Prozessorientierte Unternehmensführung

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1 Thilo Knuppertz/Uwe Feddern Prozessorientierte Unternehmensführung Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern

2 Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, vielen Dank, dass Sie dieses E-Book erworben haben. Damit Sie das Produkt optimal nutzen können, möchten wir Sie gerne auf folgende Navigationsmöglichkeiten hinweisen: Die Verlinkungen im Text ermöglichen Ihnen eine schnelle und komfortable Handhabung des E-Books. Um eine gewünschte Textstelle aufzurufen, stehen Ihnen im Inhaltsverzeichnis und im Register als Link gekennzeichnete Kapitelüberschriften bzw. Seitenangaben zur Verfügung. Zudem können Sie über das Adobe-Digital-Editions-Menü»Inhaltsverzeichnis«die verlinkten Überschriften direkt ansteuern. Erfolgreiches Arbeiten wünscht Ihnen der Schäffer-Poeschel Verlag

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4 Thilo Knuppertz/Uwe Feddern Prozessorientierte Unternehmensführung Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern 2011 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

5 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. E-Book ISBN Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH Einbandgestaltung: Willy Löffelhardt/Melanie Frasch Satz: Claudia Wild, Konstanz Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

6 V Vorwort Das Management von Unternehmen steht vor einer epochalen Entwicklung. Wohin geht die Reise und welche Ansätze versprechen zukünftig Erfolg? Analog zur Elektromobilität in der Automobilindustrie stellt die Prozessorientierung die Mobilität für ein erfolgreiches Management von Unternehmen der Zukunft dar. In der Vergangenheit haben dazu viele bereits Berührung mit Prozessmanagement aufgenommen. Die Wirksamkeit hinsichtlich einer effektiven und effizienten Führung über die Prozesse ist aber oftmals noch nicht umfassend gelungen. Um in dem Bild zu bleiben: Die Karosserie und Kabelstränge sind in Form von Methoden und Prozessbeschreibungen meistens vorhanden, nur leider fehlen manchmal noch die Räder oder das Fahrzeug fährt wegen fehlender Gangschaltung gar nicht erst richtig los. Gemeint sind damit z. B. Aspekte der Integration von Prozessen in die Organisation und der Verankerung von Prozessverantwortung im Unternehmen. Gefragt ist also ein erweiterter Managementansatz, der Unternehmen in die Lage versetzt, Prozessorientierung auch wirksam und nachhaltig umzusetzen. In diesem Zusammenhang sprechen wir von Prozessorientierter Unternehmensführung. Was gehört alles dazu? In Kapitel 1 beleuchten wir den Hintergrund und das Verständnis von Prozessorientierung, mit dem man sich dem Thema nähern sollte. In Kapitel 2 werden grundlegende Herausforderungen bei der Etablierung einer verstärkten Prozessorientierung vorgestellt. Dabei werden sowohl Fragen der Organisation und Methoden betrachtet, als auch erste Überlegungen angestellt, was alles auf der Reise zum Aufbau erforderlich ist. In Kapitel 3 stellen wir rund um ein integriertes Konzept, dem BPM&O-Modell, alle wesentlichen Bestandteile einer ganzheitlichen prozessorientierten Unternehmensführung vor. Ein weiterer Schwerpunkt betrifft die Aufgabe, Unternehmen auch auf den richtigen Reiseweg und mit der richtigen Geschwindigkeit zu bringen. Eine strukturierte, aber unternehmensspezifisch auszurichtende Vorgehensweise bringen wir Ihnen in Kapitel 4 näher. Was ist an diesem Ansatz charakteristisch und weiterführend im Vergleich zu den bereits bekannten und vorhandenen Managementansätzen? Wir fordern neben der ganzheitlichen Sichtweise der Prozessorientierung auf alle Facetten der Unternehmensführung auch den Einbezug moderner Erkenntnisse der Organisationsentwicklung und deren Verzahnung mit der Einführung der Prozessorientierung. Gerade in dieser Ausprägung und Kombination betreten viele Unternehmen nach den ersten Erfahrungen rund um die Optimierung einzelner Prozesse noch Neuland. Bei der Überlegung wie Prozessorientierung zweckmäßig und erfolgreich positioniert und etabliert werden kann, stehen aktuell noch wenige vorzeigbare Unternehmensbeispiele zur Verfügung. In zahlreichen Situationen der Beratung, der Weiterbildung an unserer BPM&O Akademie oder beim Coaching haben wir eines gelernt fast jedes Unternehmen ist aufgefordert, einen eigenständigen tragfähigen Ansatz für die Etablierung der Prozessorientierung zu entwickeln und umzusetzen. Dazu zeigen wir Ihnen gerne einige mögliche und erfolgversprechende Ansätze auf. In Kapitel 5 haben wir praktische Beispiele einiger Unternehmen eingefügt.

7 VI Vorwort Hierfür möchten wir uns bei den Mitwirkenden für die Unterstützung und auch weiterführenden Anregungen bedanken Frau Dr. Monika Praegert von der Wüstenrot & Württembergische AG, Mario Kühl von der Ideal Versicherung a.g., Dr. Stefan Novotny von der ThyssenKrupp Presta AG sowie Guillermo Raebel von der BASF SE. Weiterhin wertvolles Feedback bezüglich Prozessorientierung in ihren Unternehmen und der eingeschlagenen Reise und Vorgehensweise haben wir von folgenden Mitwirkenden erhalten, denen wir gleichfalls ein großes Dankeschön schuldig sind: Hans Gerl, Andreas Koch, Dr. Lars Olböter und Roland Schütz. Nicht nur Zeit, sondern auch ihren umfassenden Erfahrungsschatz haben unsere internen Begleiter im Unternehmen Sven Schnägelberger und Armin Neises investiert, um unser Werk detailliert durchzusehen und wertschöpfend zu unterstützen. Gleichfalls möchten wir uns für die von unseren Familien entgegengebrachte Geduld für zahlreiche entgangene Freizeitstunden bedanken. Zum Schluss möchten wir Ihnen noch ein weiteres, über das Buch hinaus gehendes Angebot machen. Online halten wir weitere Informationen, praktische Beispiele und Instrumente rund um die Prozessorientierung für Sie bereit. Diese werden 2x jährlich ergänzt und aktualisiert, so dass Sie kontinuierlich weitere Anregungen auf Ihrer persönlichen Reise erhalten. Freuen würden wir uns, wenn auch Sie uns Ihre Rückmeldungen und eigenen Erfahrungen zukommen lassen. Darüber können wir in einen Austausch treten, um gemeinsam das uns wichtige Anliegen zu verfolgen, die Prozessorientierung in den Unternehmen zu stärken. Wachtberg und Bonn im Juni 2011 Thilo Knuppertz und Uwe Feddern

8 VII Inhalt Vorwort Inhalt Download-Bereich Abbildungsverzeichnis V XI XIII 1 Prozessorientierte Unternehmensführung etablieren Aufbau einer prozessorientierten Organisation und Kultur Vorrang für die Ablauforganisation Ganzheitliche Methodenintegration 9 2 Die Herausforderungen angehen Ziele und Nutzen festlegen Prinzipien der prozessorientierten Unternehmensführung Begriffe Prinzipien Organisation und Prozessmanagement Organisatorische Grundlagen Funktionsorientierte Koordination Reine Prozessorganisation Prozessorientierte Organisation Methoden ausrichten Integration mit anderen Managementmethoden Prozessmanagement als ganzheitliche Managementmethode Die prozessorientierte Organisation aufbauen Organisationale Veränderungen angehen Systemisches Denkmodell Die Lernende Organisation 62 3 Prozessorientierte Unternehmen führen Das BPM&O-Modell Identität Strategie Ziele Produktportfolio 77

