DAS 1 1 DER RISIKOANALYSE

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1 DAS 1 1 DER RISIKOANALYSE EIN PRAGMATISCHER ANSATZ FÜR REALISTEN Projekte ohne Risiken gibt es nicht wer den Nutzen haben will, muss Risiken managen. Und doch bleibt das Risikomanagement in der Praxis oft hinter seinen Möglichkeiten zurück. Die Haltung Es wird schon gut gehen muss von einem gleichsam professionellen Umgang mit Risiken wie auch einer pragmatischen Umsetzbarkeit abgelöst werden. Tobias Drugowitsch Jeder von uns geht im Laufe seines Lebens Risiken ein ob bewusst oder unbewusst. Den bewussten Umgang mit Risiken im Alltag, wie das Anschnallen im Auto oder das Überqueren einer Straße am Fußgängerübergang, üben wir, ohne uns große Gedanken darüber zu machen. Die meisten von uns versuchen sich auch vor bekannten Risiken zu schützen, wie etwa mit Impfungen vor Fernreisen, Erste-Hilfe-Kursen, Versicherungen etc. Wenn für unseren Alltag schon gilt Gefahr erkannt Gefahr gebannt, warum kommt im Projektmanagement das Risikomanagement oft zu kurz frei nach der Devise no risk no fun?

2 Risiken identifizieren Risiken analysieren und bewerten Risikomaßnahmen planen Risikomaßnahmen umsetzen und controllen zu jedem Controlling-Zyklus Projektstart Projektbeauftragung Projektcontrolling Projektkrise Projektabschluss Projektevaluierung Projektkoordination Projektmarketing Abb. 1: Vorgehensweise Risikoanalyse Dabei sind gerade Projekte aufgrund ihrer relativen Einmaligkeit, Komplexität und Dynamik ja schon per se mit Risiken behaftet. Generell werden im Projektmanagement Risiken als potenzielle (positive oder negative) Abweichungen bezüglich Qualität, Leistungen, Terminen, Ressourcen oder Kosten interpretiert. Also als Ereignisse im Laufe des Projektlebenszyklus, die eintreten können, aber nicht müssen, und die nega tive Auswirkungen auf definierte Projektziele und/oder den gesamten Projekterfolg haben (PMCC-Risikoverständnis). Die Haltung Es wird schon gut gehen muss also von einem professionellen Umgang mit Risiken abgelöst werden schließlich kann der Eintritt Kosten erhöhen, Bearbeitungszeiten verlängern, die Zielerreichung gefährden oder sogar den Abbruch eines gesamten Projektes bewirken. Dennoch bleibt das Risikomanagement in der Praxis oft hinter seinen Möglichkeiten zurück. Risikomanagement ist Projektmanagement für Erwachsene (Tom DeMarco) Die Risikoanalyse im Rahmen des Projektmanagements hat zum Ziel: Risiken im fortlaufenden Projekt zu erkennen, zu analysieren und zu bewerten, also die Wahrscheinlichkeit des Eintreffens der Risiken mit den daraus resultierenden Folgen zu ermitteln, sowie Maßnahmen abzuleiten und diese zu verfolgen (vgl. Abb. 1). Der im Folgenden dargestellte Risikomanagementprozess konzentriert sich auf die Maßnahmen, die mit geringem

