Wettbewerbsvorteile durch Personalbeschaffung und -auswahl

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1 Wettbewerbsvorteile durch Personalbeschaffung und -auswahl Wie schweizerische Unternehmen Personal gewinnen und selektionieren. Robert Zaugg und Norbert Thom Fehler bei der Stellenbesetzung können nicht nur zu hohen finanziellen Einbussen führen, sondern bedeuten oft auch einen erheblichen Goodwill-Verlust auf der Kundenseite sowie eine Beeinträchtigung des Betriebsklimas. Führungskräfte beeinflussen die Motivation und dadurch auch die Produktivität ihrer Mitarbeitenden massgeblich. Mittels einer breit angelegten Studie bei über 800 Personalexperten hat das Institut für Organisation und Personal der Universität Bern (IOP) erforscht, wie schweizerische Unternehmen bei der Personalbeschaffung und -auswahl vorgehen. Die Studie wurde durch die Schweizerische Gesellschaft für Personal-Management (SGP) gefördert. Personalbeschaffung und -auswahl als Kernaufgaben des Personalmanagements Die Gewinnung und Auswahl von Mitarbeitenden stellen Kernaufgaben des Personalmanagements dar. Diejenigen Aufgaben, die überwiegend in die Zuständigkeit der Personalabteilung fallen, sind durch ein gemeinsames Merkmal gekennzeichnet. Für ihre Durchführung ist in der Regel ein spezifisches personalwirtschaftliches Fachwissen erforderlich (Beispiele: Entwicklung von Suchstrategien oder Durchführung psychologischer Tests). Vorgesetzte in der Linie beteiligen sich primär dann am Beschaffungsprozess, wenn es darum geht, wichtige Entscheidungen (z. B. über den Personalbedarf) zu treffen, oder wenn stellenbezogenes Fachwissen erforderlich ist. Eine häufige Kooperation zwischen der Personalabteilung und der Linie ist bei der Erstellung der Anforderungsprofile, bei Vorstellungsgesprächen und beim Treffen des Einstellungsentscheides zu beobachten. Die Erstellung graphologischer Gutachten wird in 45 Prozent und die Durchführung von Assessment Centern in 37 Prozent der Fälle an externe Berater delegiert. Imageforschung ist notwendig Abgesehen von der Anforderungsermittlung und der Personalbedarfsplanung kommen alternative Instrumente der Informationsgewinnung vergleichsweise selten zur Anwendung. Nur 17 Prozent der befragten Unternehmen führen beispielsweise eine systematische Arbeitsmarktforschung durch. Es ist zu vermuten, dass viele Personalverantwortliche eine eher intuitiv-unsystematische Arbeitsmarktbeobachtung betreiben. Die statistische Analyse zeigt, dass Personalforschung und Arbeitsmarktforschung mit zunehmender Unternehmensgrösse häufiger eingesetzt werden. Die Konkurrenzanalyse als kostengünstiges und relativ einfach anwendbares Instrument fin- Zaugg/Thom, Universität Bern

