Inhaltsverzeichnis. 14. IHK-Managementforum 2009

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1 2009 Inhaltsverzeichnis Seite 1. Einführung in das Programm 2 2. Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel und Dienstleistung 8 3. Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Mehr Ideen im Unternehmen! So läuft der Laden! Das mentale Modell Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen! Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichen Alltag begeistern lassen Unternehmeskultur und Innovationsfähigkeit 110 1

2 2009 Durch Mitarbeiterideen zum Unternehmenserfolgs Einführung in das Programm Prof. Dr. Burghard Hermeier Rektor der FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management, Essen 2

3 Prof. Dr. Burghard Hermeier Herr Prof. Dr. Burghard Hermeier (Jahrgang 1962) hat in Paderborn und London Wirtschaftswissenschaften mir dem Schwerpunkt Marketing studiert. Er promovierte an der Universität-Gesamthochschule Essen und war dort als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. J. Zentes unter anderem an zahlreichen Unternehmensberatungsprojekten beteiligt. Von 1990 bis 1996 war er als In-Hous-Consultant im Bereich Unternehmensplanung und anschließend als Leiter der Führungskräfteentwicklung der KARSTADT AG tätig wurde Burghard Hermeier zum Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an die private Fachhochschule für Oekonomie & Management (FOM) berufen. Ebenfalls im Jahr 1996 hat er die wissenschaftliche Leitung der MA Management Akademie in Essen übernommen. Im September 2000 wurde Prof. Dr. Burghard Hermeier zum Rektor der FOM berufen. Unter seiner wissenschaftlichen Leitung wurden bereits mehrere EUgeförderte Projekte zur Kompetenzentwicklung im Mittelstand initiiert und erfolgreich durchgeführt. Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategisches Management, Markenpolitik, Energiemarketing und Personalmarketing. 3

4 Einführung zum Durch Mitarbeiterideen zum Unternehmenserfolg Niemand kann derzeit seriös vorhersagen, wann die Finanz- und Wirtschaftskrise nachhaltig überwunden sein wird und ein konjunktureller Rückenwind die Absatzmärkte erfassen wird. Viele Branchen, wie die Automobilbranche und die Bauindustrie, profitieren derzeit noch von den staatlichen Konjunkturprogrammen. Diese Sondereinflüsse werden aber angesichts der leeren öffentlichen Kassen bald auslaufen. Erfolge im Absatzmarkt werden dann mehr denn je davon abhängen sich im Wettbewerbsumfeld durch überlegene Leistungen abzuheben. In diesem Zusammenhang wird das Thema Innovation immer wichtiger. Die Ende Oktober 2009 vorgestellt Studie "Global Innovation 1.000" der internationalen Strategieberatung Booz & Company bestätigt dies: Deutsche Unternehmen setzen auch in Krisenzeiten auf Forschung und Entwicklung (F&E). Mit einer Steigerung der Ausgaben um 9% liegen sie 2008 deutlich über dem globalen Durchschnitt von 5,7%. Mit insgesamt 28,5 Mrd. Euro positioniert sich Deutschland erneut als der führende Forschungsstandort in Europa und steht für 7,9% der weltweiten F&E-Investitionen von 362 Mrd. Euro. Für immer mehr Führungskräfte und Unternehmer gilt sofern die Kapitalausstattung des Unternehmens es zulässt dass antizyklisches Investieren zu nachhaltigen Marktvorteilen führen kann. Gerade in wirtschaftlichen Krisen kommt es typischerweise zu Marktumbrüchen, die den starken Unternehmen neue Chancen zu signifikanten Marktanteilsgewinnen geben. Neben einer überdurchschnittlichen Finanzkraft kommt dabei auch dem systematischen Innovationsmanagement eine wichtige Rolle zu. Die Ziele der Innovationsanstrengungen sind dabei oft parallel auf Kosteneinsparungen, Prozessoptimierungen und Qualitätsverbesserungen ausgerichtet. 4

5 Das Thema durch Mitarbeiterideen zum Unternehmenserfolg ist eigentlich eine klassische Herausforderung der Unternehmensführung. So ist das betriebliche Vorschlagswesen bereits im Jahr 1872 in den sogenannten Generalregulativen der Firma Krupp explizit erwähnt und konkret ausgestaltet: Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen, auf solche abzielende Neuerungen, Erweiterungen, Vorstellungen über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener Anordnungen sind aus allen Kreisen der Mitarbeiter dankbar entgegen zu nehmen und durch Vermittlung des nächsten Vorgesetzten an die Prokura zu befördern, damit diese ihre Prüfung veranlasse. Eine Abweisung der gemachten Vorschläge ohne eine vorangegangene Prüfung derselben soll nicht stattfinden, wohingegen denn auch erwartet werden muss, dass eine erfolgte Ablehnung dem Betreffenden, auch wenn ihm ausnahmsweise nicht alle Gründe dafür mitgeteilt werden können, genüge und ihm keineswegs Grund zur Empfindlichkeit und Beschwerde gebe. Die Wiederaufnahme eines schon abgelehnten Vorschlages unter veränderten tatsächlichen Verhältnissen oder in verbesserter Gestalt ist selbstredend nicht nur zulässig, sondern empfehlenswert (o.v.: 125 Jahre Betriebliches Vorschlagswesen, Krupp, 1997, hier: 13 des Generalregulativs aus dem Jahr 1872). Aus dem traditionellen betrieblichen Vorschlagswesen hat sich inzwischen in vielen Unternehmen ein differenziertes Innovationsmanagement entwickelt. Dabei wurden Elemente aus verschiedenen Managementkonzepten, wie zum Beispiel KAIZEN oder KVP, mit anderen Qualitätsmanagementkonzepten zu betriebsspezifischen Lösungen zusammengefasst. Die Flexibilität und Innovationskraft vieler deutscher Unternehmen hat dadurch deutlich zugenommen. Aktuell stehen die betrieblichen Innovationsmanagementkonzepte vor einer besonderen Bewährungsprobe. Um auch zukünftig erfolgreich zu bleiben, gilt es in den Unternehmen zum Teil sehr paradoxe Herausforderungen zu meistern. Nicht selten sind, auf der einen Seite aufgrund von Personalüberhängen in Teilbereichen, Sozialpläne zu verhandeln und gleichzeitig, aufgrund des demographischen Wandels, Konzepte für die Gewinnung von Fachkräften zu entwickeln. Auch gilt es, trotz zum Teil rückläufiger Umsätze, die Motivation und Leistungsbereitschaft für die Entwicklung von innovativen Produkten zu ermöglichen. 5