3 Was wäre das Leben, hätten wir nicht den Mut, etwas zu riskieren!? (Vincent van Gogh) Aufwand den höchsten Nutzen erzeugen. Die Risikoanalyse bietet noch viele weitere Aspekte, doch der pragmatische Zugang ist hier bereits gut abgedeckt. 1. Risiken identifizieren Der erste Schritt zur Durchführung einer Risikoanalyse besteht darin, Risiken zu erkennen. Dieser Schritt sollte bereits grob vor dem Projektstartprozess, also in der Projektbeauftragung/-initiierung erarbeitet werden. Eine systematische Aufarbeitung auch um innerhalb der Projektorganisation eine einheitliche Sichtweise bezüglich potenzieller Gefahren und Probleme herzustellen erfolgt, sobald alle Projektpläne vorliegen, insbesondere: der Projektstrukturplan (technisch-inhaltliche Risiken), die Stakeholderanalyse (soziale Risiken) sowie der Termin-, Ressourcen- und Kostenplan (terminliche und monetäre Risiken). Aus der Sicht der Projektbeteiligten bedeutet ein Risiko vor allem Unsicherheit und Unsicherheiten und Variablen sind die Erzfeinde jeder Planung. Daher werden innerhalb des Risikomanagements alle möglichen Risiken aufgelistet und bereits im Vorfeld in die Planung einbezogen, um mögliche negative Überraschungen mitten im Projektverlauf möglichst zu vermeiden. Jedoch: Es genügt nicht, Risiken nur zu Beginn eines Projektes zu identifizieren und Gegenmaßnahmen festzulegen. Risikomanagement muss als eine Kernaufgabe über die gesamte Projektdauer begriffen werden. Das Risikomanagement sollte in einem Projekt ein kontinuierlicher Prozess sein! Der Grund: Risiken fallen weg, Risiken kommen hinzu, und Risiken müssen durch eine fortlaufend neue Ausganssituation neu bewertet werden. Um nun ein Risiko zu identifizieren, ist der einfachste Weg, auf Basis der vorliegenden Pläne mit dem Team gemeinsam einen Risikofall zu konstruieren und zu abstrahieren. Das heißt zum Beispiel, dass für einen das Projekt gefährdenden Verlust eines Knowhow-Trägers nicht ein potenzieller Flugzeugabsturz das Risiko, sondern vielmehr eine Ursache unter vielen für den Verlust des Know-how-Trägers darstellt. Nun gilt es nicht auf alle möglichen Ursachen einzugehen oder eine Top-5- Ursachen-Liste zu erarbeiten, sondern abstrakt von einer Pauschalursache für den Know-how-Verlust zu sprechen. Wichtig ist, die Begriffe Risiko und Ursache mit dem Team im Konsens zu erarbeiten. Die einfachste Art der Risikoidentifizierung ist es, Risiken im Team mithilfe von Moderations karten zu sammeln. Hilfreich kann hier bereits eine Differenzierung (Clusterung) sein, in z. B. technische, qualitative Risiken terminliche Risiken kaufmännische Risiken 2. Risiken analysieren und bewerten Nun geht es im zweiten Schritt darum, die einzelnen Risiken selbst sowie die Risikoeffekte Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung zu bewerten. Diese Bestimmung der beiden Werte pro identifiziertem Risiko stellt auch die größte Herausforderung dar. Fragen, die hierbei helfen, sind: 1. Eintrittswahrscheinlichkeit: Wie wahrscheinlich tritt dieses Risiko mit der beschriebenen Ursache tatsächlich ein? 2. Auswirkungen: Welche Auswirkungen hat das beschriebene Risiko auf meine definierten Ziele oder den Projekterfolg insgesamt?