2 det hingegen vor allem bei Kleinunternehmen Verwendung. Nur gut ein Drittel der befragten Unternehmen führen eine Imageforschung durch. Dieses empirische Resultat steht im Widerspruch zur grossen Bedeutung, die dem Unternehmensimage im Zusammenhang mit der Personalgewinnung beigemessen wird. Wenn Unternehmen ihr Image gezielt beeinflussen wollen (z. B. mittels Personalmarketing- Massnahmen), müssen sie zuerst Informationen über ihr Image am Arbeitsmarkt sammeln. Der Anteil von Unternehmen mit Imageforschung ist in der Bankbranche mit 53 Prozent am höchsten und in der Metallindustrie mit 14 Prozent am tiefsten. Stellenanzeige als Königin der externen Rekrutierung Die Stellenanzeige gilt nach wie vor als Königin der externen Personalrekrutierung. Sie wird bei allen Mitarbeitergruppen am häufigsten eingesetzt. Als weitere Instrumente finden die Auswertung freier Bewerbungen (89 Prozent), die Anwerbung durch eigene Mitarbeiter (77 Prozent) und (insbesondere bei Lehrlingen und Universitätsabsolventen) die Kontakte mit Schulen (75 Prozent) oft Verwendung. Bei der Gruppe der Führungskräfte ist zudem der Einsatz von Personalberatern (Executive Search) sehr beliebt. Der höchste Beratereinsatz ist in der Maschinenindustrie (98 Prozent) zu beobachten. Demgegenüber nutzen nur 24 Prozent der öffentlichen Verwaltungen diese Dienstleistungen. Das Traineeprogramm kommt als Instrument zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität vor allem bei Universitätsabsolventen zum Einsatz und wird tendenziell häufiger vor grösseren Unternehmen angewandt. Auch Temporärbüros werden mit zunehmender Unternehmensgrösse vermehrt eingesetzt. Abbildung 1: Externe Personalbeschaffung in schweizerischen Unternehmen Auf dem innerbetrieblichen Arbeitsmarkt wird hauptsächlich mittels Direktansprache (85 Prozent), Personalentwicklung (83 Prozent) und informellen Kontakten (81 Prozent) rekrutiert. Stellenbörsen sind eher selten. Sie werden aber überdurchschnittlich oft von Banken und Versicherungen sowie von Grossunternehmen eingesetzt. Eine Differenzierung nach Mitarbeitergruppen zeigt, dass bei Lehrlingen und Arbeitern am häufigsten die innerbetriebliche Stellenausschreibung am Anschlagbrett angewandt wird. Die interne Beschaffung von Führungskräften basiert vornehmlich auf der Personalentwicklung (also auch der Laufbahnplanung) und der Direktansprache. Klassische Personalauswahl Bei der Selektion der Bewerber erfreut sich die Analyse der Bewerbungsunterlagen - insbesondere der Lebensläufe - grösster Beliebtheit. Es folgen das strukturierte Interview (85 Prozent) und die Referenzeinholung (79 Prozent). Bei über zwei Drittel der Unternehmen findet zudem das graphologische Gutachten Anwendung. Allerdings bestehen zwischen der Einsatzhäufigkeit in der Deutschschweiz (77 Prozent) und der Westschweiz (41 Prozent) sowie zwischen Industrie- (76 Prozent) und Dienstleistungsunternehmen (65 Prozent) zum Teil erhebliche Unterschiede. In der Gruppe der psychologischen Testverfahren weist der Persönlichkeitstest mit rund 42 Zaugg/Thom, Universität Bern

3 Prozent die grösste Einsatzhäufigkeit auf. Aufgrund einer schlechten Akzeptanz beim Bewerber wird hingegen in vielen Fällen auf die Verwendung eines Intelligenztests verzichtet. Abbildung 2: Personalauswahl in schweizerischen Unternehmen Die Standardinstrumente der Personalauswahl (Bewerbungsunterlagen und Vorstellungsgespräche) werden bei allen Mitarbeitergruppen eingesetzt. Während bei Arbeitern und kaufmännischen Angestellten die Analyse der Arbeitszeugnisse das Hauptinstrument darstellt, steht bei Universitätsabsolventen und Führungskräften eher die Analyse der Lebensläufe im Vordergrund. Diese Unterschiede sind allerdings nicht allzu stark ausgeprägt. Eine deutliche Differenzierung ergibt sich vor allem bei den ergänzenden Instrumenten. Während der Einsatz von graphologischen Gutachten und Persönlichkeitstests mit steigendem Qualifikationsniveau zunimmt, ist beim Instrument der Arbeitsprobe ein gegenläufiger Trend zu beobachten. Intelligenztests werden eher selten, dann aber entweder bei Lehrlingen oder Führungskräften angewandt. Die befragten Personalexperten sprechen der Analyse der Lebensläufe und dem strukturierten Interview die höchste Validität (Brauchbarkeit), Praktikabilität (Durchführbarkeit) und Akzeptanz zu. Der Vergleich der Bewertung von Anwendern und Nicht-Anwendern eines Instrumentes führt ebenfalls zu aufschlussreichen Erkenntnissen. Bei der Graphologie zeigt sich beispielsweise, dass die Bewertung der Anwender dieses Verfahren in allen Kriterien signifikant höher ausfällt. Die empirischen Daten lassen den Schluss zu, dass die Personalverantwortlichen vor allem diejenigen Instrumente positiv bewerten, mit denen sie selbst positive Erfahrungen gesammelt haben. Fazit 1: Klassische Instrumente Die untersuchten Unternehmen konzentrieren sich bei der Personalbeschaffung und -auswahl auf die klassischen Instrumente. Dieser empirische Befund lässt sich einerseits auf die gegenwärtige Arbeitsmarktsituation und andererseits auf die ausgeprägte Erfahrungsorientierung im Personalmanagement zurückführen. Spezialisierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass vor allem diejenigen Instrumente zum Einsatz kommen, die bereits bestens bekannt und hinreichend überprüft worden sind. Neue Verfahren müssen sich erst bei einigen Vorreitern bewähren (z. B. das Assessment Center bei der Credit Suisse) und werden dann von den anderen Unternehmen aufgenommen. Fazit 2: Differenzierung Die zum Einsatz kommenden Instrumente werden jeweils den spezifischen Bewerbergruppe angepasst. Es liegt also nahe, auch von einem Trend zur Differenzierung zu sprechen. Ähnlich wie in anderen Funktionen des Personalmanagements (z. B. Zaugg/Thom, Universität Bern

