Projektmanagement. 6 Risikomanagement. Werner Lenk

Transkript

1 Projektmanagement 6 management Werner Lenk

2 Was sind Risiken? Risiken sind Ereignisse oder Situationen deren Eintritt Gefährdungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt, einzelne Projektziele, Ergebnisse oder Projektereignisse verursachen können. + Das bewusste Eingehen von Risiken ist Bestandteil jeder Geschäftstätigkeit. Mit dem verbunden ist immer eine Chance auf... Daher scheuen wir nicht das sondern die Verluste! + Risiken wirken auf: Leistungsumfang, Kosten und Termine, Qualität 6-8

3 Was ist management in Projekten? + Hier geht es darum, Störereignisse, die + die Erreichung des Projektzieles gefährden und / oder behindern könnten, + frühzeitig zu identifizieren und + Maßnahmen einzuleiten, die den Eintritt dieses Störereignisses verhindern können, + sowie Chancen zu erkennen und wahrzunehmen. Kann der Eintritt von Störereignissen nicht sinnvoll durch vorbeugende Maßnahmen verhindert werden, dann sollten Notfallmaßnahmen definiert werden, die bei Eintritt des Störereignisses eingeleitet werden können, um die Auswirkungen auf die Projektziele möglichst gering zu halten. management bedeutet Aufwand, schützt aber das Projektergebnis (wie bei einer Versicherung). 6-9

4 Rechtliche und Regulative Anforderungen KonTraG Gesetz über die Verbindlichkeit der Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, Germany 1998 Sarbanes-Oxley Act (SOA) Ein Gesetz um Anleger durch Steigerung der Genauigkeit und Vertrauenswürdigkeit von Unternehmensinformationen zu schützen. USA 2002 Basel II Basel Committee on Banking Supervision capital adequacy framework in G10 countries, 1999 COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway commission) enterprise risk management framework Ein Verbund unentgeldlich arbeitender Fachleute des privates Sektors zum Zweck der Erhöhung der Qualität von Geschäftsberichten durch Grundsätze zur Geschäftsethik, effektivere interne Kontrollen und Corporate Governance, USA 2003 King report AS/NZ 4360 Australian, New Zealand Risk Management Standard, 1999 Turnbull report Guidance for directors on the combined code of the Committee on Corporate Governance, London 1999 Best practice on corporate governance, South Africa

5 management Stil (Toleranz) ignorant Cowboy bewußt Kontrolliert handelnder Unternehmer Eingehen von Risiken avers graue Maus penibel Bürokrat Ergebnis- für die Organisation Hoch Erhöht Gering Kontrolle Der management Stil des Projektmanager sollte eine Balance zwischen Kontrolle und eingegangenem darstellen. bewusste Projektmanager können die im liegende Chancen konsequent nutzen. 6-18

6 Prozessschritte des managements Die einzelnen Aufgaben des management sind über die verschiedenen Projektphasen verteilt. + Das management ist aber ein eigener, strukturierter Prozess, der ein elementarer Teil des Projektmanagements ist. + Das management besteht aus 5 Prozessschritten managementplanung Analyse identifikation bewältigungs- planung Überwachung und Steuerung Das management führt zu einer Anpassung des Projektmanagementprozesses, und damit des PSP mit neuen Aufgaben, Abhängigkeiten und Kosten. Die durch vorbeugende Maßnahmen entstehenden Kosten müssen kleiner als die kosten sein. 6-21

7 Zusammenwirken der Prozessschritte des managements Überwachung und Steuerung kann einen Rücksprung zu einer beliebigen früheren Phase des management Prozesses bewirken: + Typische Gründe für den Sprung in frühere Prozessphasen: Analyse neuer Risiken Neubewertung von bereits bekannten Risiken Abschluss von Risiken die endgültig behandelt wurden.. management - planung identifikation Qualitative und Quantitative Analyse bewältigungs planung Überwachung und Steuerung Wenn neue Risiken entdeckt werden, spring man bis zur management Planung zurück, was auch immer die Konsequenzen für den Projektplan sind! 6-23

8 Dokumentation des managementplans Für alle erkannten und bewerteten Risiken werden die Gegenmaßnahmen, Frühindikatoren bzw. Verantwortlichen dokumentiert. register: 6-27

9 Typische Projektrisiken Technische Risiken Einsatz neuer Technologien Fehlende Erfahrung mit der Entwicklungsumgebung Falsche Systemarchitektur Schnittstellen nicht kompatibel Wechsel der Technologie Geplante Lösung ist technisch nicht umsetzbar Kommunikations Risiken Unterschiedliche Begrifflichkeiten Unterschiedliche Kulturen Unklare Teilaufträge Management Risiken Keine Projektunterstützung durch das Management Zu wenige Ressourcen für alle laufenden Projekte Strategiewechsel des Unternehmens Projekt wird zum Spielball Personelle Risiken Keine Motivation Konflikte im Team Nicht ausgebildeter Projektmanager Mitarbeiterfluktuation Nicht zur Verfügung stehende Mitarbeiter Ausfall von Erfahrungsträgern Projekt Risiken fehlerhafte Planung (Arbeitspakete, Kosten, Termine ) falsche Annahmen bei Projektauftrag wechselnder Projektumfang Finanz Risiken Budgetkürzungen Wechselkursschwankungen Vertragsklauseln Lieferanten sind unzuverlässig, fallen aus oder liefern Produkte minderer Qualität 6-32

