist die Anwendung leicht umsetzbar. Die Hinzuziehung eines externen Moderators ist zu empfehlen. Dieser sollte darauf achten, dass Objektivität gewahrt wird. Dr. Manfred Bornemann versprach als verantwortlicher Moderator und kritischer Ratgeber ein hohes Qualitätsmaß. Rückblickend ist zu sagen, dass sich der große Aufwand gelohnt hat. Das komplette Team war an der Analyse der Ist-Situation, sowie an der Bewertung und Wirkung der einzelnen Einflussfaktoren beteiligt. Dies hatte und hat zur Folge, dass Veränderungen von allen mit getragen werden, weil der Sinn und die Notwendigkeit jedem klar wurde. Gerade für uns als junge Organisation ist es elementar wichtig, Entwicklungen geplant, sinnvoll und umsetzbar zu durchlaufen, was mithilfe der hier begonnenen Arbeit möglich ist. Abschließend darf ich allen Mitarbeitern, den beteiligten Mandanten, meinen Partnern und ganz besonders dem Moderator für die konstruktiv kritische Mitwirkung danken. Die Erfahrung mit den Netzwerkpartnern hat sehr viel Freude gemacht und verspricht eine gute Entwicklung. Gudrun Binz-Fietkau Seite 16 von 16