Markterfolg durch Innovationsmanagement - IT-Dienstleister in Deutschland

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1 Markterfolg durch Innovationsmanagement - IT-Dienstleister in Deutschland 2. Lernlaboratorium des integro-projektes, Sozialforschungsstelle Dortmund, ZWE der TU Dortmund 5. November 2009 Gudrun Schlaphorst enterpriser GmbH & Co. KG Gudrun.Schlaphorst.@enterpriser.de

2 Ergebnisse einer Analyse des Innovationsmanagements bei IT- Dienstleistungsunternehmen in Deutschland Wir haben eine Feldstudie zur Standortbestimmung der Service- Innovation bei IT- Professional Service Unternehmen in Deutschland durchgefåhrt. Die Befragung basierte auf einem Best-Practice-Modell, dessen GÅte mit der Studie verifiziert wurde. Die Ergebnisse der Feldstudie zeigen erhebliche Verbesserungspotenziale bei der Innovationsstrategie und im Innovationsmanagement von IT-Dienstleistungsfirmen in Deutschland. Die identifizierten Einflussfaktoren får den Innovationserfolg kçnnen einzelne Unternehmen verwenden, um ihr Innovationsmanagement zu reflektieren und sich mit anderen Unternehmen der Branche zu vergleichen. Daraus wiederum lassen sich dann konkrete Handlungsoptionen für Unternehmen ableiten. Éber die Handlungsempfehlungen får einzelne Unternehmen hinaus konnten übergreifende Handlungsfelder får die IT-Branche abgeleitet werden, die der gesamten Branche zugute kommen kçnnen.

3 Wir haben eine Standortbestimmung der Service- Innovation bei IT- Professional Service Unternehmen in Deutschland durchgeführt Ziel der Studie war es, 1. Erkenntnisse über den Stand der Service-Innovation bei ITK Service Anbietern in Deutschland zu gewinnen 2. den Zusammenhang zwischen Reife des Innovationsmanagements und Business Performance aufzuzeigen 3. den Stand des Innovationsmanagements der ITK-Service-Anbieter im Vergleich zu deutschen Dienstleistungsunternehmen einzuschätzen 4. Handlungsoptionen für ITK-Service Unternehmen zur Verbesserung ihrer Service-Innovation aufzuzeigen 5. politische Handlungsfelder für die deutsche IT-Service-Branche bzgl. Ausbau ihrer Stellung als Innovator in einem globalen Markt zu identifizieren

4 Gemeinschaftsprojekt von 3 Kooperationspartnern aus Wirtschaft, Wissenschaft und der Verbandslandschaft: enterpriser GmbH & Co. KG. Jürgen Samuel Gudrun Schlaphorst Initiatoren der Studie Durchführung der Befragung Auswertung und Publikation BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und Neue-Medien e.v. Dr. Mathias Weber Unterstützung und Begleitung der Studie über die Arbeitskreise Mitwirkung bei der Befragung und Veröffentlichung der Ergebnisse über die Gremien des BITKOM Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship der European Business School Prof. Dr. Peter Russo Mitwirkung bei der Gestaltung der Befragung und der statistischen Auswertung Sicherstellung der wissenschaftlichen Vorgehensweise

5 Steckbrief für die Durchführung der Studie Zielgruppe: IT-Service Unternehmen mit >50 Mitarbeiter (mit einigen Ausnahmen): BITKOM-Mitglieder und Adressbestand der Sales People GmbH Stichprobe: 1243 Unternehmen angesprochen RÅcklaufquote 213 (17,1%) Ablauf Zweistufige Befragung: 1. Online-Fragebogen mit telefonischem Nachfassen (August/September 2008) durch die Agentur Sales People (Mannheim) 2. Strukturiertes Telefoninterview bei 30 ausgewñhlten Teilnehmern (September/Oktober 2008) durch G. Schlaphorst und J. Samuel VerÇffentlichung: Anfang Februar 2009 Åber das Eito-Portal des BITKOM Research GmbH