9 VIII Inhalt 3.4 Organisation Prozessmodell Rollenkonzept Organisationskonzept Methoden Operative Prozessziele ableiten SOLL-Prozesse entwickeln Prozessausführung planen Prozesse einführen und ausführen Prozesse messen Prozesse analysieren Prozesskosten berechnen Kompetenzen Kompetenzprofile für prozessorientierte Unternehmen Kompetenzmanagement Technologie Kultur Prozessorientierte Kultur Laterale Führung Prozessorientierte Organisationsentwicklung Experten- versus Prozessberatung Integratives Vorgehen für Prozessmanagement Prozessorientierte Organisationsentwicklung als Kernaufgabe der Führung Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern Grundsätzliche Vorgehensstrategien Phasen erfolgreicher Organisationsveränderungen Vorgehensmodell Erste Phase: Standort bestimmen eden Reifegradmodell für Prozessmanagement Organisationsdiagnose mit dem BPM&O-Modell Einbindung des Topmanagements Reflektieren und kommunizieren Zweite Phase: Prozessorientierung konkretisieren Kompetenzen aufbauen Entwicklung eines Zukunftsbildes mit dem BPM&O-Modell 204 Workshop-Design Reflektieren und kommunizieren 212

10 Inhalt IX 4.6 Dritte Phase: Projekt aufsetzen Projektorganisation anlegen Umfeldanalyse Stakeholderanalyse Erste Schwerpunkte und Quick-wins planen Reflektieren und kommunizieren Vierte Phase: Schrittweise implementieren Unternehmensstrategie mit dem Prozessmodell verknüpfen Prozessmodell entwickeln Rollen und Gremien definieren und etablieren Kompetenzen aufbauen Methodenframework aufnehmen und festlegen Führungsprozess Prozessmanagement aufbauen Prozesscontrolling aufbauen Prozessmanagement-Tools auswählen Reflektieren und kommunizieren Praktische Beispiele aus den Unternehmen Fünfte Phase: Verankerung sicherstellen Führungs- und Anreizsysteme neu ausrichten Prozessorientierte Kultur fördern Reflektieren und kommunizieren Praktische Beispiele aus den Unternehmen Praktische Unternehmensbeispiele BASF SE Anlass und erwarteter Nutzen Eckpunkte für die prozessorientierte Organisation Entwicklung der Veränderungsbereitschaft Vorgehen Positive Erfahrungen Erlebte Hindernisse/Lessons learned IDEAL Lebensversicherung a.g Anlass und erwarteter Nutzen Eckpunkte für die prozessorientierte Organisation Entwicklung der Veränderungsbereitschaft Vorgehen Erlebte Hindernisse/Lessons learned ThyssenKrupp Presta AG Anlass und erwarteter Nutzen Eckpunkte für die prozessorientierte Organisation Entwicklung der Veränderungsbereitschaft Vorgehen Positive Erfahrungen Erlebte Hindernisse/Lessons learned 283

11 X Inhalt 5.4 Wüstenrot & Württembergische AG Anlass und erwarteter Nutzen Eckpunkte für die prozessorientierte Organisation Entwicklung der Veränderungsbereitschaft Vorgehen Positive Erfahrungen Erlebte Hindernisse/Lessons learned Literatur 289 Stichwortregister 291 Die Autoren 293

12 XI Inhalt Download-Bereich Ergänzende Unterlagen zum Buch bieten wir Ihnen auf der Webseite zum Download an. Für den Zugriff auf die Daten verwenden Sie bitte Ihre -Adresse und Ihren persönlichen Webcode, den Sie ganz vorne im Buch finden. Im Einzelnen finden Sie im Download-Bereich: Methoden und Checklisten für das Prozessmanagement BPM-Scan»Reifegrad Prozessmanagement«: Wie prozessorientiert ist Ihr Unternehmen aufgestellt? Weitere Unternehmensbeispiele und Praxisberichte FAQs für die Einführung von Prozessmanagement Exklusiver Aktualisierungs-Service mit neuen Instrumenten, Trends, Best Practices Die neuen Fachbeiträge werden jeweils am 1. März und am 1. September exklusiv im Download-Bereich zu diesem Buch veröffentlicht, und zwar erstmals am 1. März Im XING-Forum zum Buch haben Sie außerdem die Möglichkeit, über eigene Erfahrungen und Projekte zu berichten, sich mit anderen Lesern auszutauschen und mit den Autoren in Kontakt zu treten. Werden Sie Teil der BPM-Community unter: xing.com, Gruppe BPM-Club.

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14 XIII Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Orientierungsfokus für Unternehmensorganisation 8 Abb. 2: Nutzenvorteile der Prozessorientierung 14 Abb. 3: Prinzipien und Prozesse 21 Abb. 4: Prozessstruktur und Organisationseinheiten 27 Abb. 5: Organisationsbezogene Nahtstellen 28 Abb. 6: Prozessorientierte Organisationsformen Übersicht 30 Abb. 7: Funktionsorientierte Koordination 31 Abb. 8: Aufgabenteilung Funktionsverantwortliche/Prozessverantwortliche 33 Abb. 9: Prozessorganisation 36 Abb. 10: Vor-/Nachteile der Prozessorganisation 37 Abb. 11: Prozessorientierte Organisation 40 Abb. 12: Vor- und Nachteile der prozessorientierten Organisation 42 Abb. 13: Methoden mit Bezug zum Prozessmanagement 45 Abb. 14: BPM-Methoden im Einsatz (BPM&O, 2010) 45 Abb. 15: Abdeckungsgrad von Methoden zum Prozessmanagement 46 Abb. 16: PDCA-Steuerungskreislauf 49 Abb. 17: Prozessmanagement-Brille als nachhaltiges Konzept 49 Abb. 18: Erfolgsfaktoren organisationaler Veränderung (Kotter, 1996) 54 Abb. 19: Definition komplexer Systeme 60 Abb. 20: Definition»Die Organisation als soziales System«61 Abb. 21: Fünf Disziplinen für eine lernende Organisation (Senge, 2011) 63 Abb. 22: 7-S-Modell nach Peters und Waterman 66 Abb. 23: BPM&O-Modell für prozessorientierte Unternehmensführung 67 Abb. 24: Prozesse und Produkte 77 Abb. 25: Produktportfolio Prozessumsetzbarkeit 78 Abb. 26: BPM&O-Modell und Prozessmodell 80 Abb. 27: Prozessarten als wesent liches Merkmal von Prozessen 81 Abb. 28: Prozessebenen vertikale Prozessstruktur 83 Abb. 29: Prozessstrukturen horizontale Prozessstruktur 84 Abb. 30: Prozessstrukturen horizontale und vertikale Prozessstruktur 85 Abb. 31: Bestandteile von Rollenbeschreibungen 87 Abb. 32: Arten von Prozessrollen 87 Abb. 33: Rollen für Rollenarten 88 Abb. 34: Führende Rollen 89 Abb. 35: Beratende Rollen 90 Abb. 36: Organisatorische Gestaltungsformen 92 Abb. 37: Prozessverantwortungsstrukturen 93 Abb. 38: Organisationskonzept Prozessogramm 95 Abb. 39: Organisationskonzept Prozessverantwortung und Matrix 97 Abb. 40: BPM&O-Modell und Prozessmanagement-Brille Element Methoden 100 Abb. 41: Operative Prozessziele ableiten 102 Abb. 42: Input»Operative Prozessziele ableiten«103 Abb. 43: Aufgaben»Operative Prozessziele ableiten«104 Abb. 44: Operatives Prozessziel Beispiel 106 Abb. 45: Operative Prozessziele kaskadieren 107 Abb. 46: SOLL-Prozess entwickeln 109

