DIN EN ISO 9001:2000 und automobilspezifische Forderungen ISO/TS 16949:2002

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1 DIN EN ISO 9001:2000 und automobilspezifische Forderungen ISO/TS 16949:2002 DGQ-Regionalkreis Karlsruhe 03. Februar 2003 Referent: Dr. Jörg Franke

2 Geschäftsbereich Mercedes-Benz Trucks

3 Das Produktprogramm des Lkw-Montagewerks Wörth ACTROS AXOR ATEGO Unimog

4 Die QM-Organisation des GB Mercedes-Benz Trucks GB Mercedes-Benz Trucks Entwicklung QMB Mercedes-Benz Trucks Vertrieb PLZ 60 PB Unimog MB Molsheim MB Türkei DC Brasilien Methoden & Strategie QM-System Aufbauhersteller Produktbewährung

5 Normenentwicklung und Übergangsfristen automobilspezifisch Gründung der IATF Übergangsfrist bis VDA 6.1 ISO/TS erste erste Ausgabe Ausgabe ISO/TS16949 zweite zweite Ausgabe Ausgabe QS-9000 branchenneutral = Basis ISO 9000:1994 (basic standard) ISO 9000:2000 (basic standard)

6 Die Grundphilosophie der DIN EN ISO 9001: Modell eines prozessorientierten Managementsystems - Ständige Verbesserung des Managementsystems Kunden sowie interessierte Parteien Verantwortung der Leitung Kunden sowie interessierte Parteien Management von Ressourcen Messung, Analyse und Verbesserung Anforderungen Zufriedenheit Produktrealisierung Produkt Legende: Wertschöpfung Information

7 Kundenorientierung Organisationen hängen von Ihren Kunden ab und sollten daher gegenwärtige und zukünftige Erfordernisse der Kunden verstehen, deren Anforderungen erfüllen und danach streben, deren Erwartungen zu übertreffen.

8 Führung Führungskräfte schaffen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und erhalten, in dem sich Personen voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können.

9 Einbeziehung von Personen Auf allen Ebenen machen Personen das Wesen einer Organisation aus, und ihre vollständige Einbeziehung ermöglicht es, ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation einzusetzen.

10 Prozessorientierter Ansatz Ein erwünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.

11 Systemorientierter Managementansatz Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken von miteinander in Wechselbeziehungen stehenden Prozessen als System trägt zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele bei.

12 Ständige Verbesserung Ständige Verbesserung des Managementsystems Act Plan Check Do QM-System KVP Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar.

13 Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen.

14 Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen Kunde Produktrealisierung Organisation Kunde Vorgaben Abstimmung, inkl. Bewertung Leistung Lieferanten Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten.

15 Die Struktur der aktuellen Normen DIN EN ISO 9001:2000 und ISO/TS 16949:2002 QM-System (4) Verantwortung der Leitung (5) Management der Ressourcen (6) Produktrealisierung (7) Messung, Analyse und Verbesserung (8)

16 Entwicklung QM-System Wichtigste Neuerungen: Innerbetriebliche Kommunikation Bereits enthalten in: VDA 6.1 ISO/TS 16949:1999 Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter Effektivität von Schulungen beurteilen Ermitteln des Ressourcenbedarfs im Managementreview Bei Bedarf Produkt- und Prozessaudits Berücksichtigung von Marktforderungen und Umweltforderungen in der Entwicklung

17 5.2 Kundenorientierung Die Leitung muss sicherstellen, dass die Kundenanforderungen ermittelt und mit dem Ziel der Erhöhung der Kundenzufriedenheit erfüllt werden. Beim Festlegen dieser (Qualitäts-)Ziele sollte die Leitung berücksichtigen: Die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der Organisation und der bedienten Märkte zutreffende Feststellungen aus den Managementbewertungen die aktuelle Produkt- und Prozessleistung den jeweiligen Grad der Zufriedenheit interessierter Parteien Benchmarking, Wettbewerbanalysen, Verbesserungsmöglichkeiten die zum Erreichen der Ziele erforderlichen Ressourcen

18 Kriterien zur Bewertung von Zielen Fragen, die jeder Verantwortliche beantworten können sollte: Ist das Ziel... Sselbst beeinflussbar Habe ich alle Ressourcen? Mmessbar Wie erkenne ich, ob das Ziel erreicht ist? Aattraktiv Lohnt es, sich für das Ziel einzusetzen? Rrealistisch Was kann mich behindern? Tterminiert Sind Termine festgelegt?