6 Im Rahmen des diesjährigen Managementforums soll deshalb neben Beiträgen aus wissenschaftlicher Perspektive den Unternehmensbeispielen ein besonderer Stellenwert zukommen. Der ersten Beitrag Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel und Dienstleistung geht der Frage nach, welchen Einfluss die Mitarbeiter wirklich auf den Unternehmenserfolg haben. Hierzu werden zunächst die Potentiale von Mitarbeiterideen aufgezeigt. Darauf aufbauend werden Ansätze wie Ideen-Controlling dargestellt, mit denen man diese Potenziale weiter steigern kann. Im folgenden Beitrag werden aus Berater-Sicht Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse beleuchtet. Die Ansatzpunkte zur Mobilisierung und Nutzung von Kreativpotenzialen der Mitarbeiter verdeutlichen. Darauf aufbauend wird im dritten Beitrag Mehr Ideen im Unternehmen! hervorgehoben, wie das Erreichen von Ideen-Zielquoten durch Unternehmensstrukturen gefördert werden kann. So läuft der Laden! zeigt anhand der Hanning & Kahl GmbH & Co. KG, Oerlinghausen, wie sich KAIZEN, KVP und das betriebliche Vorschlagswesen bestens ergänzen und man so zum mündigen Mitarbeiter kommt, der hier ein entscheidender Faktor in der strategischen Ausrichtung wurde. Aus Beratersicht werden im fünften Beitrag Das mentale Modell Ein neuer Weg zu innovativen Lösungen! technologie- versus marktgetriebene Innovationen kontrovers diskutiert. Im Vortrag Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg wird veranschaulicht, dass zunächst eine Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen erfolgen muss und wie man dies erreicht, um so Mitarbeiterzufriedenheit zu generieren, die wiederum letztendlich zum Unternehmenserfolg führt. 6

7 Am Beispiel der StratOZ GmbH wird gezeigt Wie sich Mitarbeiter auch im beruflichen Alltag begeistern lassen - zum Beispiel mit Hilfe von Kreativ- Stammtischen und Kreativworkshops als Instrumente der Personalführung. Im letzten Beitrag Unternehmenskultur und Innovationsfähigkeit wird der thematische Bogen des Forums zu Ende geführt und erläutert wie Menschen für Innovationsfähigkeit mobilisiert werden können. Bei der Analyse der Unternehmensfallbeispiele wird deutlich, dass ein nachhaltiger Unternehmenserfolg vielfach nicht durch wenige große sondern typischerweise durch viele kleine, aber kontinuierliche Optimierungsschritte erzielt werden. Die Optimierungsideen beziehen sich nicht nur auf Produkte und Serviceleistungen, sondern vor allen auch auf die Organisation und die Betriebsabläufe. Gerade hier sind die eigenen Mitarbeiter gefragt, denn sie kennen das Unternehmen am Besten. Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Strategisches Management, Markenpolitik, Energiemarketing und Personalmarketing. 7

8 2009 Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel und Dienstleistung Welchen Einfluss die Mitarbeiter wirklich auf den Unternehmenserfolg haben Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 8

9 Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Herr Hans-Rüdiger Munzke ist seit über zwei Jahrzehnten im Ideen- und Innovationsmanagement tätig. Die dafür nötigen Erfolgsstrategien werden seit 2002 mit seinem Ingenieurbüro IdeenNetz für KMU auch in Beratung und Dienstleistungsangeboten weiterentwickelt und umgesetzt. Mit der dib Mittelstandsinitiative dib-ideenservice.de kommt das IdeenNetz in Wirtschaft und Wissenschaft zur Anwendung. Als Berater und Trainer wird das IdeenNetz u.a. auch im Technologie-Transfer-Ring des Handwerks (TTH-NRW) und regionalen sowie branchenbezogenen Anwenderzirkeln und Arbeitskreisen eingesetzt. Auf Grundlagen der Erfolgsstrategien im Ideen- und Innovationsmanagement ist das IdeenNetz weitestgehend branchenunabhängig in Unternehmen und öffentliche Einrichtungen, mit den Schwerpunkte Maschinenbau und Automobil, Verwaltungen, Dienstleistung und Gesundheitsbereich incl. WfbM tätig. Die Angebote vom IdeenNetz reichen vom Innovations-, Ideen- und Wissensmanagement, über Unternehmensgründung, -Sicherung und Entwicklung, techn. Betriebsorganisation, bis zur Unternehmer- und Führungskräfteentwicklung. Dabei ist das IdeenNetz in Beratung, Training und Coaching in Fragen des Ideenund Innovationsmanagements, sowie Dienstleistungen hierfür ebenso tätig, wie in der Demographieberatung und regionaler Wirtschaftsförderung mit dem Fokus auf die Zielgruppe KMU und Verwaltungseinrichtungen. Schwerpunkte im Ideen- und Innovationsmanagement sind ausgehend von der KfW-Energieeffizienzberatung die verbesserte Energie- und Ressourceneffizienz durch das Ideen- und Innovationsmanagement als Führungsfunktion. 9

10 1 manage ement Ideen Z u k u n Ideen machen Zukunft jetzt erst recht! m a c h t Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel und Dienstleistung Dipl.-Ing. I Hans-Rüdiger d Munzke, e IdeenNetz e und n Kooperationspartner im dib-ideenservcie.de, für das Deutsches Institut für Betriebswirtschaft Frankfurt am Main 2 Selbstverständnis Ideenmanagement Das Ideenmanagement als ein Element der Verbesserungsprozesse gibt jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin die Chance, sich aktiv und kreativ an der Zukunftssicherung des Unternehmens zu beteiligen, erzeugt eine nachhaltige Verbesserungskultur, indem es das unternehmerische Handeln der Ideengeber/-innen, Gutacher/-innen und Führungskräfte fördert, und schafft nicht nur einen wirtschaftlichen Nutzen, sondern stellt ein effizientes Beteiligungs-, Motivations- und Führungsinstrument dar. Damit trägt das Ideenmanagement wesentlich zum Erfolg der deutschen Automobilindustrie bei. (Statement VDA-Arbeitskreis Ideenmanagement 2007) Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel & Dienstleistung Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 10