15 XIV Abbildungsverzeichnis Abb. 47: Aufgaben»SOLL-Prozess entwickeln«111 Abb. 48: Vorgehensweisen zur Festlegung SOLL-Prozess 112 Abb. 49: SOLL-Prozess entwickeln und Maßnahmen festlegen 113 Abb. 50: Prozessausführung planen 116 Abb. 51: Aufgaben»Prozessausführung planen«118 Abb. 52: Prozessorientierte Planung 119 Abb. 53: Methodeneinsatz bei der Planung 121 Abb. 54: Prozesse einführen und ausführen 123 Abb. 55: Prozessaufgaben für Prozesse einführen/ausführen 124 Abb. 56: Prozesse messen 129 Abb. 57: Aufgaben zur Messung von Prozessleistungen 130 Abb. 58: Messung und Prozessreporting 130 Abb. 59: Ebenen zur Prozessmessung 131 Abb. 60: Prozesse analysieren 133 Abb. 61: Prozessaufgaben zur Analyse 135 Abb. 62: Prozesse analysieren Bereiche und -Analysefaktoren 136 Abb. 63: Analyse der Prozessnahtstellen 137 Abb. 64: Standard-Analysemethoden 138 Abb. 65: Potenzialmatrix Bewertete Verbesserungsvorschläge 139 Abb. 66: Prozesskosten berechnen 141 Abb. 67: Prozesskostenrechnung Überblick der Bestandteile 142 Abb. 68: Prozessorientierte Begriffe der Kostenrechnung 144 Abb. 69: Standardprozesskostensatz berechnen 145 Abb. 70: Prozessmodell für»kompetenzen entwickeln«151 Abb. 71: Beispiel für ein SOLL-Profil mit Ausprägungen einer prozessorientierten Stelle 152 Abb. 72: Teilprozess»IST-Kompetenzen ermitteln«153 Abb. 73: Definition der Organisa tionskultur nach (Schein, 2004) 159 Abb. 74: Weitgehend beeinflussbare Aspekte einer Unternehmenskultur (Doppler & Lauterburg, 2002) 160 Abb. 75: Handlungsfelder des lateralen Führens (Kühl & Schnelle, 2009) 162 Abb. 76: Sinndimensionen nach (Luhmann, 1984) 165 Abb. 77: Unterscheidung der Experten- und Prozess beratung 166 Abb. 78: Integratives Vorgehen für Prozessmanagement 169 Abb. 79: Die Organisation im Spannungsfeld ihrer relevanten Umwelt 170 Abb. 80: Prinzipien und Werte der systemischen Organisationsentwicklung 173 Abb. 81: Systemische Reflexionsschleife 176 Abb. 82: Führung versus Steuerung im Prozessmanagement 178 Abb. 83: Optimierung versus Musterwechsel 179 Abb. 84: Gegenüberstellung Bottom-up- versus Top-down-Vorgehen 182 Abb. 85: Phasen einer gelungenen Organisationsveränderung (Heitger & Doujak, 2002) 183 Abb. 86: Vorgehensmodell»Prozessmanagement einführen und verankern«185 Abb. 87: Ebenen des Modells eden 189 Abb. 88: Dimensionen des Modells eden 191 Abb. 89: Mapping der eden-dimensionen auf das BPM&O-Modell 192 Abb. 90: eden Reifegradstufen 193 Abb. 91: Punktewertung zur Ermittlung der Reifegradstufen 193 Abb. 92: Standardauswertung der Reifegradanalyse eden 194

16 Abbildungsverzeichnis XV Abb. 93: Positionierungsmatrix der Reifegradanalyse eden 195 Abb. 94: Reifegradanalyse 195 Abb. 95: Das BPM&O-Modell als Vorlage für eine Organisations diagnose 197 Abb. 96: Fragenkatalog für eine Organisationsdiagnose nach dem BPM&O-Modell 198 Abb. 97: Vergleich der Kommunikationsformen 200 Abb. 98: Das BPM&O-Modell als Vorlage für die Konkreti sierung der prozessorientierten Organisation 205 Abb. 99: Beispielhafte Projektorganisation 216 Abb. 100: Umfeldanalyse oder Systemisches Porträt (Beispiel) 220 Abb. 101: Einschätzung der möglichen Haltung der Stakeholder zum Projekt 221 Abb. 102: Maßnahmenplanung zur Gewinnung kritischer Stakeholder 221 Abb. 103: Bewertungsmatrix für Quick-wins 222 Abb. 104: Beispielhafter Auszug aus einem Kommunikationskonzept 225 Abb. 105: Aufgaben für den Aufbau des prozessorientierten Unternehmens 227 Abb. 106: Strategische Projekte beschreiben 230 Abb. 107: Prozessmodell einführen 232 Abb. 108: Ablaufplan zur Einführung eines Prozessmodells 234 Abb. 109: BPM&O-Modell und Prozessmanagement-Brille sind die Basis für prozessorientierte Unternehmensführung 239 Abb. 110: 4-Stufenmodell für die Prozessmanagement-Weiterbildung (BPM&O Akademie) 239 Abb. 111: Kompetenzbildung Prozessmanagement 241 Abb. 112: Beispielhaftes Curriculum für»prozessorientierte Unternehmensführung«(EBS Universität/BMP&O Akademie) 242 Abb. 113: Bestandsaufnahme Prozessmanagementmethoden 244 Abb. 114: Führungsprozesse Prozessmanagement 247 Abb. 115: Führungsprozess entwickeln 249 Abb. 116: Prozesscontrolling aufbauen 251 Abb. 117: Prozessreporting im Prozesscontrolling 253 Abb. 118: Entwicklungsphasen für die Veränderung der Unternehmenskultur 265 Abb. 119: Auswertung der»lessons learned«267 Abb. 120: Aufbauorganisation der IDEAL Verwaltung vor der Umstrukturierung 275 Abb. 121: Aufbauorganisation der IDEAL Verwaltung nach der Umstrukturierung 276 Abb. 122: Aufbauorganisation der IDEAL Verwaltung heute 277