4 Entlöhnung und Arbeitszeitmanagement) hat dies zur Folge, dass sowohl die Anforderungen der Stelle (bzw. des Unternehmens) als auch die Fähigkeiten der Bewerber (bzw. Mitarbeiter) besser berücksichtigt werden können. Wie beim produktbezogenen Marketing ist eine Segmentierung aber nur dann möglich, wenn entsprechende Informationen über den Markt zur Verfügung stehen. Im Zusammenhang mit einer effektiven und effizienten Stellenbesetzung ist es für Unternehmen zunehmend wichtig, die Veränderungen in den Fähigkeitsprofilen (z. B. Wandel der Berufsbilder oder Wechsel von Lehrplänen) und die Veränderungen in den Bedürfnissen (z. B. Wertewandel) der Bewerber und Mitarbeiter zu kennen. Aus diesem Grund sollten im Interesse eine besseren Entscheidfindung die Massnahmen der Informationsgewinnung intensiviert werden. Fazit 3: Potential für Sozialinnovationen Die Trends zur erfahrungsgestützten Spezialisierung und Differenzierung in der Personalbeschaffung und -auswahl führen sicherlich zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Stellenbesetzungsentscheide. Die Praxis muss aber dennoch immer bereit sein, neue Konzepte zu entwickeln, diese auf ihre Zweckmässigkeit zu prüfen und bei Eignung einzusetzen. Neuerungen im Personalmanagement sind Sozialinnovationen. Sie helfen mit, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu erhalten bzw. zu steigern. Der Innovationsbedarf erstreckt sich auf den gesamten Prozess der Stellenbesetzung. Eine systematische Arbeitsmarktforschung ermöglicht beispielsweise ein zielgerichtetes Personalmarketing. Die als Benchmarking verstandene Konkurrenzanalyse liefert Anhaltspunkte für die Evaluation der eigenen Prozesse und unterstützt die Unternehmen bei der Suche nach neuen Lösungswegen. Bei einer - aus Unternehmenssicht - angespannten Arbeitsmarktsituation müssen ausserdem innovative Instrumente der Personalgewinnung zum Einsatz kommen, die auf die spezifischen Bedürfnisse der Zielgruppe abgestimmt sind. Die Tendenz zur verstärkten Internetpräsenz vieler Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt ist unverkennbar. Dies trifft insbesondere für technologieorientierte Unternehmen und Berufsgruppen zu. Mittels Beantwortung eines interaktiven Fragebogens können Bewerber heute schon selbst eine Grobselektion vornehmen. Es gilt zudem Auswahlverfahren zu entwickeln und anzuwenden, die eine Überprüfung der spezifischen Stellenanforderungen ermöglichen. Das Instrument der Arbeitsprobe (z. B. für Journalisten, Werbungs- und Informatikspezialisten) könnte in diesem Zusammenhang an Bedeutung gewinnen. Unternehmen müssen ihr personalwirtschaftlichen Instrumente laufend verbessern und erneuern. Die Verwirklichung eines innovativen und durchdachten Konzeptes der Personalbeschaffung und -auswahl stellt einen Wettbewerbsfaktor dar. (Quellenhinweis: Zaugg, Robert J. (1996): Integrierte Personalbedarfsdeckung. Ausgewählte Gestaltungsempfehlungen zur Gewinnung ganzheitlicher Personalpotentiale, Bern/Stuttgart/Wien 1996) Zaugg/Thom, Universität Bern

5 Zu den Autoren: Prof. Dr. Norbert Thom ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Die Lehr- und Forschungsschwerpunkte von Prof. Thom liegen in der organisatorischen Gestaltung, dem Personal- und Innovationsmanagement. Er leitete das Projekt zu Personalbeschaffung und -auswahl in schweizerischen Unternehmen. Dr. Robert Zaugg ist Mitglied des Kaders bei einer schweizerischen Bank und Lehrbeauftragter der Universität Bern. Er hat seine Doktorarbeit zum Themenbereich der Personalbeschaffung und -auswahl verfasst und bearbeitet ab 1998 ein Habilitationsprojekt am Institut für Organisation und Personal. Adresse der Autoren: Institut für Organisation und Personal der Universität Bern, Engehaldenstrasse 4, 3012 Bern, Tel. 031/ , Fax 031/ , Internet: Anzahl Zeichen: 9948 (ohne Information zu den Autoren) Anzahl Zeichen: (inkl. Information zu den Autoren) Zaugg/Thom, Universität Bern

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