6 Die Antworten waren nach UnternehmensgrÄÅe und Portfolio gut balanciert 25% 24% Verteilung Portfolio- und Größenklassen BITP ITB ITSP 80 22% 19% 32% SSW 60 17% 30% SSW ITSP 17% ITB Kategorisierung anhand LÑnendonk-Listen SSW = Standard-Software-Unternehmen überwiegend mit Standard-Software-Produktion, -Vertrieb und - Wartung ITB = IT-Beratungs- und Systemintegrations-Unternehmen Überwiegend DV-Beratung, Individual-Software-Entwicklung und Systemintegration. ITSP = IT-Service Unternehmen Überwiegend IT-Dienstleistungen, z.b. Outsourcing, ASP, RZ- Services BITP = Business Innovation/Transformation Partner Beratung und Dienstleistungen von Business Process Consulting bis Betrieb % 19% 27% 27% 20% 33% 13% 33% < bis 1000 > 1000 BITP

7 Die Befragung basierte auf einem Best-Practice -Modell fñr Innovationssysteme Innovationsstrategie Markt- & Techno Trends, Kunden- Anforderungen Aktuelles Innovations- System Innovations- Ziele Anforderungen an Innovations- System Transformations -Plan Service-Innovationssystem Positionierungs -Dimension Portfolio- Dimension Potenzial- Dimension Prozess-Rollen- Dimension Performance- Dimension Service Markt (Nachfrage) Angebot Potenziale Prozess der Leistungserbringung Ergebnis

8 die Studie hat die GÑte des Modells bewiesen! ModellgÑte: Insgesamt können 55% der Innovations- Performance über diese Einflussgrößen erklärt werden! mance Portfolio Positionierung Potential Prozess Perfor- Starker Zusammenhang Mittlerer Zusammenhang Schwacher Zusammenhang

9 Innovationsstrategie: Unternehmen wollen innovativer sein, als sie es aktuell sind oder als sie wahrgenommen werden. Anspruch an die Wahrnehmung des Unternehmens als innovativer Serivce-Anbieter (n = 211) Einschätzung der Markt-Wahrnehmung des Unternehmens als innovativer Service-Anbieter (n = 210) Dennoch haben die befragten Unternehmen häufig keine explizite Innovationsstrategie. Wenn Innovationsziele existieren, sind diese häufig unkonkret und nicht quantifiziert. Demzufolge ist es schwierig, die Innovationsaktivitäten zu steuern.

10 Innovations-Ziele sind aber häufig unkonkret und nicht quantifiziert Innovationsziele (n=177, Mehrfachnennungen möglich) Umsatz neue Services Innovationserfolgsquote Dauer Serviceentwicklung F&E-Quote Sonstiges keine Relevanz keine Angabe Umsatz mit neuen Services überdurchschnittlich bei großen Unternehmen Innovationserfolgsquote unterdurchschnittlich bei großen Unternehmen Tiefeninterviews zeigen, dass Innovationsziele selten wirklich gemessen werden. Demzufolge ist es schwierig, die Innovationsaktivitäten zu steuern.

11 Viele Unternehmen sind mit ihrer Innovations-Performance nicht zufrieden! Die Hälfte der befragten Unternehmen entwickelt nicht genug vermarktbare neue Services. Große Unternehmen sind weniger zufrieden mit ihrer Innovation als KMUs. Software-Unternehmen sind wesentlich zufriedener als Beratungsunternehmen und IT- Service-Provider. Ältere Unternehmen sind weniger zufrieden als junge. Es gibt erhebliche Verbesserungspotentiale.

12 Gründe, z.b.: Kunden werden zu wenig in die Entwicklung einbezogen! Die Berücksichtigung von Kundenanforderungen und die Einbeziehung von Kunden bei der Serviceentwicklung stellt ein Verbesserungspotential für die Marktfähigkeit neuer Services und damit den Innovationserfolg dar.

13 Bei groåen Unternehmen ist Innovation nur unterdurchschnittlich im Wertesystem verankert 100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% Innovation ist im Wertesystem verankert. keine Angabe Nein Ja

14 gräåtes Verbesserungspotenzial bei groåen Unternehmen liegt in der Innovationskultur! 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Bei allen Mitarbeitern gibt es ein hohes Maß an Motivation und Engagement für neue Themen. Gesamt < > 1000 SSW ITB ITSP BITP bis 10 Jahre > 10 Jahre keine Angabe