19 5.6.2 Eingaben für die (Management-)Bewertung Ergebnisse von Audits Rückmeldung von Kunden Prozessleistung und Produktkonformität Status von Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen Folgemaßnahmen vorangegangener Managementbewertungen Änderungen, die sich auf das QM-System auswirken Empfehlungen für Verbesserungen Analyse der tatsächlichen und potenziellen Ausfälle in der Gebrauchsphase und deren Einfluss auf Qualität, Sicherheit und Umwelt.

20 5.6.3 Ergebnisse der (Management-)Bewertung... müssen Entscheidungen und Maßnahmen zu folgenden Punkten beinhalten: Verbesserung der Wirksamkeit des QM-Systems und seiner Prozesse Produktverbesserung in Bezug auf Kundenanforderungen und Bedarf an Ressourcen

21 6 Management von Ressourcen Die Organisation muss die erforderlichen Ressourcen ermitteln und bereitstellen um: Wirksamkeit des QM-Systems zu verwirklichen und zu verbessern Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen zu bewerten Fertigkeiten für Personal in Produkt-/Prozessentwicklung bezüglich anwendbaren Werkzeugen und Methoden sicherzustellen Prozess zur - Motivation der Mitarbeiter zur Erreichung der Qualitätsziele - zwecks ständiger Verbesserung Prozess über Mitarbeiter-Feedback

22 DIN EN ISO 9001:2000 und ISO/TS 16949: Kommunikation mit dem Kunden Die Organisation muss wirksame Regelungen für die Kommunikation mit den Kunden zu folgenden Punkten festlegen und verwirklichen: DIN EN ISO 9001:2000 Produktinformationen Anfragen, Verträge oder Auftragsbearbeitung einschließlich Änderungen und Rückmeldung von Kunden einschließlich Kundenbeschwerden Kommunikation mit dem Kunden - Ergänzung ISO/TS 16949:2002 Notwendige Informationen, einschließlich Daten, in einer vom Kunden festgelegten Sprache und dem festgelegten Format müssen übermittelt werden können.

23 7.3 Planung der Produktrealisierung Bei der Planung... muss die Organisation... festlegen: Qualitätsziele und Anforderungen an das Produkt die Notwendigkeit, Prozesse einzuführen... Die erforderlichen produktspezifischen Verfizierungs-, Validierungs-, Überwachungs- und Prüftätigkeiten sowie die Produktannahme-Kriterien... Aufzeichnungen...

24 7.3 Entwicklungsplanung Produkt- und Prozessentwicklung: Entwicklungsplanung Entwicklungseingaben Entwicklungsbewertung Entwicklungsverifizierung Entwicklungsvalidierung Lenkung von Entwicklungsänderungen

25 7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung Produktion und Dienstleistungen: Lenkung der Produktion und Dienstleistungserbringung Validierung der Prozesse zur Produktion und Dienstleistungserbringung Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit Eigentum des Kunden Produkterhaltung

26 8. Messung, Analyse und Verbesserung Überwachungs-, Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozesse planen und verwirklichen. Statistische Methoden und Grundbegriffe kennen und anwenden Kundenzufriedenheit Interne Audits Überwachung und Messung von Prozessen und Produkten Lenkung fehlerhafter Produkte Datenanalyse zur Kundenzufriedenheit, Produkte, Prozesse, Ziele Ständige Verbesserung, Problemlösungsmethoden, Prävention

27 Prozessorientiertes Managementsystem Ständige Verbesserung des Managementsystems Kunden sowie interessierte Parteien Verantwortung der Leitung Kunden sowie interessierte Parteien Management von Ressourcen Messung, Analyse und Verbesserung Anforderungen Zufriedenheit Produktrealisierung Produkt Legende: Wertschöpfung Information

28 4 Qualitätsmanagementsystem Für QM-System erforderliche Prozesse und ihre Anwendung in der gesamten Organisation erkennen Reihenfolge und Wechselwirkung dieser Prozesse festlegen Erforderliche Kriterien und Methoden festlegen, um wirksames Durchführen und Lenken sicherzustellen Verfügbarkeit von Ressourcen und Informationen zur Durchführung und Überwachung sicherstellen Prozesse überwachen, messen und analysieren Maßnahmen treffen, um geplante Ergebnisse sowie eine ständige Verbesserung dieser Prozesse zu erreichen (Messgrößen)

29 Was ist ein Prozess? systematischer Ablauf von Aktivitäten zur Verwirklichung eines Zieles Ein Prozess ist eine Folge von Arbeitsschritten, die Inputs in Outputs überführt und dadurch ein Mehrwert schafft. In jedem Unternehmen gibt es ein Netzwerk von Prozessen, die alle geführt und verbessert werden müssen. Unter den Prozessen gibt es einige, die für den Unternehmenserfolg ausschlaggebend sind. Diese Prozesse müssen identifiziert werden. Sie überschreiten häufig Abteilungs- und Funktionsgrenzen und erfordern besondere Beachtung. Prozesse gehen über Direktions-/Bereichs- /Abteilungsgrenzen hinweg!!!