11 3 Ideen machen Zukunft jetzt erst recht! dib-report 2008 Christiane Kersting Deutsches Institut für Betriebswirtschaft, Frankfurt am Main 4 IDM in Deutschland 2008: Einreicher VV 1,555 Mrd. Nutzen 2007: Einreicher VV 1,487 Mrd. Euro Nutzen Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel & Dienstleistung Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 11

12 5 VV-Quote 60 VV pro 100 Mitarbeiter Beteiligungsquote Einreicher pro 100 Mitarbeiter ,2 + 0, Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel & Dienstleistung Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 12

13 7 Realisierungsgrad Der Realisierungsgrad aller Verbesserungsvorschläge beträgt im Durchschnitt aller Branchen 69,8 % + 4,6 8 Nutzen Berechenbarer Nutzen Euro Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel & Dienstleistung Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 13

14 9 Nutzen Berechenbarer Nutzen / MA 707 Euro Bei ca. 40 Mio. Beschäftigten ergibt sich ein Nutzenpotenzial von ca. 28. Milliarden Euro. 10 Nutzen Berechenbarer Nutzen / umgesetzten VV Euro Das ergibt ein Nutzenvolumen von Euro pro eingereichtem VV. Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel & Dienstleistung Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 14

15 11 Prämien 162 Millionen Euro wurden insgesamt an Prämien gezahlt. - 6 Millionen 12 Prämien Die höchste ausbezahlte Prämie beträgt Euro Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel & Dienstleistung Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 15

16 13 14 Wirkung von Ideen-Controlling Ergebnisse des Vergleich Unternehmen ohne Ideen- Controlling zu Unternehmen mit Ideencontrolling Vergleich ohne zu Ideen- Controlling & Strategie Ideenmanagements 54,92 % 63,43 % Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel & Dienstleistung Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 16

17 15 Relative Ideen-Stärke entwickelt von Universität Stuttgart Betriebswirtschaftliches Institut Abteilung V - Lehrstuhl für Controlling 16 Relative Ideen-Stärke Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel & Dienstleistung Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 17

18 17 Relative Ideen-Stärke Wirkung von Ideen-Controlling Vergleich Unternehmen ohne Ideen-Controlling zu Unternehmen mit Ideencontrolling Vergleich ohne zu Ideen- Controlling & Strategie Relative Ideen-Stärke 54,92% 63,43% Quantitative Leistung 81,02% 96,08% Systemische Qualität 36,79% 40,74% Ideenquote 136,43% 153,53% Einsparvolumen 41,70% 55,32% Bearbeitungszeit 39,74% 43,54% Realisierungsquote 32,82% 36,98% 18 Relative Ideen-Stärke Top-Ten Deutsche Post Siemens Spicer Gelenkwellenbau DB Fahrzeuginstandhaltung Robert Bosch FTE automotive Volkswagen Qimonda Viessmann Werke Allendorf Hanning & Kahl Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel & Dienstleistung Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 18

19 19 Relative Ideen-Stärke Top-Five der Systemische Qualität Hanning & Kahl Wittenstein Spicer Gelenkwellenbau Deutsche Post Jäger Direkt 20 Neue Seminare Ideencontrolling Softskills Teil 1 bis 3 Ideen mit Potenzial! Das Methoden-Knowhow zum Ideenbewerten Ideen- und InnovationsmanagerIn mit ebs-zertifikat Coaching-on-the-Job Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel & Dienstleistung Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 19

20 21 Ideen machen Zukunft jetzt erst recht! 22 Impressum Deutsches Institut für Betriebswirtschaft Dipl.-Kffr. Christiane Kersting Friedrichstraße Frankfurt am Main Tel.: Fax Das Ingenieurbüro IdeenNetz.com Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Fritz-Gempt-Straße Lengerich Kontakt@dib-IdeenService.de Status der Mitarbeiterbeteiligung in Industrie, Handel & Dienstleistung Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke Referent für das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft GmbH, Frankfurt a. M. 20

21 2009 Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Ansatzpunkte zur Mobilisierung und Nutzung von Kreativpotenzialen der Mitarbeiter Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING, Dr. Schulte-Hillen GmbH, Bonn 21

22 Dr. Hartmut Neckel Herr Dr. Hartmut Neckel (Jahrgang 1959) studierte Physik, Mathematik und Chemie in Hamburg und Heidelberg. Begleitend zur weiteren Berufstätigkeit schloss er zertifizierte Ausbildungen u.a. zum Supervisor und Organisationsentwickler (DGSv), zum Führungskräftetrainer und zum NLP-Master-Practitioner ab. Nach seiner Promotion arbeitete Hartmut Neckel mehrere Jahre als Produktmanager in einem mittelständischen Unternehmen der Opto-Elektronik. Seit 1993 ist Hartmut Neckel bei SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH tätig. Als Seniorberater unterstützt er überwiegend mittelständische Unternehmen bei der Personal- und Organisationsentwicklung, bei Ideen- und Innovationsmanagement. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind die Konzeption und Leitung von Change-Management-Projekten, häufig in Form firmenübergreifender Kooperationen. Weitere Arbeitsgebiete liegen in der Politikberatung für Bundes- und Landesministerien zu Themen der Innovationsstimulierung und des Wissenstransfers zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Hartmut Neckel ist Autor des bei Klett-Cotta erschienenen Praxishandbuchs Modelle des Ideenmanagements sowie Verfasser zahlreicher Fachpublikationen zu Themen der Personal- und Organisationsentwicklung. 22