15 Netzwerke und Partner werden wenig genutzt! 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Externe Netzwerke (z.b. zu Universitäten und Instituten) und/oder Partner sind in die Generierung neuer Service - Ideen bzw. Entwicklung neuer Services involviert. Gesamt < > 1000 SSW ITB ITSP BITP bis 10 Jahre > 10 Jahre keine Angabe

16 Bei kleinen/mittleren Unternehmen gibt es Nachholbedarf bei Organisation und Finanzierung des Innovationsprozesses! Ideensammlung/-bewertung Service-Entwicklungsprozess 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 69% 70% 65% 73% 68% 71% 73% 63% 69% 68% 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 54% 40% 63% 77% 62% 49% 54% 53% 44% 57% Steuerung Innovationsprozess Finanzierungsmodell Service-Entwicklung 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 66% 61% 67% 77% 64% 65% 66% 69% 67% 65% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 33% 29% 33% 47% 34% 24% 39% 39% 39% 31%

17 Die Feldstudie zeigt erhebliche Verbesserungspotenziale im Innovationsmanagement von deutschen IT-Dienstleistungsfirmen Unternehmen wollen innovativer sein, als sie es aktuell sind oder als sie wahrgenommen werden. Dennoch haben die befragten Unternehmen hñufig keine explizite Innovationsstrategie. Innovationsziele sind hñufig unkonkret und nicht quantifiziert. Demzufolge ist es schwierig, die InnovationsaktivitÑten zu steuern. Viele Unternehmen sind mit ihrer Innovations-Performance nicht zufrieden. Die Performance von Innovation wird allerdings fast nirgends gemessen. Große Unternehmen haben im Branchendurchschnitt das grçöte Potenzial bzgl. der Verbesserung ihrer Innovationskultur, um Engagement und Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Kleine und mittlere Unternehmen beklagen einen Mangel an hochqualifizierten Mitarbeitern. Nachholbedarf zeigt sich auch bei der Organisation des Innovationsprozesses selbst, v.a. beim Service-Entwicklungsprozess. Kleinere Unternehmen haben Schwierigkeiten, ihre Innovationen systematisch zu finanzieren. GroÖe Chancen, um den Innovationsprozess voranzutreiben, bietet die stñrkere Nutzung von Netzwerken mit UniversitÑten und Instituten sowie Partnern auöerhalb des Unternehmens.

18 Ein Innovationsindex hilft Unternehmen, ihren Innovationserfolg im Vergleich mit ihrer Peer-Group messbar zu steigern.

19 Ein Innovationsindex hilft Unternehmen, ihren Innovationserfolg im Vergleich mit ihrer Peer-Group messbar zu steigern. 100,00 Benchmark in der Größenklasse ,00 90,00 85,00 80,00 75,00 70,00 65,00 Gesamt Best in Class Ihr Unternehmen Champions 60,00 55,00 50,00 Positionierung Prozess Potentiale Performance

20 Ein Innovationsindex hilft Unternehmen, ihren Innovationserfolg im Vergleich mit ihrer Peer-Group messbar zu steigern. 100,0 Benchmark in der Größenklasse > ,0 90,0 85,0 80,0 75,0 70,0 65,0 Gesamt Best-in-Class Ihr Unternehmen Champions 60,0 55,0 50,0 Positionierung Prozess Potentiale Performance

21 Handlungsoptionen zur Steigerung des Innovationserfolgs Die identifizierten Einflussfaktoren får den Innovationserfolg kçnnen einzelne Unternehmen verwenden, um ihr Innovationsmanagement zu reflektieren und Verbesserungsbereiche zu erkennen und sich mit Innovations-Champions oder Bestin-Class-Unternehmen der Branche zu vergleichen. Daraus wiederum lassen sich dann konkrete Handlungsoptionen für Unternehmen ableiten. Éber die Handlungsempfehlungen får einzelne Unternehmen hinaus konnten fånf übergreifende Handlungsfelder får die IT-Branche abgeleitet werden, die der gesamten Branche zugute kommen kçnnen: 1. Forcieren von Best Practices im Innovationsmanagement, 2. Forcieren von Innovations-Netzen, 3. FÇrderung der Innovationskultur, 4. Sicherstellung der VerfÅgbarkeit ausreichender FachkrÑfte am Personalmarkt und 5. FÇrderung von Finanzierungsmodellen får Innovation.

22 Vielen Dank! Gudrun Schlaphorst enterpriser GmbH & Co. KG