30 Grundprinzip eines Prozesses Anstoß Leistungsvereinbarung Leistungsvereinbarung Lieferant Organisation Kunde Input(s) Störung Änderung Beginn Prozess Ende Output(s) Korrigieren Feedback an Lieferant Bewertung Ziele Visualisieren Feedback vom Kunden

31 Anforderungen an die Darstellung eines Prozessabschnitts Formulare Prozessabschnitt Vorgabedokumente Kundeninteressen Lieferanteninteressen Nachweisdokumente Daten Daten

32 Anforderungen an die Darstellung eines Prozesses interne und externe Benchmarks KVP Ziele - Messgrößen zur Prozessqualität inkl. Q-Kosten kritischer Prozessschritt Prozesseigner

33 Anforderungen an die Darstellung der Wechselwirkung von Prozessen Kundenprozess Lieferanteninteresse Kundeninteresse Lieferanten- Prozess Daten

34 Welche Arten von Prozessen gibt es? Managementprozesse Prozesse, die die Durchführung von Managementaufgaben gewährleisten (z.b. Ziele und Bewertung). Wertschöpfungsprozesse Alle Kern- und Schlüsselprozesse, die der direkten Wertschöpfung dienen (von der Kundenanfrage bis hin zur Erfüllung der Kundenforderung). Unterstützungs-/ Querschnittsprozesse Prozesse, die einen Schlüssel- oder Kernprozess unterstützen bzw. die notwendige Infrastruktur sicherstellen (z.b. Instandhaltung, EDV...)

35 Managementprozesse Strategie und Planung Führung und Steuerung Operative Planung Managementsystem Verbesserungsprozess Kunde Kernprozesse Basisprozess und Produktmanagement Produktentwicklung Prozessentwicklung Auftragserringung Auftragserledigung After Sales Kunde Querschnittsprozesse Kundenforderungen Kundenzufriedenheit Kunden-/produktspez. Prozesse Beschaffung-/ Lieferantenprozess Prüfungen und Reklamationsbearb. Mitarbeiterbezogene Prozesse Infrastrukturmanagement Sicherheitsspez. Prozesse

36 Prozessliste (Ausschnitt) Kernprozesse Auftragserledigung Programmplanung (Kapazitätsprüfung) Auftragsabwicklung Taktplanung Auftragsbuchung Prüfen Aufträge Auftragssteuerung Zeitleistenmanagement Montagesteuerung Materialbereitsstellung Disposition Wareneingang Lagerung Produktionsversorgung Leergutabwicklung (LT-Versorgung) Versorgung externer Kunden (NAW, Molsheim, GLC) Vorverpackung ET (durch CKD) Produktion Operative Qualitätssicherung Q-Regelkreis 1 Q-Regelkreis 2 Q-Regelkreis 3 Fehlerbehebung Produktionsthemen Teilefertigung Teilelackierung Vormontage Fahrerhaus-Rohbau Hohlraum-Konservierung Fahrerhaus-Lackierung Fahrerhaus-Innenausbau Fahrzeugmontage CKD-Vormontage CKD-Konservierung und Verpackung Fakturierung Fahrzeugauslieferung

37 Zuordnungsmatrix Normforderungen Prozesse Programmplanung (Kapazitätsprüfung) Auftragsabwicklung Auftragssteuerung Vorausschauende Instandhaltung und Wartung x Management von Produk tionswerk zeugen x Produk tionsplanung x Rück meldungen aus dem Kundendienst Kundendienstvereinbarung mit dem Kunden Validierung der Prozesse zur Produktion und zur Dienstleistungserbringung Validierung der Prozesse zur Produk tion und zur Dienstleistungserbringung - Ergänzung Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit x x Kennzeichnung und Rück verfolgbark eit - Ergänzung x x Eigentum des Kunden x Kundeneigene Werkzeuge Produkterhaltung x Lagerung und Lagerbestand x Produktion Fakturierung 7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung Lenkung der Produktion und der Dienstleistungs- Erbringung x Produk tionslenk ungsplan x Arbeitsanweisungen x x Verifizierung von Einrichtungsvorgängen x Materialbereitstellung Fahrzeugauslieferung

