Werte-, Sinn-, Arbeit-Geber: Der veränderte Stellenwert der Arbeit

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1 Werte-, Sinn-, Arbeit-Geber: Der veränderte Stellenwert der Arbeit Prof. Dr. Alfred L. J. Quenzler Technische Hochschule Ingolstadt Internationales Personal- und Organisationsmanagement Impulsvortrag am Prof. Dr. Alfred Quenzler 1

2 Personalmanagement-Trends in der zweiten Dekade Demographischer Wandel: Fachkräftemangel ab 2015 Generationswechsel: Von den Baby Boomers zur Generation Y: Web 2.0 Das Personalmanagement als strategischer Partner in Geschäftsprozessen Talent Management: (Talentidentifikation, - gewinnung und bindung) Employer Branding Kreativität und Innovation in der Personalarbeit: Talent Relationship Management Effizienz und Messbarkeit der Personalarbeit (nachhaltiges HR-Controlling) Vermittlung von Werten und Sinn Verantwortungsvolle Führung Leistungserhalt und alternsgerechte Arbeitsplätze Zunahme von Internet, Social Media und Transparenz (Digitalisierung) Quelle: Inhaltsanalyse renommierter Zeitschriften des Personalmanagements, dgfp 2010 Prof. Dr. Alfred Quenzler 2

3 Herausforderungen für die Führungskraft 4.0 Generationswechsel Sozialisation Wirtschaftswunder Generation Baby- Boomer Generation X Generation Golf Generation Y Millenials Generation Z Digital Natives Erwerbsphase Erwerbsphase Sozialisation Erwerbsphase Erwerbsphase Erwerbsphase Sozialisation Sozialisation Sozialisation Sozialisation Ruhestand Ruhestand Ruhestand Ruhestand Darstellung Anlehnung an Breyer- Mayländer Ruhestand Generation Alpha Seit 2016 Erwerbsphase Jede Generation hat ihre eigenen Wertvorstellungen und Prägungen, Verständnis von Hierarchie und Autorität, Orientierung in der Welt und ihre eigenen Erwartungen an Unternehmen, Führungskräfte, Arbeitsbedingungen sowie an die Kommunikation!! Prof. Dr. Alfred Quenzler 3

4 Arbeit im digitalisierten Unternehmen Wie sehen Beschäftigungs- und Arbeitsformen der Zukunft aus? Quelle: Studie; Work meets life das neue Arbeiten, Potenzial und Grenzen; Alexander Uelsberg; Employee Relationship Manager, Microsoft Deutschland GmbH Prof. Dr. Alfred Quenzler 4

5 Die Folgen: Einstellungen, Gesetze, Verträge müssen überdacht werden Prof. Dr. Alfred Quenzler 5

6 Ergebnisse der Studie Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt Themenbereich: Persönliche Belastung und Ängste durch die Digitalisierung Wie würden Sie Ihr persönliches Stresslevel einstufen? (n = 580) 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 55,71% 23,93% 8,21% 12,14% Sehr hoch hoch niedrig kein Stress Fast 2/3 der Befragten leidet aktuell an einem sehr hohen bis hohen Stresslevel!! Prof. Dr. Alfred Quenzler 6

7 Ergebnisse der Studie Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt Themenbereich: Persönliche Belastung und Ängste durch die Digitalisierung Wie würden Sie Ihr persönliches Stresslevel einstufen? (n = 580) 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 62,86% 55,05% 51,85% 22,22% 26,15% 18,52% 12,84% 11,43% 11,43% 14,29% 5,96% 7,41% Sehr hoch hoch niedrig kein Stress Generation Y Generation X Generation Baby Boomer über die Hälfte aller Generationen leiden unter einem hohen Stresslevel ein sehr hohes Stresslevel gibt von allen Generationen am meisten die Generation X an Prof. Dr. Alfred Quenzler 7

