Personalentwicklungskonzept der Stadt Quedlinburg - 2. Fortschreibung. Erstellungsdatum:

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1 Stadt Quedlinburg Beschlussvorlage Vorlage Nr.: BV-StRQ/065/09 öffentlich Personalentwicklungskonzept der Stadt Quedlinburg - 2. Fortschreibung Erstellungsdatum: Beratungsfolge: Datum der Sitzung Gremium Haupt- und Finanzausschuss Quedlinburg Vorberatung Stadtrat der Stadt Quedlinburg Entscheidung Beschlussvorschlag: Der Stadtrat stimmt der zweiten Fortschreibung des Personalentwicklungskonzeptes gemäß Anlage zu. Einreichende Fraktion: Erarbeitet durch: Frau Goldbeck Erforderliche Mitzeichnungen: Verantwortlicher Fachbereich: Bürgermeister Stabsstelle 0.6 Dr. Brecht

2 Sachverhalt: Am beschloss der Stadtrat Quedlinburg die Vorlage BV-StRQ/009/07 Personalentwicklungskonzept der Stadt Quedlinburg Rahmenkonzeption Grundsatzaussagen zur Personalentwicklung in der Stadtverwaltung Quedlinburg bis Hier wurden Anlass und Ziele eines fortzuschreibenden Personalentwicklungskonzeptes der Stadt Quedlinburg ausführlich begründet einerseits als - personalwirtschaftliches Instrument zur personellen Gewährleistung der zukünftigen qualitätsvollen, effizienten und bürgerorientierten Aufgabenerfüllung der Stadtverwaltung andererseits als - Bestandteil der Haushaltskonsolidierung gemäß dem Erlass des Ministeriums des Innern des Landes Sachsen-Anhalts vom Hinweise zur Haushaltskonsolidierung. Danach ist ein Personalentwicklungskonzept zu erstellen, das sowohl den Konsolidierungsansprüchen als auch der Mitarbeiterentwicklung Rechnung trägt. Mit der Beschlussfassung des Stadtrates zur Vorlage BV-StRQ/051/08 erfolgte am die Zustimmung zur ersten Fortschreibung des Konzeptes. Grundsätzlicher Anlass und Zielstellung für die nunmehr vorliegende 2. Fortschreibung des Personalentwicklungskonzeptes ist ebenfalls die oben dargestellte. Zusammenfassung der Kernaussagen der 2. Fortschreibung des Personalentwicklungskonzeptes I. Analyse des Ist-Personalbestandes und Entwicklung bis 2020 Anzahl der Mitarbeiter/innen Von derzeitig 279 (Stand ) Mitarbeiter/innen werden bis Tarifbeschäftigte und Beamte aus dem Beschäftigungsverhältnis mit der Stadt Quedlinburg ausscheiden. Das entspricht einer Quote von 30% = Wegfall der Personalkosten. Von derzeitig 261 im aktiven Arbeitsprozess stehenden Beschäftigten werden bis nicht mehr für die Aufgabenwahrnehmung zur Verfügung stehen = Wegfall der Arbeitsleistung. Das entspricht einer Quote von 25%

3 Personal- und Stellenentwicklung Personalentw icklung bis ,0000 VbE (1 VbE= 40 Wochenst 350, , , , , Stellen Besetzung zum Stellennniveau 2009 Aus diesem Fluktuationsprozess sind abgeleitet aus den Zielen und Strategien der Gesamtverwaltung quantitative und qualitative Schlussfolgerungen für die zukünftige Arbeitsfähigkeit der Verwaltung in Form einer Personalbedarfsplanung zu entwickeln. Altersstruktur Der Altersdurchschnitt beträgt z.z. 47 Jahre und wird sich bis 2020 auf 55 Jahre erhöhen. Fast 2/3 der dann noch Tätigen wird älter als 55 Jahre sein. Aus diesem internen Alterungsprozess sind Maßnahmen zur Erhaltung/Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit des vorhandenen Personals abzuleiten. Die Ergebnisse der Teilnahme an der wissenschaftlichen Studie Personalmanagement im demografischen Wandel können diesbezüglich weitere Hinweise geben. (Ergebnisse sollen im IV. Quartal 2009 vorliegen). Die Verjüngung des Personalbestandes wird ein zu berücksichtigender Aspekt bei zukünftigen Neueinstellungen sein. Qualifikationsstruktur Der Umfang des künftigen Ausscheidens der Beschäftigten aus dem Arbeitsprozess spiegelt sich grundsätzlich in allen Qualifikationsebenen wider. Auf Basis des Konstrukts der Deckungslücke erstellte Anforderungsprofile, Soll-Ist-Abgleiche und entsprechende Fortbildungskonzepte sind zu entwickeln. Die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen und eine passgenaue Bewerberauswahl bei Neueinstellungen sind wichtige personalwirtschaftliche Instrumente für die Gewährleistung der künftigen Leistungsfähigkeit der Verwaltung.