23 1 Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Ansatzpunkte zur Mobilisierung und Nutzung von Kreativpotentialen der Mitarbeiter Vortrag von Herrn Dr. Hartmut Neckel, SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 2 SCIENTIFIC CONSULTING damit Ideen und Wissen zu Produkten und Gewinnen werden Wachstum bewältigen, Entwicklungschancen wahrnehmen Kultur- und Leitbildentwicklung, Visions- und Strategieentwicklung Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung Projektmanagement, Zeit- und Selbstmanagement Verbesserungspotentiale erkennen und nutzen, Ideen- und Kreativitätspotentiale der Mitarbeiter mobilisieren und nutzen Ideenmanagement, Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß Kreativitätsmethoden (z.b. zur Rüstzeitoptimierung, Prozeßoptimierung) Reklamationsmanagement (8D, KVP) Innovationen vorantreiben (zur Marktbehauptung, zur Diversifikation) Kreativitätsmethoden (z.b. zur Ideen-Entwicklung) Technologie-Transfer (Vernetzung mit Hochschulen, Forschungseinrichtungen) SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 23

24 3 Kontinuierliche Verbesserung, KaiZen Beschwerden Problemmeldungen KVP-Workshops Reklamationen Mängelhinweise Arbeitskreise Audits Vorschläge Zirkelarbeit Stufenweise Verbesserung Projekte Innovationen Neukäufe SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 4 BVW und KVP BVW KVP Ideen entstehen spontan durch Ideen entstehen systematisch durch Einzelpersonen oder informelle Gruppen institutionalisierte moderierte Gruppen Themen können den eigenen Arbeitsbereich betreffen, sollen aber über die Arbeitsaufgabe hinausgehen Themen betreffen im wesentlichen den eigenen Arbeitsbereich und liegen häufig im Bereich der eigenen Arbeitsaufgabe Der Vorschlag wird vom Vorgesetzten (oder Gutachtern) bearbeitet Die Umsetzung erfolgt durch andere, wobei der Einreicher möglichst einbezogen wird Der Einreicher erhält die Prämie Keine konkrete Zielvorgabe im einzelnen Der Vorschlag wird möglichst von der Gruppe bearbeitet Die Umsetzung erfolgt überwiegend durch die Gruppe bzw. durch den Bereich Die Gruppe (oder der Bereich) erhält die Prämie Die Gruppe setzt sich jeweils konkrete Ziele SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 24

25 5 Integration von BVW und KVP (Zahlen IMB 2005) VV / MA Beteili- gung Umset- zung / VV / MA KVP in BVW prämiert 1,3 26% 67% KVP eigene Prämie 0,5 22% 60% KVP ohne Prämie 0,2 10% 53% KVP ohne Erfassung 0,4 20% 48% SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 6 Ideen- und Innovationsmanagement Innovative und lernende Organisation Etablierte Prozesse für Produktion Dienstleistung / Service Einkauf / Verkauf Verwaltung Etc. Innovations- management Top-down-Prozesse für Verbesserungen und Innovationen F & E Konstruktion Projektmanagement Prozeßmanagement Six-Sigma Experten-KVP Bottom-up-Prozesse für Verbesserungen Problemmeldungen Mängelhinweise Vorschläge Basis-KVP Ideenmanagement Prozeßqualität: Kontrollen, TQM, EFQM, ISO-Normen Unternehmensfortbestand Unternehmensfortschritt SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 25

26 7 Der gemanagte Prozeß im Ideen management Einreichen Mitarbeiter Motivieren Informieren Anerkennen Managen KVP-/Ideen- Koordinator/ Moderator- Koordinieren Moderieren Annehmen Begutachten Entscheiden Umsetzen Führungskraft Geschäftsleitung, Abteilungsleiter SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 8 Ansatzpunkte für Lernen und Verändern Vision, Strategie Struktur, Organisation und Technik Einflußgrößen für Veränderungen auf der Systemebene: Inhalte, Ziele und Strategien Werte, Normen und Regeln Strukturen und Prozesse Rahmenbedingungen und Ressourcen Miteinander Führungskräfte, Mitarbeiter Veränderungen auf den Ebenen der Menschen und des Miteinanders: Besprechungen und Workshops Trainings und Schulungen Team- und Einzelcoachings SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 26

27 9 Ebenen und Ansätze für Veränderungsprozesse Ziele Strategie Struktur Organisation Personen Beziehungen Technik Methoden Umfeld SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 10 Aufbauorganisation für Ideenmanagement und KVP Geschäftsführung Top-Management Hauptverantwortlicher für KVP / Ideenmanagement Führungskräfte Gremium, KVP- Lenkungsausschuß Ideenkoordinator, Koordinatorenteam bewerten, entscheiden, umsetzen, anerkennen Ideen Vorschläge Verbesserungen einreichen Moderatoren KVP-Workshops mitwirken Mitarbeiter SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 27

28 11 Ablauforganisation im Vorgesetztenmodell Einreicher VV Ideenkoordinator 5-10 % VV Gremium VV Vorgesetzter 100 % % Umsetzung oder Ablehnung VV Fachmann, Gutachter Rückmeldung, Stellungnahme Nur sehr werthaltige (z.b. Prämie > ) bzw. investitionsintensive VV oder in Streitfällen SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 12 Vorschlagskarte SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 28

29 13 Mehr Prämien führen nicht zu mehr Ideen 200 r Vorschläge pro 100 Mitarbeiter Prozentsatz Prämienhöhe SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 14 Was mobilisiert Kreativpotentiale von Mitarbeitern? (Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen) Arbeitspl Ab Arbeitsbed. b eigene Ideen Geld Bildung Urlaub Karriere Lob Sachprämie wichtig unwichtig SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 29

30 15 Wichtige Anliegen aus Sicht der Mitarbeiter Schnellere Bearbeitung und Umsetzung Mehr Informationen über den Stand der Bearbeitung Bessere Unterstützung durch Vorgesetzte Mehr Hilfestellung durch Ideenkoordinator Höhere Prämien Mehr Anerkennung und Lob "von oben" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr wichtig unwichtig SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 16 Warum hat sich hier etwas geändert? 35 Anzahl der Vorschläge pro Quartal (Abteilung mit 14 Mitarbeitern) III 08 IV 08 I 09 II 09 III 09 IV 09 SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 30