8 Die Folgen: Die Unsicherheit nimmt zu Ergebnisse der Studie Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt Themenbereich: Persönliche Belastung und Ängste durch die Digitalisierung Was sind die Faktoren für Stress? (n = 580) 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 40,83% 59,26% 48,57% Geschwindigkeit der zu verarbeitenden Informationen 56,88% 70,37% Menge der zu verarbeitenden Informationen 71,43% 32,57% 48,15% 45,71% Flut 61,93% 51,85% Zeit- und Leistungsdruck 37,14% 29,63% 23,39% 22,94% 17,14% 20,00% 11,11% 14,68% 14,29% 11,43% 8,26% 3,70% 3,70% fehlende Abgrenzung von Arbeit- und Privatleben ständiger Druck sich weiterzubilden ständige Erreichbarkeit Sonstiges Generation Y Generation X Generation Baby Boomer größte Stressfaktoren der Generationen X und Y: Menge und Geschwindigkeit der zu verarbeitenden Informationen, Zeit- und Leistungsdruck größte Stressfaktoren der Generation Baby Boomer: Menge und Geschwindigkeit der zu verarbeitenden Informationen, Flut Prof. Dr. Alfred Quenzler 8

9 Ergebnisse der Studie Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt Themenbereich: Persönliche Belastung und Ängste durch die Digitalisierung Inwieweit treffen folgende Aussagen zu? Ich befürchte in Zukunft 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% eine grenzenlose Arbeitszeit 16,79% 32,50% 33,93% 16,79% ständige Erreichbarkeit 37,50% 33,57% 19,29% 9,64% Verlust der Arbeitssicherheit 8,93% 24,29% 39,29% 27,50% neuen Qualifikationen nicht gerecht zu werden 7,14% 23,21% 40,00% 29,64% mit der Technik nicht mithalten zu können 5,71% 16,79% 34,64% 42,86% die Abhängigkeit der Digitalisierung 32,50% 37,86% 18,57% 11,07% Verlust der Datensicherheit/eigener Datenschutz 30,00% 37,14% 22,86% 10,00% Trifft voll und ganz zu Trifft weitgehend zu Trifft eher gering zu Trifft nicht zu voll und ganz trifft überwiegend die ständige Erreichbarkeit zu (N = 105) weitgehend trifft für die meisten die Abhängigkeit der Digitalisierung zu (N = 106) eher gering befürchtet die Mehrheit der Befragten in Zukunft mit den neuen Qualifikationen nicht gerecht zu werden (N = 112) nicht trifft laut der Umfrage am meisten zu, nicht mit der Technik mithalten zu können (N = 120) Prof. Dr. Alfred Quenzler 9

10 Auf welche Attraktivitätsfaktoren legen Absolventen Wert? CHALLENGE CONDITIONS CORPORATE CULTURE Attraktive Arbeitsaufgaben Persönliche Entwicklung Guter Führungsstil Hohes Maß an Eigenverantwortung Internationales Umfeld Gute Karriereperspektiven Weiterbildungsmöglichkeiten Hohes Einstiegsgehalt Status & Prestige Innovationskraft Unternehmenserfolg Attraktiver Standort Attraktive Produkte/Dienstleistungen Kollegialität Wertschätzung der Mitarbeiter Gute Work-Life-Balance Sicherheit der Anstellung Chancengleichheit Corporate Social Responsibility (CSR) ENG Gesamt BUS Gesamt IT Gesamt Die Befragten haben angegeben, auf welche Faktoren sie bei der Auswahl eines Arbeitgebers besonders achten (vierstufige Skala von -2=unwichtig bis +2=sehr wichtig ). Die Faktoren wurden in Dimensionen geclustert. Durchschnittsalter: 23,9 Jahre, Anzahl der Befragten: Business: rund Befragte, Engineering: über Befragte IT: über Befragte, Law: rund Befragte Prof. Dr. Alfred Quenzler 10

11 Was verstehen die Studierenden unter Work-Life-Balance? Arbeitszeitkonten/ flexible Arbeitszeiten Überstunden werden vergütet Familienfreundliche Kultur Möglichkeit des Home-Office Keine Nacht- oder Wochenendarbeit An Wochenenden/ nach Feierabend nicht erreichbar sein müssen Möglichkeiten der Kinderbetreuung am Arbeitsplatz Keine regelmäßigen Überstunden bzw. nur im Ausnahmefall Vertrauensarbeitszeit Möglichkeit eines Sabbatical Wenige/keine Dienstreisen Sonstiger Aspekt 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Männer Frauen Business Gesamt Die obige Grafik zeigt, was die Befragten persönlich mit "guter Work-Life-Balance" in Verbindung bringen. Frage: Sie haben angegeben, dass Ihnen eine gute Work-Life-Balance bei der Auswahl eines möglichen Arbeitgebers (sehr) wichtig ist. Welche der folgenden Aspekte bringen Sie mit guter Work-Life-Balance in Verbindung? Nur Befragte die zuvor den Faktor "Gute Work-Life-Balance" als (sehr) wichtig ausgewählt haben, wurden in einem zweiten Schritt zu den Aspekten der Work-Life-Balance befragt. Prof. Dr. Alfred Quenzler 11