38 Prozess- Steckbrief Prozessname Prozesseigner Prozessziel Prozessmessgrößen Messgröße Verfahren Zyklus Prozessauslöser Prozessinput Art Wirkt von Prozess Lieferant Prozessschritte Prozessoutput Art Wirkt auf Prozess Kunde Unterstützende Prozesse Prozess

39 8.2.2 Messung und Überwachung von Prozessen Die Organisation muss geeignete Methoden zur Überwachung und Messung der Prozesse des QM-Systems anwenden. Diese Methoden müssen darlegen, dass die Prozesse in der Lage sind, die geplanten Ergebnisse zu erreichen. Werden die geplanten Ergebnisse nicht erreicht, müssen, soweit angemessen, Korrekturen und Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, um die Produktkonformität sicherzustellen.

40 Handlungsbedarfe Grundsätze des QM-Systems verstehen Unterschiede im Regelwerk analysieren / Synopse neu : alt Führungskräfte und interne Auditoren qualifizieren Prozesse identifizieren, Reihenfolge und Wechselwirkung festlegen, Prozesse entsprechend dokumentieren Sicherstellen, dass Anforderungen an die Prozesse erfüllt werden Prozessorientierte System-Audits durchführen Lücken / Abweichungen identifizieren Korrekturmaßnahmen planen und umsetzen Prozesse bewerten, Verbesserung planen und umsetzen

41 Backup Inhalt: Kriterien für ein Prozessmodell Prozessorientierte Fragen an die Geschäftsleitung Prozessorientierte Fragen an Prozesseigner unterstützende Fragen für die Prozessbeschreibung 7 Fragen zur Prozess-Lenkung Prozessorientierte Fragen an Systemeigner 7 Fragen zur Prozess-Verbesserung Welche Ergebnisse findet man - unter anderem - in gut bis sehr gut bewerteten Organisationen?

42 Ein Prozessmodell soll folgenden Kriterien entsprechen: Allgemeine Anwendbarkeit Transparente Systemdarstellung Basis für die Integration von Qualitätsmanagement Basis für die Integration weiterer Managementsysteme Darstellung zu Kunden und anderen Interessenspartnern Basis für ständige Verbesserung

43 Prozessorientierte Fragen an die Geschäftsleitung Wie ist die Prozessverbesserung in die Geschäftsplanung integriert? Wie sind die GF und das Top-Management in die Prozessverbesserung eingebunden? Für welche Prozesse trägt die GF direkte Verantwortung? Mit welchen Kennzahlen beeinflusst die GF die Prozesse? Gibt es für Kennzahlen konkrete Zielvorgaben? Wie werden die Zielvorgaben an die unterschiedlichen Unternehmensebenen kommuniziert?

44 Prozessorientierte Fragen an Prozesseigner Wer sind die Kunden und Lieferanten des Prozesses? Welche Eingaben und Ausgaben hat der Prozess? Wie werden Bedürfnisse des Prozesskunden berücksichtigt? Welche Prozesskennzahlen und Ziele sind zur Steuerung des Prozesses festgelegt? Wie ist das Vorgehen bei Zielverfehlung festgelegt? Wie ist sichergestellt, dass die Mitarbeiter das entsprechende Wissen, die benötigten Fertigkeiten und angemessene Verantwortung haben, um ihren Aufgaben im Prozess nachzukommen? Wurden die notwendigen Ressourcen geplant / sichergestellt?

45 Prozesse beschreiben (1) Prozessziel definieren Prozessverantwortlichen festlegen (Prozesseigner) Wer ist (interner) Lieferant, wer (interner) Kunde? Welches sind die Schlüsselaktivitäten im Prozess? Notwendiger Input, erwarteter Output - wie abgestimmt (Methode?) Notwendige Haltepunkte (Abstimmungen, Prüfungen) Wer führt die Tätigkeiten (Aktivitäten) durch? Wer trifft Entscheidungen?