31 17 Zuständigkeiten und Rollen im Ideenmanagement Geschäftsführer - Ziele und Strategie vorgeben - zur eigenen Sache machen - Kennzahlen beachten - Benchmarking Führungskräfte - Mitarbeiter motivieren und unterstützen - mit Einreichern sprechen - Vorschläge bewerten und entscheiden - Umsetzungen veranlassen, ggf. Ablehnungen erläutern - Anerkennung vermitteln Abteilungsleiter - Ziele vermitteln - Ressourcen bereitstellen - Führungskräfte unterstützen Mitarbeiter - Vorschläge einreichen - Ggf. bei Umsetzung mitwirken Koordination u. Management - Vorschläge erfassen - Bearbeitung und Umsetzung koordinieren SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 18 Beispiel Steuereinheit muß vor Betätigung des Hauptschalters abgeschaltet werden, weil sie sonst beschädigt wird. Das wurde immer wieder vergessen. Vorschlag: Ein Winkelblech verhindert Betätigung des Hauptschalters und erinnert daran, erst tdie Steuereinheit it abzuschalten. Prämie: 200. SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 31

32 19 Beispiel 1. Karten ausgedruckt, zuge- schnitten und einsortiert. (zeitaufwendig) 2. Suche nach einer bestimmten Auftragskarte ist z.t. sehr zeitaufwendig 1. Auftragskarten entfallen. 2. Durch eine Suchfunktion ist das Auffinden der Aufträge schnell und unkompliziert. SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 20 Motivation durch Information SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 32

33 21 Motivation durch Würdigung von Verbesserungen SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 22 Der ewige Zielkonflikt mit dem Tagesgeschäft... SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 33

34 23 Hemmnisse durch Kooperation überwinden SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 24 Vorschläge und ihr Nutzen Vorschläge pro Mitarbeiter und J ahr 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 Vorschläge pro Mitarbeiter Einsparung pro Mitarbeiter hr [ ] Ein nsparung pro Mitarbeiter und Ja 0,0 0 SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 34

35 25 Vorschläge und ihr Nutzen Einsparung pro Mitarbeiter [ /MA A] ,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 Vorschläge pro Mitarbeiter SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH 26 Masse bringt Klasse (Zahlen IMB 2005) VV / MA Beteili- gung Umset- zung / VV / MA Oberes Drittel 1,9 33% 71% Mittleres Drittel 0,5 24% 49% Unteres Drittel 0,1 6% 36% Gesamt-Durchschnitt 0,8 20% 64% SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 35

36 27 Kontakt Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH Riemenscheiderstraße 11, Bonn 0228/ SCIENTIFIC CONSULTING Dr. Schulte-Hillen GmbH Ideenmanagement und kontinuierliche Verbesserungsprozesse Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn 36

37 2009 Mehr Ideen im Unternehmen! Wie das Erreichen von Ideen-Zielquoten durch Unternehmensstrukturen gefördert werden kann Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive KIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 37

38 Bianca Neumann Absolvierte zunächst eine Ausbildung zur Industriekauffrau in einem mittelständischen Unternehmen. Nach Ihrer Ausbildung war sie in nationalen und internationalen Konzernen im Bereich Vertrieb und Marketing tätig. Im Jahr 2002 wechselte sie zur KIRCHHOFF Witte GmbH, ein Unternehmen der KIRCHHOFF Gruppe und war dort im Personalwesen beschäftigt. Seit 2004 ist sie Leiterin des Ideenmanagements der KIRCHHOFF Automotive Standorte in Deutschland und zuständig für die interne Kommunikation. In dem Zeitraum 2004 bis 2007 absolvierte sie nebenberuflich ein Studium zur staatlich geprüften Betriebswirtin. 38

39 KIRCHHOFF GRUPPE 1 Mehr Ideen im Unternehmen! Wie das Erreichen von Ideen - Zielquoten durch Unternehmensstruktur gefördert werden kann Vortrag von Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive KIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE Die KIRCHHOFF Gruppe 2 KIRCHHOFF Automotive REHA Group Automotive GRUPPE FAUN Umwelttechnik WITTE Werkzeuge Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 39

40 KIRCHHOFF GRUPPE Produkt Portfolio NKW - heute. 3 Rahmenlängsträger Komplettrahmen Stoßstange Trailerachse Achse HL 2 Lagerbock Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE Produkt Portfolio PKW - heute. Interieur Komponenten (Armaturentafel Träger) Hybrid Träger Firewalls 4 Motorträger Powertrain Teile z.b. Ölwanne Front ends Front Cars Sitzrahmen Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 40

41 CANADA MEXICO PORTUGAL SPAIN IRELAND GREAT BRITAIN FRANCE GERMANY POLAND HUNGARY CHINA S.-KOR. KIRCHHOFF GRUPPE Unsere Kerntechnologien: 5 Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE Standorte - weltweit 6 Windsor Seoul Queretaro Puebla Letterkenny London Wolfsburg Iserlohn Ymeray Saarlouis Attendorn Olpe Bietigheim-Baden München Mielec I + II Gliwice I + II Esztergom Suzhou Ovar Cucujaes Figueruelas Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 41

42 KIRCHHOFF GRUPPE Meilensteine KIRCHHOFF Kutsch (Attendorn) schließt sich Verbund an 1999 Start des Ideenmanagements in Attendorn 2003 Ausweitung auf KIRCHHOFF Witte in Iserlohn 2004 Intensivierung bei Witte-Werkzeuge in Hagen 2004 Gesamtleitung für KIRCHHOFF Automotive Deutschland 2005 Erhöhung der Zielvorgabe auf 2 VV / MA 2005 Integration in die Balanced Score Card 2008 Erstmals mehr als eingereichte Ideen 2009 Erhöhung der Zielvorgabe auf 3 VV / MA Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE Definition einer Balanced Scorecard 8 Ausgewogen (Balanced) finanzielle und nichtfinanzielle Faktoren kurz- und langfristige Zielsetzungen Vergangenheits- und Zukunftsorientierung interne und externe Fokussierungen Kennzahlen (Score) qualitative und quantitative Kennzahlen Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber Karte (Card) nicht mehr Kennzahlen als auf eine Karte passen Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 42