4 1 Risiken identifizieren Basis Projektpläne 2 Risiken bewerten Auswirkungen und Wahrscheinlichkeiten RISIKEN Risiken Risikokosten % Risikobudget Pönale , , Ausfall Lieferung , , Akzeptanz , , Abb. 2: Risiken analysieren und bewerten Ein Vorschlag zur Vereinfachung dieser beiden Kategorien: Eintrittswahrscheinlichkeit und Schaden in einem ersten Schritt mit den Ziffern 1 bis 4 bewerten (dies vereinfacht die Herangehensweise, bevor wir die Themen mit prozentuellen Wahrscheinlichkeiten und Risikokosten hinterlegen): 1: (sehr) unwahrscheinlich (sehr) zu vernachlässigen, unkritisch 2: wahrscheinlich in Teilen kritisch (mit negativer Auswirkung) 3: sehr wahrscheinlich kritisch (mit deutlich beeinträchtigender Auswirkung) 4: hochwahrscheinlich projektgefährdend Mit dieser einfachen Bewertung werden alle identifizierten Risiken im Team diskutiert, bei Unsicherheiten hilft ein Vergleich des gerade betrachteten Risikos mit den bereits bewerteten. Oft genügt eine solche Quantifizierung der Risiken; für eine detaillierte Aufarbeitung werden die Risiken beschrieben und die daraus resultierenden Risikokosten abgeleitet. In einem weiteren Schritt werden die Eintrittswahrscheinlichkeiten in Prozenten definiert, woraus sich schließlich das Risiko budget ableiten lässt. Dieses Risikobudget ist sodann stets auch Bestandteil des Projektbudgets. Neben den monetären Auswirkungen werden in der Regel auch mögliche zeitliche oder qualitative Auswirkungen identifiziert. Nun können wir unsere bewerteten Risiken clustern d. h. Überlegungen anstellen, für welches Risiko (welche Risikogruppen) präventive und/oder korrektive Maßnahmen zu setzen sind (geringe Eintrittswahrscheinlichkeit und geringes Schadensausmaß benötigen keine Maßnahmen, diese werden selbst getragen). 3. Risikomaßnahmen planen Für Risiken mit mittlerer/hoher Ausprägung werden nun präventive (vorbeugende) Maßnahmen abgeleitet, die mit folgenden Strategien einhergehen:

5 Risiken identifizieren Risikomaßnahmen umsetzen und controllen Identifiziertes Risiko Nicht identifiziertes Risiko Restrisiko Risiken analysieren und bewerten vermeiden vermindern verlagern selbst tragen Risikomaßnahmen planen Abb. 3: Maßnahmen planen und umsetzen vermeiden (z. B. durch Änderung der Projektziele und -inhalte) vermindern (z. B. durch verstärkte Projektkommunikation) verlagern (z. B. an den Auftraggeber) akzeptieren/selbst tragen (nur bei unbedeutenden Risiken) Je nachdem, welche Strategie das Projektteam verfolgen möchte, gibt es mehrere Alternativen für Maßnahmen. Bitte hier immer den Aufwand/die Kosten dem Nutzen (der Vermeidung oder Verminderung der Auswirkung) gegenüberstellen, um sinnvolle Ideen umsetzen zu können. Zusätzlich zu den präventiven Maßnahmen ist auch die Definition korrektiver Maßnahmen, also der Maßnahmen bei Risikoeintritt ( Notfallplan ), sinnvoll. 4. Risikomaßnahmen umsetzen und controllen Nun geht es an die tatsächliche Umsetzung der präventiven Maßnahmen für die definierten Risiken. Auch die erneute Bewertung ist unter dem Aspekt interessant, ob die Maßnahme das Risiko in der Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder in der Auswirkung beeinflusst hat. Beim Controllen der Risikomaßnahmen stellt sich die Frage, ob im Laufe des Projektlebenszyklus neue Risiken hinzugekommen sind, zuvor betrachtete weggefallen (weil nicht eingetreten) und die be stehenden sich verändert haben (in Wahrheit noch einmal Schritt 1 bis 4).

6 In der Literatur und Geschichte gibt es noch das sogenannte nicht erkannte Restrisiko. Es kann immer etwas passieren, mit dem niemand gerechnet hat oder das bisher noch nie eingetreten ist (z. B. Tsunami Fukushima 2011). Diese Risiken müssen wir im Eintrittsfall immer akzeptieren. DI (FH) Tobias Drugowitsch Partner, Senior Consultant M 0043 / 676 / E tobias.drugowitsch@pmcc-consulting.com Wer Honig will, muss mit Bienen umgehen können Projekte ohne Risiken gibt es nicht wer den Nutzen haben will, muss Risiken managen. Genauso wenig gibt es eine absolute Sicherheit durch Risikoanalyse, aber sie stellt einen guten Mittelweg zwischen wird schon gut gehen und alles wird schiefgehen dar.