Gute Laune auf der Intensivstation wie drehen wir die Stimmung?

Transkript

1

2 Gute Laune auf der Intensivstation wie drehen wir die Stimmung? Christian Götz, stv. Stationsleiter Intensivpflege Andreas Schneider MBA, Direktor Pflege und Patientenmanagement 2. Bamberger Intensivpflegetagung

3 Inhalt 1. Was alle Kliniken wollen 2. Was Pflegekräfte zufrieden macht 3. Veränderung verstehen 4. Führungsgrundsätze für gute Laune 5. Die Haltung macht den Unterschied 6. Systematik und Exempel aus der Praxis

4 1. Was alle Kliniken wollen und erreichen müssen Patientenzufriedenheit durch Qualität und Sicherheit in Behandlung Beziehungsgestaltung Ambiente Mit anderen Worten: spürbare Patientenorientierung Strukturanpassungen innerhalb des ordnungspolitischen Rahmens effiziente Behandlungsprozesse größtmögliche Schnittstellenvermeidung

5 2. Was Pflegekräfte zufrieden macht Lt. jährl. BGW und DAK-Studie: Gestaltungsspielräume haben An Entscheidungsprozessen beteiligt sein So einfach ist es leider nicht!

6 Wenn wir bewahren wollen, was wir haben, werden wir viel verändern müssen. Goethe

7 3. Veränderungen verstehen (1) Das bloße Optimieren des Bestehenden reicht angesichts des globalen und lokalen Wettbewerbs oft nicht mehr aus. Bsp. Fosbury Flop, Mexiko 1968

8 3. Veränderungen verstehen (2) Bei System-Instabilität: Mitarbeiter erreichen selbstorganisiert eine unbekannte Küste (Bsp. Columbus) Führungsanforderungen sind überzeugende Vision (Emotion) vertreten Prozessverständnis (Kosten, Rahmenbedingungen) erzeugen schrittweises Vorgehen Instabilitätstoleranz besitzen glaubwürdig sein die Bewegung ist das Ziel

9 Kreativität beim Erfinden von Ausreden - wenn die Vision nicht überzeugt Das haben wir noch nie so gemacht. Noch keiner hat das so gemacht. Wir machen das seit 25 Jahren so. Das macht der Chef nicht mit. Das müssen wir noch genauer prüfen. Die Krankenpflegeschule sagt, das geht nicht. Mehr aktuelle Ausreden unter

10 Spielregeln, um Stillstand zu fördern bzw. unkalkulierbare Veränderungen zu unterbinden Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene schnell konsensfähig sein, um dann informell ausgiebig in Frage gestellt zu werden.

11 4. Führungsgrundsätze für gute Laune (1) Wer am besten dient, verdient am besten. Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser Kleine Schritte führen weiter als große Sprünge Führen bedeutet Segeln, nicht Bahnfahren Konzentriere Deine Kräfte auf den springenden Punkt Entscheide besser ungefähr richtig, als genau falsch Führe durch Vorleben

12 4. Führungsgrundsätze für gute Laune (2) Der Übergang braucht kreative (Zer)-Störung Veränderung braucht an einem Punkt kritische Instabilität Bsp. Gangarten beim Pferd

13 4. Führungsgrundsätze für gute Laune (3) Stabile Zustände sind selbsterhaltend - Änderungsbereitschaft ist gebunden an das Erzeugen von Instabilitäten: Abendstern Morgenstern Zwergelstern

14 5. Die Haltung macht den Unterschied (1) Ändern Sie sich, bevor es jemand anderes tut; und gerade dann, wenn es Ihnen gut geht (keine Fürstentümer!). Ich will Schmerz sofort.

15 5. Die Haltung macht den Unterschied (2) Der Erfolg von gestern ist Vergangenheit und der Erfolg von heute bereits der Erfolg von gestern (keine Erfolgstrance). Ich bin ein übender Meister.

16 Die Haltung macht den Unterschied Wie verstehen wir Entwicklung und Veränderung? Aber vor allem, wie erreichen wir diesen Unterschied?

17 Gute Laune! - Stimmung auf Intensivstation 1. Welche Stimmungen haben wir auf Intensivstation? 2. Wann müssen wir die Stimmung drehen? 3. Und wohin?

18 1. Welche Stimmungen haben wir auf Intensivstation? Die Erwartungen: Kompetenzen Den Anforderungen nachkommen Patientenzufriedenheit Begeisterung der Mitarbeiter Wertschätzung des Berufsethos Positive Außendarstellung

19 2. Müssen wir die Stimmung drehen? Die Erfordernisse: Bestehen Ziele der Station (SMART) und kann jeder diesen Weg mitgehen S pezifisch M essbar A kzeptiert R ealistisch T erminiert

20 gleiche Vorgaben und Rahmenbedingungen Vorbilder Fortbildungen Umsetzung unter Berücksichtigung der Demographie Leistungsgrenzen Ressourcen Achtung der Qualifikation, des Einzelnen Veränderung und Erfolg aufzeigen

21 2. Müssen wir die Stimmung drehen? Erfordernisse, um sich überhaupt diese Frage stellen zu können: Bestehen Ziele der Station (SMART), kann jeder diesen Weg mitgehen sind die Vorgaben und Rahmenbedingungen für das komplette Team gleich gestaltet unter Berücksichtigung der Demographie der Mitarbeiter sieht die Qualifikation der einzelnen Mitarbeiter Achtung und finden die belastenden Situationen Beachtung in der Verfolgung der Ziele?

22 Hebel für die Stimmung Der Zeitfaktor Keine Zeit Zeitinvestition planen Organisationsprobleme erörtern und Lösungsansätze skizzieren Arbeitsprozesse analysieren und ggf. ändern

23 Hebel für die Stimmung Der Zeitfaktor Keine Zeit Zeitinvestition planen Organisationsprobleme erörtern und Lösungsansätze skizzieren Arbeitsprozesse analysieren und ggf. ändern Das Beziehungsgefüge Jeder ist Teil des Ganzen Die Leistung muss wertschöpfend sein und wertgeschätzt werden Zuverlässigkeit als feste Regel

24 Hebel für die Stimmung Der Zeitfaktor Keine Zeit Zeitinvestition planen Organisationsprobleme erörtern und Lösungsansätze skizzieren Arbeitsprozesse analysieren und ggf. ändern Das Beziehungsgefüge Jeder ist Teil des Ganzen Die Leistung muss wertschöpfend und wertgeschätzt werden Zuverlässigkeit als feste Regel Die Krankheitsflucht Ressourcen und Belastungsgrenzen definieren Unterstützungsbedarf ermitteln Fürsorge am Mitarbeiter nicht vernachlässigen

25 Veränderungen schaffen Entwicklung