10 bewertung: Eintrittswahrscheinlichkeit - Zur Priorisierung der Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken wird z.b. ein Modell aus 4 Leveln eingesetzt: Mögliches Modell: Einstufung Verbale Beschreibung Maßstab Sehr hoch Eintritt des Ereignisses sehr wahrscheinlich > 50% Hoch Eintritt des Ereignisses wahrscheinlich 25-50% Erhöht Eintritt des Ereignisses möglich 5-25% Gering Eintritt des Ereignisses (sehr) unwahrscheinlich < 5% 6-37

11 Qualitative Analyse Level zur Bewertung der auswirkung + Für die verschiedenen Arten des s sind unterschiedliche Bewertungskriterien für die Priorisierung anzulegen. Einstufung Termin Budget Inhalt Qualität Maßstab Sehr hoch Verzögerung Projektende > 12 Wochen Überschreitung > 20% Keine Abnahme durch Kunden oder Kunde wird Projekt abbrechen Fehlerrate macht Anwendung unmöglich > 50% Hoch Projektverzug 7-12 Wochen Überschreitung 10-20% Kundenanforderung nicht erfüllt, Abnahme gefährdet, Gesamtprojekt gefährdet Fehlerrate beeinträchtig die Anwendung wesentlich 25-50% Erhöht Projektverzug 3-6 Wochen Überschreitung 3-10% Kundenanforderung nicht erfüllt, Abnahme jedoch möglich Fehlerrate führt zur Beeinträchtigung in der Anwendung 5-25% Gering Projektverzug < 3 Wochen Überschreitung < 3% Kundenanforderung nur unwesentlich beeinträchtigt, Abnahme jedoch sicher Fehlerrate unwesentlich < 5% 6-39

12 Priorisierung Bewertung der einzelnen Risiken erfolgt in Form einer matrix Eintrittswahrscheinlichkeit Sehr hoch Hoch 4 Erhöht Gering 3 4 matrix = Priorität Gering Erhöht Hoch Sehr hoch Auswirkung Gesamt 6-40

13 Quantitative Analyse wert = wahrscheinlichkeit x auswirkung Der wert ist die Multiplikation der Eintrittswahrscheinlichkeit mit der wahrscheinlichen Schadenshöhe, gemessen in. Wahrscheinlichkeit 60% = Sehr hoch 40% = Hoch 40% = Hoch 20% = Erhöht 5% = Gering 5% = Gering Auswirkung 10,000 2,000 10,000 50,000 20, ,000 = wert Brutto-Schadenshöhe 6-41

14 -Behandlung Als Reaktion auf die Bewertung sind vorbeugende Maßnahmen oder Notfallplanungen durchzuführen. + Es ist in jedem Fall eine verantwortliche Person zu identifizieren, die mit der Verfolgung der entwicklung beauftragt wird. + Die Planung des managements wird in einem eigenständigen management-plan zusammengefasst, der im Laufe des Projektes fortlaufend aktualisiert wird. + Konzentration auf die TOP 5-Risiken: Nicht verzetteln! Durch verschieden Arten von Maßnahmen wird die Eintrittswahrscheinlichkeit eines s reduziert: Präventionsmaßnahmen das Schadensausmaßes eines s reduziert: Vorsorgemaßnahmen (Katastrophenplan) oder das getragen, weil die Maßnahmen zu aufwändig wären. Verhältnismäßigkeit zwischen Schadenshöhe / Eintrittswahrscheinlichkeit und Aufwand / Kosten der Maßnahmen muss gesichert sein Die durch vorbeugenden Maßnahmen entstehenden Kosten müssen kleiner sein als die Kosten die sich durch das ergeben werden (Schadenskosten). 6-44

15 Strukturierte Bearbeitung von Risiken Stufenweiser Risiken Abbau Gesamt Ohne Steuerung Vermeidung z.b. durch Veränderung des Projektumfangs Vermindg. z. B. durch Verminderung der ermittelten Kontrollschwächen Begrenzung z. B. durch Alternativen beim Scheitern des Projekts Verlagerung z. B. durch Vereinbarung von Schadensersatzansprüchen Akzeptabel?? Restrisiko 6-46

16 vorsorge betreiben Während des Projektes wird regelmäßig erneut eine - Analyse durchgeführt. management- planung identifikation Qualitative und Quantitative Analyse bewältigungs planung + Es wird geprüft, ob sich neue Risiken ergeben haben, auf die reagiert werden muss Risiken eingetreten sind Überwachung und Steuerung sich neue Erkenntnisse zu vorbeugenden Maßnahmen ergeben haben sich durch die analyse Auswirkungen auf die Planung des Projektes ergeben + überwachung ist eine andauernder Aufgabe im Projekt und damit auch andauernde Punkte auf jeder Agenda eines Projektmeetings oder Steering Committee Sitzung. 6-52