17 1 1 Prozessorientierte Unternehmensführung etablieren Prozessmanagement als moderne Managementmethode und die Betrachtung von Organisationen aus prozessorientierter Perspektive gewinnen zunehmend an Bedeutung. Und dies aus guten Gründen. Die erheblich gestiegene Dynamik im wirtschaftlichen Umfeld erfordert schnelle Reaktionen und Flexibilität in den Unternehmen, welche vor allem über eine kontinuierliche Gestaltung und Anpassung der Kernprozesse umzusetzen sind. Der Begriff Prozessmanagement und die damit verbundenen Ziele haben sich in den letzten 40 Jahren kontinuierlich weiterentwickelt. In den 1970er-Jahren standen zunächst die Dokumentation der Produktionsabläufe und deren Nutzung für die Fertigungssteuerung im Mittelpunkt. Darauf folgten in den 1980ern die Ansätze des Qualitätsmanagements, die vor allem die Qualitätsoptimierung in der Produktion zum Ziel hatten. Durch die Erfolge in der japanischen Autoindustrie rückten dann in den 1990er- Jahren auch bei uns Konzepte für systematische Prozessverbesserung in den Fokus. Hier sind Vorgehen wie Kaizen, Lean Management, Six Sigma oder Business Process Reengineering (BPR) zu nennen. Seit dem Beginn des neuen Jahrtausends kamen die Optimierung der Logistikprozesse hinzu sowie das Outsourcing von Unterstützungsprozessen in Shared Service Centern, wie z. B. die Informationstechnologie, Finanzprozesse oder das Personalmanagement. Die angesprochenen Methoden betrafen insofern eher einzelne Prozesse oder auch bestimmte Schwerpunkte zur Optimierung von Prozessen in den Unternehmen, welche überwiegend eher über temporär und punktuell durchgeführte Prozessverbesserungs-Projekte umgesetzt wurden. Um die oben genannten aktuellen und zukünftigen Anforderungen zu erfüllen, muss das Prozessmanagement jedoch noch um wesentliche Aspekte weiter entwickelt werden: Zwischen der Unternehmensstrategie und den Kernprozessen muss eine systematische Verbindung hergestellt werden. Nur darüber lässt sich sicherstellen, dass eine definierte Strategie auch ihre operative Umsetzung über Prozesse findet. Verantwortliche für Prozesse, die sich kontinuierlich um deren Ausführung und Optimierung kümmern, sind nicht oder nicht ausreichend in der Regelorganisation installiert. Dies sind Führungsrollen, die mit ausreichenden Kompetenzen ausgestattet sein müssen, um prozessbezügliche Entscheidungen zeitnah zu treffen. Prozesse wurden bislang vorwiegend ausschnittsweise aus der funktionalen Bereichssicht betrachtet und optimiert. Dies erfordert hohe Kommunikations- und Koordinationsaufwände. Zukünftig ist es notwendig, die Kernprozesse komplett von Ende-zu-Ende, d. h. so wie der Kunde sie wahrnimmt, zu steuern. Diese Verantwortung verläuft dann bereichsübergreifend. Das Unternehmensumfeld muss permanent beobachtet werden, um für die eigene Strategie relevante Impulse wahrzunehmen. Über eine prozessorientierte

18 2 1 Prozessorientierte Unternehmensführung etablieren Organisationsentwicklung werden bei der Umsetzung geplanter organisationaler Veränderungen zunächst die Kernprozesse in den Fokus genommen und erst danach strukturelle Änderungen abgeleitet. Die dabei häufig auftretenden sozialen Dynamiken werden explizit wahrgenommen und im Veränderungsprojekt berücksichtigt. Diese Ergänzungen des Prozessmanagements ermöglichen letztendlich eine prozessorientierte Unternehmensführung, die schneller und flexibler auf anstehende ex terne Anforderungen reagieren kann. Zahlreiche Unternehmen sind gerade dabei, die durch die prozessorientierte Unternehmensführung unterstellten Verbesserungspotenziale schrittweise zu realisieren. Dabei haben viele die Erfahrung gemacht, dass sich diese Potenziale nicht im Handschlag heben lassen. Zu den Schwierigkeiten bei der Umsetzung tragen drei grundlegende Herausforderungen bei: eine Organisation und Kultur aufzubauen, die sich an Prozessen orientiert (Kapitel 1.1), den Abläufen den Vorrang für unternehmerisches Handeln zu geben (Kapitel 1.2) und die bestehenden und neuen Methoden des Prozessmanagements zu integrieren und zu implementieren (Kapitel 1.3). Diesen Herausforderungen haben wir uns in den folgenden Kapiteln gewidmet. 1.1 Aufbau einer prozessorientierten Organisation und Kultur Bereits seit über hundert Jahren (genau genommen noch länger) sind Organisationen durch funktionale Aufbauorganisationen geprägt. Im Sinne der Arbeitsteilung gibt es Funktionsbereiche, die für einen bestimmten Arbeitsschritt (z. B. Verkauf) zuständig sind. Die Abarbeitung eines Kundenauftrags, so wie vom Kunden wahrgenommen, wird in der reinen funktionalen Organisation nur selten ganzheitlich in den Blick genommen. Verbesserungen beziehen sich deshalb häufig auch nur auf bereichsspezifische Teiloptimierungen eines Prozesses. Die prozessorientierte Unternehmensführung ist der Prototyp einer Unternehmensform, die fit ist für die Anforderungen des 21. Jahrhunderts. Zur Bewältigung dieser Anforderungen werden heute und in der Zukunft Eigenschaften benötigt, die in der Vergangenheit noch nicht so wichtig waren: Die Wirtschaft ist dynamischer denn je Die Umwelt, z. B. die Märkte, Kunden und Wettbewerber müssen permanent beobachtet werden. Werden Impulse von außen aufgegriffen, sind diese auf Relevanz für das eigene Unternehmen zu prüfen. Wenn Handlungsbedarf erkannt wird, muss dieser unmittelbar und schnell in