43 KIRCHHOFF GRUPPE Perspektiven der BSC 9 Finanzen: Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen? Kunden / Markt: Welchen Nutzen erwarten bestehende und neue Kunden von uns? Vision und Strategie Lernen / Entwicklung: Wie können wir unsere Lernund Innovationsfähigkeit gestalten und steigern? Interne Prozesse: Welche Prozesse müssen wir verbessern, um unsere Finanzund Kundenziele zu erreichen? Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE Kennzahlen im Ideenmanagement Nutzen 10 Umsetzungszeiten Umsetzungsressourcen Bearbeitungszeiten Anzahl der umgesetzten Vorschläge Anzahl der positiv entschiedenen Vorschläge Entscheidungs- strukturen im Unternehmen Anzahl eingereichter Vorschläge Qualität der Vorschläge Ressourcenbereitstellung durch Geschäftsleitung Motivation durch Geschäftsleitung, Vorgesetzte und Ideenkoordinatoren Anerkennungskultur und Prämiensystem Kreativität der Mitarbeiter Information und Qualifizierung der Mitarbeiter Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 43

44 KIRCHHOFF GRUPPE Zuordnung der Perspektiven Finanzen / Nutzen Rechenbare Netto Einsparung pro Mitarbeiter Anzahl umgesetzter Vorschläge pro Mitarbeiter Budget für Ideenmanagement 11 Kunden / Mitarbeiter Interne Prozesse Beteiligungsquote Anzahl eingereichter Vorschläge pro Mitarbeiter Zufriedenheit aus Einreicherbefragung Anteil Mehrfach-Einreicher Anzahl offener Entscheidungen und offener Umsetzungen (pro Mitarbeiter) Anteil offener Vorschläge älter 4 Monate Einspruchsquote Lernen / Entwicklung Umsetzungsquote (umgesetzte Vorschläge pro eingereichte Vorschläge) Schulungsintensität Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE 1.Vision definieren Lernprozess/ Rückkopplung 1. Vision definieren 4. Aktionen bündeln und budgetieren 5 Stepps zur BSC 2. Ziele festlegen 3. Perspektiven mit Kennzahlen füllen Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 44

45 KIRCHHOFF GRUPPE 1. Vision definieren 13 Mit Ideen gestalten wir die Zukunft! Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE 2. Ziele festlegen Lernprozess/ Rückkopplung 1. Vision definieren 4. Aktionen bündeln und budgetieren 5 Stepps zur BSC 2. Ziele festlegen 3. Perspektiven mit Kennzahlen füllen Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 45

46 KIRCHHOFF GRUPPE 2. Ziele festlegen 15 Bestandssicherung und Wachstum: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Sicherung der Arbeitsplätze Produktivitätserhöhung Kostensenkung Qualitätserhöhung Innovation, neue Produkte > Einsparungshöhe Arbeitserleichterung Mitarbeiterzufriedenheit Arbeitssicherheit Gesundheitsschutz Motivation Umweltschutz Identifikation Betriebsklima > Anzahl umgesetzter > Vorschlagszahl Vorschläge > Beteiligungsquote g Einsparungshöhe > 500 / MA Bearbeitungs- und Umsetzungszeiten < 6 Wochen Anzahl Vorschläge > 1VV/MA Beteiligungsquote > 50% Umsetzungsquote > 50% Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE 2. Ziele festlegen 16 - Bestandteil der Unternehmenskultur - Beteiligungsquote steigern - Kommunikation fördern - Bearbeitungszeiten verkürzen - Mitarbeiter informieren - Einsparungen generieren Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 46

47 KIRCHHOFF GRUPPE 3. Perspektiven mit Kennzahlen füllen Lernprozess/ Rückkopplung 1. Vision definieren 4. Aktionen bündeln und budgetieren 5 Stepps zur BSC 2. Ziele festlegen 3. Perspektiven mit Kennzahlen füllen Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE 3.1 Finanzperspektive 18 Ziel: Den finanziellen Erfolg im Ideenmanagement messen. Kennzahlen: Abteilungsbudget Nettoergebnisverbesserung durch Vorschläge Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 47

48 KIRCHHOFF GRUPPE 3.2 Interne Kundenperspektive 19 Ziel: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter im Ideenmanagement messen. Kennzahlen: Offene Vorschläge älter als 4 Monate Kundenzufriedenheitsindex (Fragenkatalog) Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE 3.3 Prozessperspektive 20 Ziel: Hohe Beteiligungsquote und selbstverständliche Teilnahme sowie die Koordination der Bearbeitung und Umsetzung der Vorschläge. Kennzahlen: Beteiligungsquote am Vorschlagswesen Anzahl eingereichter Vorschläge Offene Gutachten und offene Umsetzungen Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 48

49 KIRCHHOFF GRUPPE 3.4 Mitarbeiterperspektive 21 Ziel: Mitarbeiter motivieren und deren Potentiale bestmöglich ausbauen um inneren Kündigungen vorzubeugen. Kennzahlen: Mitarbeiterzufriedenheitsindex absolvierte Schulungen je Abteilung Krankheitsquote Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE 4. Aktionen bündeln und budgetieren Lernprozess/ Rückkopplung 1. Vision definieren 4. Aktionen bündeln und budgetieren 5 Stepps zur BSC 2. Ziele festlegen 3. Perspektiven mit Kennzahlen füllen Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 49

50 KIRCHHOFF GRUPPE 4. Aktionen bündeln und budgetieren 23 Kennzahlen definieren und festlegen Anzahl Vorschläge / Mitarbeiter 2 Vorschläge / Mitarbeiter Beteiligungsquote 50 % Offene Gutachten 150 Vorschläge Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE 5. Lernprozess / Rückkopplung Lernprozess/ Rückkopplung 1. Vision definieren 4. Aktionen bündeln und budgetieren 5 Stepps zur BSC 2. Ziele festlegen 3. Perspektiven mit Kennzahlen füllen Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 50

51 KIRCHHOFF GRUPPE 5. Lernprozess / Rückkopplung 25 Vision und Strategie Ursachen-Wirkungskette Budget Finanzperspektive Offene Vorschläge Nettoergebnisverbesserung Kundenzufriedenheitsindex Interne Kundenperspektive Beteiligungquote Anzahl Vorschläge offene Gutachten offene Umsetzungen Prozessperspektive Mitarbeiterzufriedenheitsindex Absolvierte Schulungen je Mitarbeiter Krankheitsqoute Mitarbeiterperspektive = Ziele bzw. Kennzahlen Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE Berücksichtigung in der Balanced Score Card 26 ZIELERREICHUNGSGRAD Aktueller Monat Ergebnisperspektive kumuliert 72,0% Abteilungsbudget einhalten KST ,0% -415,4% Nettoergebnis VV -109,7% Interne Kundenperspektive Kundenzufriedenheitsindex (to do) 108,7% Offene VV's älter als 6 Monate 153,1% Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 51