12 Die Faktoren der Arbeitgeberattraktivität bei den Young Professionals Young Professionals mit 1-8 Jahren Berufserfahrung, Durchschnittsalter: 29,4 Jahre, ca Befragte. CHALLENGE CONDITIONS CORPORATE CULTURE Attraktive Arbeitsaufgaben Persönliche Entwicklung Guter Führungsstil Hohes Maß an Eigenverantwortung Internationales Umfeld Gute Karriereperspektiven Weiterbildungsmöglichkeiten Hohes Gehalt Status & Prestige Attraktiver Standort Unternehmenserfolg Attraktive Produkte/Dienstleistungen Innovationskraft Kollegialität Wertschätzung der Mitarbeiter Gute Work-Life-Balance Sicherheit der Anstellung Chancengleichheit Corporate Social Responsibility (CSR) Gesamt Die obige Grafik zeigt die relevanten Treiber für das Arbeitgeberimage. Die Befragten haben angegeben, auf welche Faktoren sie bei der Auswahl eines Arbeitgebers besonders achten (vierstufige Skala von -2=unwichtig bis +2=sehr wichtig ). Die Faktoren wurden in Dimensionen geclustert. Prof. Dr. Alfred Quenzler 12

13 Generation Y: Angekommen in der Realität (?) Quelle: abgerufen am Prof. Dr. Alfred Quenzler 13

14 Um was geht es? - Die zentralen Lebensbereiche des Menschen Prof. Dr. Alfred Quenzler 14

15 Eine sinn- und lebensphasenorientierte Personalstrategie wird wichtiger im Kampf um die richtigen Talente Werte Was treibt Menschen an? Im Alter von. 50 Jahren + 20 Jahren - Soziale Kontakte - Aufgabe - Entdecken - Unterhaltung - Abwechslung 30 Jahren - Beziehung - Kinder - Jobwechsel - Kultur - Ehrgeiz 40 Jahren - Haus & Co. - Stabilität - Absicherung - Ausgleich - Karriere - Sinn - Work-Life-Balance - Weitergabe - Soziale Netzwerke - Neustart - Gesundheit Prof. Dr. Alfred Quenzler 15

16 Ebenso verhält es sich mit der aufgaben- und talenteorientierten Führung von Mitarbeitern Berufsphase Rolle Aufgaben des Personalmanagements Berufseinstieg Einsteiger Identifizieren, begeistern, anlernen, integrieren Festigung von Berufserfahrung Junior Potenzial ermitteln, Entwicklung planen Mittlere Berufsphase Senior, Spezialist Weiterbilden, Aufgaben und Verantwortung übertragen, evtl. auf Führung vorbereiten oder Freiräume gewähren Berufliche Reife Umorientierung Weiterbilden, bei neuen Aufgaben unterstützen Rückzug Mentor, Berater Arbeit flexibilisieren, Ausstieg unterstützen, Akzeptanz sichern, Neubesetzung Nachberufliche Phase Senior Berater Neuen Kontrakt sichern, nachberufliche Phase begleiten Prof. Dr. Alfred Quenzler 16

17 Praktisches Beispiel Bosch: Diversität als Wettbewerbsvorteil Prof. Dr. Alfred Quenzler 17

18 Praktisches Beispiel McDonalds: Die Zielgruppe Schüler Prof. Dr. Alfred Quenzler 18

19 Praktisches Beispiel Audi: Effiziente Social Media Aktivitäten Prof. Dr. Alfred Quenzler 19

20 Praktisches Beispiel: hansgrohe Prof. Dr. Alfred Quenzler 20

21 Fazit: Herausforderungen für die Führungskraft in Zukunft? Führung auf Distanz Eintreten der Gen Y/Z in den Arbeitsmarkt Bedeutung von Diversity steigt Soziale Netzwerke Fluide Organisationen Steigende Ansprüche der MitarbeiterInnen Digitalisierung Führungskultur Schnellere Abläufe und steigende Komplexität Prof. Dr. Alfred Quenzler 21