19 1.1 Aufbau einer prozessorientierten Organisation und Kultur 3 den eigenen Prozessen umgesetzt werden, unter Umständen nach einem vorher durchlaufenen Strategieprozess. Es besteht ein hoher Wettbewerbsdruck Bei allem was das Unternehmen entscheidet und tut, müssen die Interessen und Anforderungen der bestehenden und der potenziellen Kunden sehr viel stärker berücksichtigt werden, als dies bislang der Fall war. Dies ist nur aus einer Ende-zu-Ende-Betrachtung der Kundenprozesse effektiv und effizient möglich. Diese Perspektive muss sowohl von den Prozess ausführenden Mitarbeitern, wie auch durch die Führungskräfte in der Unternehmensführung eingenommen werden. Der Wandel ist permanent Die Umsetzung anstehender Veränderungen wird damit zu einer beständigen Aufgabe. Change Management und Organisationsentwicklung sind notwendige Kernkompetenzen für Führungskräfte. Die Unternehmen müssen sich kontinuierlich als eine lernende Organisation gezielt entwickeln und verändern. Komplexität muss bewältigt werden Trotz hoher innerer und äußerer Komplexität müssen Entscheidungen schnell gefällt werden. Dies ist nur möglich, wenn die Entscheidungskompetenz auf der Ebene angesiedelt ist, wo das meiste Wissen und die meiste Erfahrung vorhanden sind, d. h. so nah am Experten wie möglich. Tief geschachtelte hierarchische Aufbaustrukturen mit hohem Abstimmungs- und Koordinationsbedarf sind dafür nicht geeignet und deshalb nicht mehr zeitgemäß. Entscheidungen in Teams sind in diesem Umfeld der Entscheidung des Einzelnen überlegen. Dieses gilt sowohl auf der Ebene des Experten wie auf der Ebene der Unternehmensführung. Globale Zusammenarbeit ist weit verbreitet Um im Wettbewerb zu bestehen, konzentrieren sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen. Leistungen, die nicht in den Bereich der Kernkompetenzen fallen, werden an externe Dienstleister ausgelagert. Dies erfordert ein gutes Wissen um die eigenen Prozesse und sauber definierte Nahtstellen nach außen. Sowohl Kunden als auch Dienstleister werden bei der Optimierung der eigenen Prozesse mit betrachtet. Mit der Etablierung einer prozessorientierten Organisation und ihrer Rollen ist die Aufgaben- und Verantwortungszuordnung im Unternehmen neu festzulegen. So ist dann beispielsweise eine Führungskraft bereichsübergreifend für die Gestaltung des kompletten Verkaufsprozesses verantwortlich. Dazu gehört die Ressourcenplanung genauso wie die Kosten- und Qualitätsoptimierung. Daraus folgt, dass bestimmte Entscheidungskompetenzen, die bislang in den Funktionsbereichen wahrgenommen wurden, abgegeben werden. Nicht jede Bereichsführungskraft ist darüber gleichermaßen begeistert. Für die Mitarbeiter heißt dies, dass die klassische hierarchische Aufbauorganisation an Bedeutung verliert und die Abläufe stärker in den Fokus genommen werden. Insgesamt ist dies ein erheblicher Veränderungsprozess für das gesamte Unternehmen, der nicht unterschätzt und nicht sich selbst überlassen werden darf. Die Anfänge einer verstärkten Prozessorientierung finden sich nur selten in systematischen Top-down-Projekten. In vielen Unternehmen ist es vor allem das Mittel-

20 4 1 Prozessorientierte Unternehmensführung etablieren management, welches die Notwendigkeit und die Chancen von Prozessmanagement erkennt und die ersten Schritte in diese Richtung unternimmt. Erste Modellierungen und Dokumentationen von Prozessen werden z. B. im Rahmen der Vorbereitung auf Zertifizierungen oder Qualitätsaudits erstellt. Zu diesem Zeitpunkt entstehen erste Strukturen für ein späteres Prozessmodell und es wird ggf. eine Entscheidung für ein (möglicherweise vorläufiges) Modellierungstool getroffen. Erste Verantwortungen für Prozesse werden zugewiesen, auch wenn die Prozessverantwortung sich zunächst auf die Bereitstellung einer Prozessdokumentation für das Audit bezieht. Leider wandern die dokumentierten Prozesse nach einem bestandenen Audit dann wieder in den Schrank, sind damit schnell wieder veraltet und werden erst zur nächsten Zertifizierung wieder hervorgeholt. Wichtige Impulse gehen häufig auch von den IT-Abteilungen aus. Die Einführung umfangreicher IT-Systeme wie z. B. ERP-Systeme ziehen eine Veränderung der bislang praktizierten Arbeitsweise nach sich und verlangen die Umstellung der Prozesse auf Basis eines durch das System vorgegebenen Standards. Auch in diesen Fällen ist die Auseinandersetzung mit den Prozessen eher kurzfristiger Natur. Sobald das Zusammenspiel zwischen IT-System und Mitarbeitern funktioniert, gibt es keine Notwendigkeit sich weiterhin mit einer Optimierung der Prozesse zu befassen. In den letzten 20 Jahren haben viele Unternehmen damit begonnen,»kritische«prozesse, die entweder z. B. Qualitätsdefizite oder aber Effizienzprobleme aufweisen, durch systematische Optimierungsmethoden wie z. B. Six Sigma zu untersuchen und zu verbessern. Im Rahmen dieser Six-Sigma-Projekte werden die Prozesse aufgenommen (dokumentiert) und aufgrund definierter gemessener Kennzahlen auf Optimierungspotenzial durchleuchtet. Prozessverbesserungen werden ausgearbeitet und umgesetzt. Dieses systematische Vorgehen erzielt Qualitäts- und Effizienzverbesserungen, wobei der Grad der Verbesserung sich direkt in Zahlen ausdrücken lässt. Die Problematik dieses Vorgehens liegt jedoch auch in seiner Einmaligkeit. Nach Abschluss eines Six-Sigma-Projektes bleibt der Prozess wieder sich selbst überlassen. Es fehlt an einer kontinuierlichen Betrachtung der Effizienz, und außerdem ist keine Verantwortung für den Prozess in der Organisation verankert. Am ehesten findet man ein ausgeprägtes kontinuierliches Vorgehen der Prozessverbesserung in der Produktion. Prozessdokumentation, zugewiesene Prozessverantwortung sowie die permanente Prozessverbesserung auf der Basis von Kennzahlen ist hier seit Jahrzehnten Realität. Was das dortige Vorgehen jedoch noch signifikant von einem etablierten ganzheitlichen Prozessmanagement unterscheidet, ist das Fehlen der durchgängigen Ende-zu-Ende-Prozesse. Auch die Produktion betrachtet die Prozesse in der Regel nur isoliert aus der Bereichsperspektive. Verbesserungen werden entsprechend auch nur innerhalb des eigenen Bereiches vorgenommen. All diesen Vorgehensweisen ist gemein, dass jeweils einzelne Elemente der Prozessorientierung im Unternehmen eingeführt werden. Führungskräfte und Mitarbeiter setzen sich erstmalig oder wiederholt mit der Prozessperspektive auseinander. Aus diesen Bereichen der Unternehmen (d. h. IT, Qualität, Six Sigma) stammen häufig auch jene Führungskräfte oder Mitarbeiter, die beginnen, das neu etablierte Vorgehen weiter zu denken und sich mit Prozessmanagement als einem ganzheitlichen Management-System auseinanderzusetzen. Da es nicht immer gleich gelingt, das