52 KIRCHHOFF GRUPPE Berücksichtigung in der Balanced Score Card 27 Prozessperspektive 60,7% Beteiligungsquote VV-Wesen Standort 129,0% 52,9% VV-Quote Standort (Menge VVs) 82,4% 118,1% Offene Gutachten VV-Wesen Standort 107,1% 133,3% Offene Umsetzungen VV-Wesen Standort 179,1% Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE 28 Anza ahl der Vorschläge Kirchhoff-Automotive, Attendorn: Vorschlagszahlen und Nutzen seit Projetbeginn (1999), 2009 hochgerechnet Anzahl der Vorschläge Nutzen Nu utzen in [ ] I 0 Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 52

53 KIRCHHOFF GRUPPE Kommunikation und Information an Infotheken 29 Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 KIRCHHOFF GRUPPE 30 Wer nicht weiß, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt! Mark Twain Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 53

54 KIRCHHOFF GRUPPE Kontakt 31 Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive KIRCHHOFF Witte GmbH Hegestück 40, Iserlohn Tel.: / Mehr Ideen im Unternehmen! Bianca Neumann KIRCHHOFF Automotive Deutschland Oktober 2009 Mehr Ideen im Unternehmen Bianca Neumann KiIRCHHOFF Witte GmbH, Iserlohn 54

55 2009 So läuft der Laden! Wie sich KAIZEN, KVP und das betriebliche Vorschlagswesen bestens ergänzen Wolfgang Helas Geschäftsführer HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 55

56 Wolfgang Helas Herr Wolfgang Helas (Jahrgang 1949) hat in Bielefeld bei der HANNING & KAHL GmbH & Co. KG eine Lehre als Elektromechaniker durchlaufen und 1968 abgeschlossen. Nach der Lehre bis heute durchlief er nahezu alle Bereiche des Unternehmens und hatte verschiedene Aufgaben und Verantwortungen. Von 1967 bis 1982 waren seine Schwerpunkte bei HANNING & KAHL die Neuentwicklung verschiedenster elektronischer Steuerungssysteme und einer neuartigen hydraulischen Bremse für Schienenfahrzeuge. Danach wechselte Herr Helas in die Verkaufsorganisation des Unternehmens, dessen Leitung er dann 1985 übernahm. In der Folge wurde ihm dann zusätzlich die Leitung der Konstruktionsbereiche des Unternehmens übertragen. Im Jahre 1997 wurde Herrn Helas die Gesamtleitung des Geschäftsbereichs Nahverkehr übertragen. In der Nachfolge des ausscheidenden Geschäftsführers wurde Herrn Helas im Jahre 2004 zum Geschäftsführer der HANNING & KAHL GmbH & Co. KG berufen. Das Unternehmen ist mit 3 Standorten weltweit aktiv und mit verschiedenen Produkten Weltmarktführer im Markt für Schieneninfrastruktur, Schienenfahrzeuge und Windenergieanlagen. Das Unternehmen HANNING & KAHL wurde schon mehrfach für seine Unternehmenskultur, das betriebliche Vorschlagswesen und sein Wissensmanagement ausgezeichnet und praktiziert seit 1994 sehr erfolgreich KAIZEN. 56

57 1 Wie sich KAIZEN, KVP und betriebliches Vorschlagswesen bestens ergänzen Wolfgang Helas Geschäftsführer HANNING & KAHL GmbH & Co KG Rudolf-Diesel-Straße 6, Oerlinghausen hanning-kahl.com Av 2 Agenda Allgemeine Informationen Strategische Ausrichtung KAIZEN Betriebliches Vorschlagswesen So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 57

58 3 Allgemeine Informationen HANNING & KAHL GmbH & Co.KG Gründungsjahr : 1898 Standort: Oerlinghausen Geschäftsführer: Wolfgang Helas Michael Hanning Mitarbeiter: 327 Umsatz: 50 Mio. Exportquote: 51% 4 Allgemeine Informationen Innovations- M anagem ent + KAIZEN + BVW So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 58

59 5 Allgemeine Informationen Geschäftsbereich Bremsen Produkte Hydraulische Bremssysteme Elektromechanische Bremssysteme Elektromagnetische Schienenbremsen Kunden Systemhäuser (Alstom, Bombardier, Siemens, etc.) Hersteller von Windenergieanlagen (ENERCON, GE etc.) Märkte weltweit 6 Allgemeine Informationen Geschäftsbereich Dienstleistungen Produkte After-Sales-Services Streckenvollservice Service-/Prüfgeräte Kunden Systemhäuser (Alstom, Bombardier, Siemens, etc.) Verkehrsbetriebe Märkte weltweit So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 59

60 7 Allgemeine Informationen Geschäftsbereich Nahverkehr Produkte Weichenantriebe Weichensteuerungen und Signalanlagen Betriebshofmanagementsysteme Systeme für elektrisch ortsgestellte Weichen Kunden Verkehrsbetriebe Weichenhersteller Baufirmen, Consultants Märkte weltweit 8 Strategische Ausrichtung Innovationsmanagement Interne Innovation Externe Innovation Prozeßoptimierung i Ideenmanagement - BVW - KAIZEN Neue Technologien Neue Märkte Neue Produkte und Dienstleistungen So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 60

61 9 Strategische Ausrichtung Die Suche nach wirtschaftlichem Erfolg... WILLE zu Veränderungsbereitschaft Verbesserungen erzielen Umgang mit KAIZEN Vertrauen zu Entscheidungsfreiheit Entfaltung von Kreativität Mitwirkung Entscheidender Faktor: mitdenkende, kreative, selbständige Mitarbeiter... führte zum 'mündigen' Mitarbeiter 10 Strategische Ausrichtung Mitarbeiter im Mittelpunkt - Aktivierung der Potentiale Information Beteiligung KAIZEN-Workshops FCR-Teams BVW GB-Berichte Infowand allg. Informationspolitik Mündiger Mitarbeiter Vertrauen Vertrauensarbeitszeit Informationsgrad Weiterbildung HAKAfit MA-orientierte Philosophie gemeinsame Aktivitäten Neue Wege Entscheidungsfreiheiten Weiterbildung Problemlöseverhalten Eigenverantwortung So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 61