4 Entwicklung der Führungskräftesituation Die Anzahl der Führungskräfte wird sich bis 2020 durch altersbedingtes Ausscheiden um 1/3 reduzieren. Alle 4 Fachbereichsleiter/innen scheiden im Betrachtungszeitraum aus. Strukturelle Entscheidungen sollen mit dem Ziel der Reduzierung der Gesamtanzahl von Führungskräftestellen getroffen werden. Maßnahmen des Führungskräfteerhalts sowie der Führungskräfteentwicklung und gewinnung sind notwendig. Krankenstandsanalyse Der Krankenstand bei der Stadt Quedlinburg liegt mit 4,88 % (=17,88 Tage/Mitarbeiter) etwas unter dem Krankenstand des Vorjahres. Länger andauernde Arbeitsunfähigkeiten mit ihren Konsequenzen auf betriebliche Abläufe rücken in den Fokus der personalwirtschaftlichen Betrachtung. Dieses ist auch Folge der Altersstruktur. Hier ist mit Instrumenten des Eingliederungsmanagements nach 84 SGB IX und des allgemeinen Gesundheitsmanagement anzusetzen. Die dargestellte Entwicklung verdeutlicht, dass eine strategische Personalbedarfs- und - entwicklungsplanung zur langfristigen Sicherung einer fachgerechten, effizienten und bürgerorientierten Aufgabenwahrnehmung unabdingbar ist. II. Personalbedarfsplanung Personalbedarfsplanung ist eine Ermittlung des Soll-Personalbestandes und hat sich stets an den Zielen und Strategien der Gesamtverwaltung auszurichten. Dabei werden einerseits durch die Analyse der Beschäftigtenentwicklung die Bestandsveränderungen erfasst (siehe Ziffer I) und andererseits durch entsprechende Stellenbedarfsbemessungen die Bedarfsveränderungen berücksichtigt (quantitative Planung). Daneben erfolgt über die Definition von Anforderungsprofilen, über Stellenbeschreibungen und deren Bewertung eine qualitative Planung. Die Personalbedarfsplanung erfolgt in Etappen: Die etappenweise Personalbedarfsplanung in 3 Zeitraumbetrachtungen wurde erstmals im Zuge der 1. Fortschreibung des Personalentwicklungskonzeptes im Jahr 2008 entwickelt, hat sich bewährt und soll in dieser Form auch fortgeschrieben werden. Operative = kurzfristige Planung über den Zeitraum von 1,5 Jahren

5 Taktische = mittelfristige Planung über einen Zeitraum von 3 Jahren Strategische = langfristige Planung bis operative Planung = kurzfristige Planung 2. Halbjahr 2009/Jahr 2010 erfolgt stellengenau. Zielstellung ist es, von den 16,65 freien und freiwerdenden Stellen in diesem Zeitraum eine Reduzierung um mindestens 6 VbE (Vollbeschäftigteneinheit; 1 VbE= 40 Wochenstunden) vorzunehmen. In 10 Fällen sind Entscheidungen über die Fortführung von derzeitig befristeten Arbeitsverhältnissen aufgrund der Einschätzung der fachlichen und persönlichen Eignung der Beschäftigten erforderlich. Strukturelle Entscheidungen sind entsprechend vorzubereiten. 1 internes Stellenbesetzungsverfahren ist für 2010 vorzubereiten und durchzuführen. Mindestens 2 öffentliche Stellenbesetzungsverfahren mit entsprechender HFA- Beteiligung und Ausschreibungs- und Auswahlverfahren auf Basis von Anforderungsprofilen sind 2009/2010 durchzuführen taktische Planung = mittelfristige Planung Derzeitige Zielstellung ist es, von den 27,5 freiwerdenden Stellen, ca. 12 wegfallen zu lassen. Das entspricht einer Reduzierung von ca. 44%. Dazu sind bereits 2010 beginnend konkrete Bedarfsbemessungen und Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen zu erarbeiten. Fachlich und persönlich geeigneter Ersatz im Sinne von internen Umsetzungen und erforderlichen Neueinstellungen und Übernahme von Auszubildenden ist entsprechend rechtzeitig durch geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen zu gewährleisten. Der derzeitige Grundsatz der befristeten Einstellung mit Verlängerungsoptionen wird aus heutiger Sicht weiter gelten. In Anbetracht der Situation vom allgemein zunehmenden Fachkräftemangel sind ggf. Personalbindungsmaßnahmen zu installieren. 3. strategische Planung = langfristige Planung 2014 und Folgejahre Hier sind rechtzeitig Schwerpunkte für Organisationsuntersuchungen mit entsprechenden Personalbedarfsbemessungen festzulegen und Anforderungsprofile zu definieren. Ziel aus heutiger Sicht ist es, insgesamt 45% der im Betrachtungszeitraum freiwerdenden Stellen abzubauen (= ca. 9 Stellen). Durch Straffung von Strukturen soll die Gesamtzahl von Führungskräftestellen im Betrachtungszeitraum um 20% reduziert werden.

6 Daraus ergibt sich folgende Prognose der Personal- und Stellenentwicklung bis 2020: III. Prognose der Personal- und Personalkostenentwicklung 400,0000 Personal- und Stellenentwicklung Stellenbedarfsprognose bis ,0000 VbE 300, , , , Sollprognose Istprognose Stellennniveau 2009 Die aus der Sollprognose resultierenden Personalkosten sind in die mittelfristige Finanzplanung bis 2018 in die Haushaltsplanentwürfe für die Jahre 2009 und 2010 eingeflossen. IV. Über das im Personalentwicklungskonzept dargestellte Konstrukt der Deckungslücke und durch weitere Anwendung und Untersetzung der unter Punkt 8 aufgezeigten Methoden der ganzheitlichen Personalentwicklung soll die zukünftige effiziente personelle Handlungsfähigkeit der Stadtverwaltung Quedlinburg gewährleistet werden. Anlage: Personalentwicklungskonzept 2. Fortschreibung (Stand )