21 1.2 Vorrang für die Ablauforganisation 5 Topmanagement von den Vorteilen der Prozessorientierung zu überzeugen, werden auf der Basis des bereits Erreichten weitere Schritte situativ unternommen. Alle Initiativen auf der Basis obiger Projekte geraten jedoch an ihre Grenzen, wenn es darum geht, neue prozessorientierte Rollen im Unternehmen einzuführen, die bereichsübergreifend Verantwortung übernehmen oder wenn die Kultur der Zusammenarbeit auf die Prozesse ausgerichtet werden soll. Spätestens an dieser Stelle führt eine mögliche Umsetzung zu einer größeren organisationalen Veränderung, die ausschließlich Top-down, d. h. unter aktiver Einbindung des Topmanagements vorgenommen werden kann.die Stärkung der Prozessorientierung im Unternehmen ist eine Chance, sich den oben beschriebenen wirtschaftlichen Herausforderungen zu stellen. Doch woran liegt es, dass trotz dieses großen Potenzials die notwendige Veränderung hin zu einem prozessorientierten Unternehmen fehl schlägt? In einer Umfrage der BPM&O Akademie wurde nach den wichtigsten Hindernissen in Prozessmanagement-Projekten gefragt. Die Befragten nannten folgende Gründe: Es gibt kein gemeinsames Verständnis für die Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen (Change Management) und die Führungskräfte sind nicht dafür ausgebildet. Die Dringlichkeit der Veränderung wird nicht auf allen Ebenen akzeptiert. Es fehlt an einer sichtbaren Unterstützung durch das Topmanagement. Die Ziele sind nicht eindeutig vereinbart oder werden nicht ausreichend im Unternehmen kommuniziert. Es wird nicht ausreichend Zeit für die Umsetzung notwendiger Veränderungen eingeplant. Es gibt Widerstände aufgrund der bestehenden Unternehmenskultur. Die betroffenen Mitarbeiter fühlen sich nicht genügend in die Neugestaltung eingebunden. Es fehlt an einer erfolgreichen personellen Verankerung des Prozessmanagements in der Organisation. Außerdem fehlt es an einer organisierten Unterstützung der Veränderung, deren Umsetzung hängt häufig von der Initiative Einzelner ab. Um die Herausforderung»Aufbau einer prozessorientierten Organisation«zu bewältigen, müssen diese Hindernisse angegangen werden. 1.2 Vorrang für die Ablauforganisation Prozessmanagement wird in vielen Unternehmen sehr unterschiedlich aufgefasst (Schmelzer & Sesselmann, 2008). 1 Dies betrifft sowohl dessen Umfang als auch die Art und Weise der Einführung. Die Bandbreite reicht hier von der Optimierung ein- 1 Oft wird der Begriff sogar ausschließlich auf die IT bezogen: Ist die richtige Software im Einsatz, dann ist ein Unternehmen schon prozessorientiert.

22 6 1 Prozessorientierte Unternehmensführung etablieren zelner Prozesse bis hin zu einem ganzheitlichen, unternehmensweiten Ansatz. In unserem Verständnis gehen wir davon aus, dass es notwendig ist, die zweitgenannte Alternative anzustreben. Nur dieser Ansatz ist nachhaltig und gewährleistet den angestrebten Erfolg. 2 Unabhängig davon, wie groß der vorgesehene Umfang im Unternehmen auch ist bei der Einführung sind immer ein klares Zielbild sowie Vorstellungen und Auswirkungen auf die bestehende Unternehmensstrukturen abzuwägen und festzulegen. Prozesse werden aus organisatorischer Sicht traditionell als»abläufe«bezeichnet und sprechen damit die»ablauforganisation«an. Bei der Ablauforganisation und dem Prozessmanagement beschreibt man als wesentlichen Bestandteil Rollen. Damit legt man die Mitwirkung von Führungskräften und Mitarbeitern im Prozessmanagement fest. Im Kontext von Prozessmanagement spricht man hier auch vom Rollenkonzept, das initial entwickelt und nach Einführung permanent an neue Anforderungen angepasst werden muss. 3 Bei der Organisation von und in Unternehmen steht derzeit im Regelfall aber weniger die Ablaufperspektive, sondern die Aufbauorganisation im Mittelpunkt. Darunter ist die Zusammenfassung nach inhaltlich bzw. kompetenzseitig ähnlichen Aufgaben in Organisationseinheiten zu verstehen. Geläufige Bezeichnungen dafür sind Bereiche, Abteilungen oder Gruppen. Inhaltliche Beispiele sind der Vertriebsbereich, die Personalabteilung oder die Controlling-Gruppe. Meist erstellen Unternehmen zur Visualisierung dieser Einheiten Organigramme. In diesen werden die Strukturen der Aufbauorganisation vollständig erfasst und die Beziehungen zueinander dargestellt. Die Führung im Unternehmen z. B. in Form von Zielsetzungen orientiert sich nun primär an den so definierten Organisationseinheiten. Diese Form der Betrachtung und Führung von Unternehmen bezeichnen wir auch als Funktionsorientierung. 4 Warum stellt die Etablierung des Prozessmanagements nun für die vorherrschende Aufbauorganisation in Unternehmen eine Herausforderung dar? Nach Michael Hammer»stellen traditionelle Organisationen kein prozessfreundliches Umfeld dar. Sie sind um Abteilungen herum organisiert. In solchen Organisation weiß oder interessiert sich niemand dafür, dass es noch andere gibt, die mit verwandten Tätigkeiten beschäftigt sind«(hammer, 2002). Zwei wesentliche Merkmale (neben vielen weiteren) sind daher hier explizit zu nennen: Verantwortlichkeiten Sowohl die Aufbauorganisation als auch das Prozessmanagement beanspruchen die Führung für die entsprechenden»verantwortungsobjekte«. Ein Bereichsleiter (z. B. der Vertriebsleiter) steuert und verantwortet aktuell den ihm zugeordneten Bereich. Ein Prozessverantwortlicher im Prozessmanagement (z. B. für den Vertriebsprozess) möchte Ziele analog dazu mit seinem Prozess verfolgen. Hierdurch entsteht ein potenzieller Führungskonflikt. Hinsichtlich des Verantwortungsbereichs bestehen Überschneidungen durch Prozessaufgaben, 2 Siehe hierzu auch Kapitel Begriffe der prozessorientierten Unternehmensführung. 3 Eine detaillierte Darstellung der möglichen Organisationsformen des Rollenkonzepts erfolgt im Kapitel 2.3. Organisation und Prozessmanagement. 4 Siehe Kapitel Begriffe der prozessorientierten Unternehmensführung.

23 1.2 Vorrang für die Ablauforganisation 7 die im Vertriebsbereich bereits bestehen. Aus dem potenziellen wird ein reeller Konflikt, wenn die Verantwortung an zwei verschiedene Führungskräfte übertragen wird. Damit entsteht die prinzipielle Frage, wie und welche Befugnisse an Prozessverantwortliche übertragen werden. Ressourcen In fast allen Prozessen werden Mitarbeiter mit unterschiedlichen Kompetenzen zur Durchführung der notwendigen Prozessaufgaben von Anfang bis zum Ende des Prozesses benötigt. Aus dem Blickwinkel der Aufbauorganisation stammen die dafür notwendigen Mitarbeiter im Regelfall aus unterschiedlichen organisatorischen Einheiten. Für jede Form der Ressourcenplanung und tatsächlicher Bereitstellung müssen nun kooperative und abstimmende Aktivitäten der Führungskräfte der beteiligten Organisationseinheiten in der Aufbauorganisation erfolgen. Der daraus resultierende Koordinationsaufwand für den optimierten Einsatz steigt mit zunehmender Unternehmensgröße überproportional an. Natürlich sind beide Sichtweisen in Bezug auf die Organisation sinnvoll und notwendig. Die Herausforderung besteht darin, der Prozessorientierung den Stellenwert zu ermöglichen, der ihr zukommen sollte. Doch warum tun sich viele Unternehmen mit dieser Positionierungsaufgabe so schwer? Dies hat in unserer Wahrnehmung sehr stark mit der Herangehensweise zu tun. Grundsätzlich bestehen bei der Organisationsgestaltung zwei Alternativen: Strategie bestimmt Aufbaustruktur bestimmt Prozesse Dieses ist die traditionelle Vorgehensweise bei organisatorischen Vorhaben. Den Prozessen verbleibt hier die letzte Position bei der Gestaltung. Erst nach der Bestimmung der besten Form der Aufbaustrukturen wird darüber nachgedacht, wie die Prozesse im Rahmen dieser Möglichkeiten optimiert werden können (Gaitanides, 2007). 5 Strategie bestimmt Prozesse bestimmt Aufbaustruktur Dieses bedeutet die Umkehrung der Betrachtung von Abläufen und Aufbaustruktureinheiten. Nach der strategischen Ausrichtung werden erst die Prozessabläufe bestimmt. Anschließend wird betrachtet, welche organisatorischen Einheiten im Hinblick auf die bestmögliche Unterstützung der Abläufe zweckmäßig sind. Diese Vorgehensweise ist für viele Unternehmen heute immer noch als exotisch zu bezeichnen. Es ist naheliegend, dass bei der derzeit überwiegenden, funktionsorientierten Vorgehensweise ein grundsätzliches Dilemma besteht. Prozesse werden nur sehr eingeschränkt durch Führungs- und Steuerungsinstrumente adressiert. Damit wird die organisatorische Handhabung von Prozessmanagement insgesamt zu einem entscheidenden Rahmenfaktor einer erfolgreichen Einführung. 5 M. Gaitanides bezeichnet diesen Ansatz als Prozesskonzept»Aufbauorganisation folgt Ablauforganisation«.