62 11 Strategische Ausrichtung Ausgangspunkt KAIZEN KAIZEN Workshop Strategie Operative Verbesserungen Mündiger Mitarbeiter 12 Strategische Ausrichtung Das 'intelligente' Unternehmen Die Mitarbeiter sind das zentrale Element, um HANNING & KAHL in ein 'intelligentes' Unternehmen zu verwandeln, das sich stetig einer sich wandelnden Umwelt und ändernden Anforderungen anpaßt. So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 62

63 13 KAIZEN Was ist KAIZEN? "KAIZEN ist das ständige Bemühen einen Zustand zu verbessern" One Piece Flow Just do it! Just in time Poka-Yoke Lean Production TPM KVP Ziele: Verbesserung der Abläufe in allen Bereichen Lagerbestände, Durchlaufzeiten senken Terminerfüllung und Produktivität erhöhen 14 KAIZEN Entscheidung für die Zukunft existenzgefährdender Preisdruck in den angestammten Märkten KAIZEN So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 63

64 15 KAIZEN KAIZEN bei HANNING & KAHL seit 1995 Schulung jedes neuen Mitarbeiters bisher über 100 Workshops durchschnittlich 5-6 Teilnehmer ca. 65% aller Mitarbeiter haben schon an Workshops teilgenommen 70% der angestellten und 50% der gewerblichen Mitarbeiter haben an den Workshops teilgenommen Verhältnis zwischen angestellten und gewerblichen Mitarbeitern in den Workshops ist 50:50 An KAIZEN Planspielen müssen auch alle Mitarbeiter mit Personalverantwortung teilnehmen 16 KAIZEN Beispiel-Workshop 'Umstrukturierung NWM (Dauer 1 Woche) IST-Situation vor dem ersten Workshop Produktionsfläche 250 m² Terminerfüllungsgrad < 75% Lieferzeit 21 Wochen Produktionszeit 5 h IST-Situation nach dem Workshop Transparente Fertigung *) Produktionsfläche 200 m² *) Terminerfüllungsgrad >90% ***) *) Ergebnis nach einer W oche **)Ergebnis nach 4 W ochen ***)Ergebnis nach ca.8 W ochen Lieferzeit 12 Wochen **) Produktionszeit 3 h *) So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 64

65 17 KAIZEN Auf Workshops zurückzuführende Verbesserungen Lagerbestände % vom Umsatz < 13% vom Umsatz Verbesserung der Lagerbestandsquote um 43% 18 KAIZEN Auf Workshops zurückzuführende Verbesserungen Durchlaufzeiten Wochen 5 Wochen Verbesserung der Durchlaufzeit um 76% Bsp. Weichenantrieb HW61 mit ca Bauteilen und 650 kg Gewicht So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 65

66 19 KAIZEN Auf Workshops zurückzuführende Verbesserungen Terminerfüllungsgrad % 98 % Verbesserung des Terminerfüllungsgrades um 60% über alle Produkte und Dienstleistungen 20 KAIZEN Auf Workshops zurückzuführende Verbesserungen Produktivität /h > 90 /h Verbesserung der Produktivität um 61% Umsatz - Material- ausw. Bearbeitung, Anwesenheitsstunden So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 66

67 21 Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) 1. Definition eines Verbesserungsvorschlags Verbesserungsvorschläge (VV) Steigerung von Produktion/Produktivität d ität Vereinfachen von Arbeitsmethoden/-verfahren Steigerung der Qualität und Reduzierung von Ausschuss Einsparung von Material und Zeit Schonung von Umwelt und Ressourcen Erhöhung von Sauberkeit & Ordnung und Arbeitssicherheit Voraussetzungen für Annahme des VV klare Definition der durchzuführenden Maßnahmen (Beschwerden sind keine VV!) vertretbares Aufwand-Nutzen-Verhältnis ohne konkreten Arbeitsauftrag 22 BVW 2. Arten von Verbesserungsvorschlägen Verbesserungsvorschläge (VV) Erfassung in der EDV BVW-Berechtigter als Pate Anerkennungsprämie und Eigenbewertung VV aus Kaizen-Aktivitäten fließen in EDV-System ein keine Prämie - nur Anerkennungsprämie Schnelle VV (SVV) Schnell umsetzbar Selbst durchführbar Prämie für BVW-Gruppe 2,5 /SVV So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 67

68 23 BVW - 3. Betriebliche Einbindung Führungskräfte Überwiegend Führungskräfte sind BVW-Berechtigte Verpflichtung das BVW zu fördern Leisten jeder nur möglichen Hilfestellung bis zur Umsetzung des VV Teilnahmeberechtigung alle Mitarbeiter (inkl. Leiharbeitnehmer und Praktikanten) ohne Geschäftsleitung 24 BVW - 4. Ablauf eines VV Ablauf in Stichpunkten Mitarbeiter reicht VV ein BVW-Berechtigter prüft VV Einreicher erhält bei Annahme Anerkennungsprämie BVW-Berechtigte bestimmt den Bearbeiter Bearbeiter schätzt Zielumsetzung ein und setzt VV um Einreicher bewertet umgesetzten VV Gremium ab VV-Bewertungspunktzahl 40 So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 68

69 25 Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) 26 BVW - 5. Eigenbewertung umgesetzter VV Bewertungskriterien Kreativität ität (0-20 Punkte) Anwendbarkeit (0-20 Punkte) Wirtschaftlicher Nutzen (0-40 Punkte) Nachweis ab 12 Punkte erforderlich (> 500 ) WN=(Einsparung/Jahr x 3 - Kosten/Investition) : 3 Prämienhöhe Untergrenze 20 Punkte - 48 Gremiumsgrenze 40 Punkte Obergrenze 80 Punkte So läuft der Laden Geschäftsführer Wolfgang Helas HANNING & KAHL GmbH & Co. KG, Oerlinghausen 69