46 Prozesse beschreiben (2) Welches sind die prozesssteuernden Vorgaben (Ziele) Welches sind die qualitätskritischen Schritte im Prozess Nach welchem Verfahren werden die Meßgrößen / Kennzahlen ermittelt? Wo und wann werden die Meßgrößen / Kennzahlen ermittelt? Welche Kennzahl für den Teilprozess zwischen zwei qualitätskritischen Punkten ist sinnvoll? Gibt es aussagefähige Kennzahlen für den Gesamtprozess Taugen die Kennzahlen zur kontinuierlichen Prozessverbesserung

47 7 Fragen zur Prozess-Lenkung 1. Welche Prozessmessgrößen gibt es? 2. Sind die Prozessmessgrößen dokumentiert? 3. Berücksichtigen die Messgrößen: - Bedürfnisse der Prozesskunden aus deren (externer) Sicht? - Produktqualität? 4. Gibt es Messgrößen mit präventivem Charakter? 5. Was sagen die aktuellen Messgrößen aus? (Trends, Eskalationsverfahren...?) 6. Wie gut ist der Prozess im Vergleich zu best in class -Prozessen? 7. Wie wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter die benötigten Ressourcen und Mittel haben (Wissen, Fähigkeiten, Werkzeuge)?

48 Prozessorientierte Fragen an Systemeigner Wer sind die Prozesseigner? Sind die Prozesseigner und / oder beauftragten Mitarbeiter mit klaren Befugnissen ausgestattet, die Prozesse zu optimieren? Werden systematische Prozess-Reviews durchgeführt und werden die daraus resultierenden Ergebnisse kommuniziert? Wie orientieren sich die Prozesse an den Kundenerwartungen (intern / extern)? Welche präventiven und korrigierenden Maßnahmen wurden eingeleitet? Mit welchen Ergebnissen?

49 7 Fragen zur Prozess-Verbesserung 1. Wie ist die Verbesserung in die strategische Planung integriert? 2. Wer ist in die Prozessverbesserung eingebunden? (Top-Management, Prozessverantwortlicher, Spezialist...) 3. Berücksichtigen die Messgrößen: - Bedürfnisse der Prozesskunden aus deren (externer) Sicht? - Produktqualität? 4. Welchen Stellenwert hat der KVP beim TOP-Management? (Glaubt man nur an radikale Veränderungen?) 5. Welchen Einfluss hat die Veränderung auf die Mitarbeiter und Lieferanten? (Veränderungsprozess selten win-win-situation ) 6. Wie wurde die Analyse und Implementierung durchgeführt? (Was hat es gebracht? Messbare Verbesserung?) 7. Sind am Ende Prozess-Steuerung und zukünftige Verbesserungen möglich?

50 Gute Ergebnisse Welche Ergebnisse findet man - unter anderem - in gut bis sehr gut bewerteten Organisationen (1)? Das sichtbare Einbeziehen der obersten Leitung, ihre Selbstverpflichtung und ihr aktives Mitwirken ist die Voraussetzung für eine sinnvolle und wirksame Bewertung. Durch die systematische und nachweisbare Berücksichtigung der Interessen (möglichst) aller Parteien, sichert die Organisation ihren mittel- und langfristigen Erfolg. Eine klare und eindeutige (Unternehmens-) Qualitätspolitik gibt den benötigten Rahmen für Ziele und Pläne vor, um den größtmöglichen Geschäftserfolg zu sichern.

51 Gute Ergebnisse Welche Ergebnisse findet man - unter anderem - in gut bis sehr gut bewerteten Organisationen (2)? Eine sinnvolle und systematische Planung ermöglicht es, festgelegte Forderungen zu erfüllen, wobei die Schwerpunkte auf die wichtigen und relevanten Bereiche gelegt werden müssen. Die Bewertung des QM-Systems in der Managementbewertung sichert das Einbeziehen der obersten Leitung in die Qualitätsmanagementaufgaben und wird als wichtiges Instrument zum Überwachen und Steuern (Verbesserung) des Systems und damit des Geschäfts erkannt und genutzt. Hat man die Mitarbeiter als eine der wichtigsten Ressourcen einer Organisation erkannt, werden diese gefördert und gefordert und so eine wirksame Umsetzung von Zielen und Plänen ermöglicht.

52 Gute Ergebnisse Welche Ergebnisse findet man - unter anderem - in gut bis sehr gut bewerteten Organisationen (3)? Ziele und Pläne sind nur dann erfüllbar, wenn ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Kosten und Nutzen von Aktivitäten werden analysiert. Zu treffende Maßnahmen können so priorisiert werden. Die Prozesse der Organisation sind bekannt und angemessen dokumentiert, ihre Verbesserung ist ein ständiges Ziel. Die Zufriedenheit der interessierten Parteien, insbesondere der Kunden wird im Hinblick auf die Erfüllung der Forderungen, Erfordernisse und Erwartungen messend überwacht.