24 8 1 Prozessorientierte Unternehmensführung etablieren Funktionsorientiert nach Aufbauorganisation Strategie entwickeln und festlegen Aufbauorganisation bestimmen und einführen Prozesse festlegen und im Rahmen der Aufbauorganisation koordinieren Prozessorientiert nach Abläufen Strategie entwickeln und festlegen Prozesse und Prozesslandkarte festlegen Aufbauorganisation anhand von Prozessstrukturen ausrichten und koordinieren Abb. 1: Orientierungsfokus für Unternehmensorganisation Erfahrungen von und in Unternehmen zeigen auf, dass bei der Einführung von Prozessmanagement gerade fundamentale Aspekte der organisatorischen Verankerung zu kurz kommen (BPM&O, 2010). Beispiele dafür sind: Befugnisse für Prozessverantwortliche Wie hoch ist deren tatsächlicher Entscheidungsspielraum in Bezug auf Führungsfragen im Unternehmen? Oftmals ist dieser sehr gering und die Befugnisse verbleiben bei den Funktionsverantwortlichen. Prozessverantwortliche erhalten in Kontrast dazu eher koordinierende Rollen mit geringem Gestaltungsspielräumen. Ressourcenverantwortlichkeit und Budgetverantwortung Prozessverantwortliche haben im Vergleich zu Funktionsverantwortlichen keine oder nur eine stark eingeschränkte Verantwortung für den Einsatz von Ressourcen. Dies betrifft gleichfalls die Übertragung von finanzieller Verantwortung für Sach- und Personalentscheidungen. Gerade an diesen Kriterien lässt sich die Bedeutung des Prozessmanagements ganz praktisch festmachen. Umfang Prozessmodell In vielen Unternehmen ist das Prozessmodell nur teilweise entwickelt und eingeführt. Doch das Prozessmanagement kann die Erfolge, die es verspricht, erst ab einer hohen Entwicklungsstufe realisieren. Prozesscontrolling In den meisten Unternehmen sind die vorhandenen Controlling-Instrumente und Methoden auf die Steuerung von funktionalen Organisationseinheiten ausgerichtet. Für die Führungsfähigkeit von Prozessen im Sinne eines Prozesscontrollings ist dieses Instrumentarium zu erweitern oder anzupassen. Dies betrifft sowohl die zielorientierte Steuerung, die Planung von Prozessen als auch ein professionelles Prozessreporting. Angesichts dieser Schwierigkeiten plädieren wir dafür, der Ablauforganisation und dem Prozessmanagement den Vorrang gegenüber der Aufbauorganisation einzuräumen. Diese Art von Vorrangigkeit möchten wir mit dem Begriff prozessorientierte Unternehmensführung bezeichnen. Prinzipiell ist dieser Ansatz sowohl in der Lite-

25 1.3 Ganzheitliche Methodenintegration 9 ratur als auch in Unternehmen bereits seit den 1980er-Jahren bekannt. Nachdenklich stimmt, dass viele Unternehmen die mit prozessorientierter Unternehmensführung einhergehenden Anforderungen für die Organisation bisher unzureichend gewürdigt und realisiert haben. Auch wurde bislang weitgehend versäumt, einen nachhaltigen Ansatz für prozessorientierte Unternehmensführung zu entwickeln. Genau dieser Herausforderung gilt es sich nun zu stellen: bisherige Aktivitäten und weitere noch einzuführende Teile des Prozessmanagements so fest in der Organisation zu verankern, dass ein nachhaltiger Ansatz entsteht. 1.3 Ganzheitliche Methodenintegration Neben der grundsätzlichen Handhabung und dem Nachholbedarf bzgl. der Einbindung des Prozessmanagements im organisatorischen Kontext gilt es, einen weiteren Kernpunkt in die Betrachtung einzubeziehen. Prozessmanagement beinhaltet verschiedene Instrumente und Tools, die benötigt werden, um Prozesse zu führen oder zu optimieren. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Prozessmanagement als Methode. Derzeit gibt es eine Vielzahl von solchen Instrumenten, die alle in Unternehmen zum Einsatz kommen. Daher existiert auch nicht der eine Standard, mit dem Prozessmanagement konkret verbunden wird. Im harten Unternehmensalltag führt dieser variantenhafte Umgang mit Prozessmanagement-Methoden zu zahlreichen Problemen. Beispiele dafür sind: Methoden überschneiden sich Dies führt dazu, dass viele Arbeiten doppelt gemacht werden oder daraus sogar widersprüchliche Ergebnisse resultieren. In einem Prozessaudit werden z. B. dieselben Schwachstellen gefunden wie in einem Workshop zur Optimierung der Schnittstellen zwischen zwei Prozessen. Beide eigentlich sinnvollen Instrumente werden nicht selten von unterschiedlichen Verantwortlichen unkoordiniert eingesetzt. Methoden lassen den Blick auf das Ganze verlieren Wenn der Einsatz nur für einen Teil des Prozesses oder lokal erfolgt, besteht das Risiko, vorhandene Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Hinblick auf das gesamte Unternehmen auszublenden. Beispiel: Der Einkaufsbereich versucht Kosten zu sparen und verringert z. B. die Durchlaufzeiten und den Durchsatz in einem Teil des Einkaufsprozesses. Ein anderer Bereich versucht den Engpass in den Lagerkapazitäten auszubauen, was zu einer Erhöhung des Durchsatzes beiträgt (Löbel, 2005). 6 Ungeachtet derartiger unerwünschter Nebenwirkungen ist es zielführend, Methoden zur Führung im Unternehmen produktiv und effizient einzusetzen. Insbesondere das Prozessmanagement als Methode mit dem Anspruch eine höhere Effektivität und Effizienz zu gewährleisten muss sich hier behaupten. 6 Das engpassorientierte Betrachten und auch optimierte Führen von Organisationen ist ein Kernbestandteil der Theory of constraints. Dies ist ein zentraler, in das Prozessmanagement zu integrierender Ansatz bzgl. Prozessmengen und dem Einsatz von Ressourcen im Prozess.

26 10 1 Prozessorientierte Unternehmensführung etablieren Die derzeitige Handhabung von prozessbezogenen Methoden in den Unternehmen lassen zahlreiche Verbesserungsmöglichkeiten erkennen. Viele Methoden kommen oftmals ohne einen ganzheitlichen Ansatz zum Einsatz und verringern dadurch die gewünschten positiven Effekte. Alternativ wird auf bestimmte Handlungsschwerpunkte wie z. B. Qualitätsoptimierung einseitig fokussiert. Werfen wir einen kurzen Blick auf die in vielen Unternehmen derzeit angewendeten Methoden, die einen Bezug zu Prozessmanagement aufweisen: Lean Management, Business Process Reengineering (BPR) (Hammer & Champy, 2006) 7, Supply Chain Management (SCM) (Bolstorff, Rosenbaum, & Poluha, 2007) 8 oder auch Six Sigma. Diese Methoden betonen durchgängig die sehr effiziente Steuerung von Prozessen in Unternehmen, führen aber im Ergebnis oftmals nur zu einem eingeschränkten Nutzen. Auch die versprochene Ausrichtung hin zu einem prozessorientierten Unternehmen wird meistens verfehlt (BPR). Als konkretes Beispiel sei auch hier die Methode Six Sigma angeführt. Diese geht mit einer bis hin zum perfekten Ergebnis von Prozessleistungen gesteigerten Erwartungshaltung an den Startblock. Mit Hilfe von statistischen Verfahren versucht man identifizierte operative Schwächen zu analysieren. Daraus werden prozessbezogene Lösungen entwickelt, die eine fast vollständige Fehlerfreiheit mit sich bringen. Im Mittelpunkt solcher Optimierungsprojekte stehen meist kleine Prozessausschnitte. Ganz sicher gibt es zahlreiche Situationen, in denen diese Vorgehensweise zweckmäßig ist, um gute Resultate zu erzielen. Die Frage, die sich uns dabei stellt ist, ob damit tatsächlich schon wesentliche Kernanforderungen an ein ganzheitliches Prozessmanagement abgedeckt werden. Das beschriebene Vorgehen erfordert einen hohen Koordinationsaufwand aller geplanten und laufenden Projekte und eine klare Zuordnung zum Prozessmodell, um die Ganzheitlichkeit sicherzustellen. Im nächsten Schritt ist die Überführung dieser optimierten Prozesse in die Regelorganisation erforderlich. Beide Anforderungen kommen in dieser Methode nicht nachhaltig zur Wirkung. Als Folge kann der erhoffte Nutzen dann meistens nur reduziert realisiert werden. Was könnte man tun, um diese immanenten Nachteile zu beseitigen? Generell bestehen dazu zwei Möglichkeiten: Fehlende Bestandteile ergänzen Durch eine Analyse dieser Methoden können notwendige und bisher fehlende Bestandteile ergänzt werden. Dies müsste aber immer unter Berücksichtigung anderer Methoden mit Prozessbezug erfolgen. Da dafür meistens zu wenig Ressourcen und Zeit zur Verfügung stehen, sind weitere Überschneidungen vorprogrammiert. Aus Sicht eines ganzheitlichen Prozessmanagements entsteht damit schrittweise eine interne Wettbewerbssituation mit zahlreichen Konflikten um die Deutungshoheit der besten Methode und den Einsatz wertvoller Ressourcen. 7 Die Autoren sehen das Business Process Reengineering als Kernaufgabe des Managements mit einem kategorischen Ansatz, alle Prozesse zu erneuern. Diese Notwendigkeit sehen wir eher situativ in Bezug auf die strategische Handlungssituation als auch auf einzelne Prozesse. 8 Die Autoren stellen ausführlich das SCOR-Modell (Supply Chain Reference Model) vor, in dem viele Aspekte des Proezssmanagements in Bezug auf Logistikprozesse der Lieferkette abgebildet sind.

27 1.3 Ganzheitliche Methodenintegration 11 Reduzierte Wirkung akzeptieren Die erkannten Schwächen werden hingenommen und nicht beseitigt. Die Anwendung und Integration in ein ganzheitliches Prozessmanagement wird damit im Extremfall sogar gezielt ignoriert. Beide Alternativen sind aus Gesamtsicht des Unternehmens eigentlich nicht zielführend. Im Hinblick auf die genannten Anforderungen eines nachhaltigen prozessorientierten Ansatzes sollten folgende Hinweise berücksichtigt werden: Langfristige und operative Anforderungen abbilden Verwendete Methoden müssen Unternehmen in die Lage versetzen, sowohl die strategische Ausrichtung gezielt im Fokus zu behalten, als auch die kurzfristige und operative Umsetzung in diesem Kontext zu ermöglichen. Methoden systematisch strukturieren Dazu wird ein integriertes Konzept benötigt, das Zusammenhänge und Zusammenwirken von Methoden aufzeigt. Hierfür bieten sich z. B. Steuerungskreisläufe an, die die Zuordnung von Methodenbausteinen strukturiert ermöglichen. Z. B. wird eine ausgewählte Planungsmethode für Prozesse immer nach der Festlegung neuer Prozessziele durchgeführt. Steuerungskategorien adressieren Alle wesentlichen Steuerungskategorien müssen vollständig und strukturiert definiert werden. Dieses sind im Regelfall die Kundensicht, produkt- und leistungsbezogene Kriterien, Kompetenzen und Fähigkeiten, Zeiten und Kosten sowie alle ressourcenbezogenen Faktoren. Im Umfeld eines ganzheitlichen Ansatzes werden Methoden so eingesetzt, dass alle Kategorien zur Geltung kommen. Beispiel: Die von Six Sigma geforderten Qualitätsverbesserungen werden mit der Methode der Prozesskostenrechnung gekoppelt, damit die Gesamtergebniseffekte entlang einer Prozesskette transparent sind. So werden mögliche Kostensteigerungen in Bezug auf Kunden- oder Produktdeckungsbeiträge gezielt durchleuchtet. Führung für Prozesse ermöglichen Alle einzusetzenden Methoden sollten von Prozessverantwortlichen effizient angewendet werden können. Dies erfordert z. B. eine standardisierte Beschreibung der Anwendung und damit die Vermeidung von redundanten Tools. Die dazu erforderlichen Führungsaufgaben sollten in Führungsprozessen beschrieben werden. Beispiel: Die Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beinhaltet ein Standarddokument, auf dem alle wesentlichen Informationen erfasst werden, um die Zielvereinbarungsmethode anzuwenden. Der Einsatz der prozessbezogenen Methoden erfolgt derzeit, wie in Kapitel 1.2. beschrieben, überwiegend in einem funktionsorientierten organisatorischen Umfeld. Damit versucht man die identifizierten Potenziale zur Prozessverbesserung auch im Rahmen dieser Organisationsform umzusetzen. Daraus resultiert ein organisatorisches Spannungsfeld zwischen aufbau- und prozessorientierter Vorgehensweise. Potenziale, die durch den Einsatz prozessorientierter Methoden erkannt werden, müssen von den Funktionsverantwortlichen umgesetzt werden. Oftmals bestehen hier Ziel- und Interessenkonflikte, die die intendierte Prozessoptimierung systematisch verhindern. Organisationsgestaltung und Methoden zum Prozessmanagement sind somit zwei Kernbausteine der prozessorientierten Unternehmensführung, die