Veranstaltung Ideenmanagement am Erfolgsgeschichten aus der Praxis: Ideenmanagement einführen und dauerhaft am Leben halten

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1 1 Veranstaltung Ideenmanagement am Erfolgsgeschichten aus der Praxis: Ideenmanagement einführen und dauerhaft am Leben halten Vortrag von Herrn Dr. Hartmut Neckel, SCIENTIFIC CONSULTING GmbH, Bonn

2 2 SCIENTIFIC CONSULTING damit Ideen und Wissen zu Produkten und Gewinnen werden Wachstum bewältigen, Entwicklungschancen wahrnehmen Kultur- und Leitbildentwicklung, Visions- und Strategieentwicklung Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung Projektmanagement, Zeit- und Selbstmanagement Verbesserungspotentiale erkennen und nutzen, Ideen- und Kreativitätspotentiale der Mitarbeiter mobilisieren und nutzen Ideenmanagement, Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß Kreativitätsmethoden (z.b. zur Rüstzeitoptimierung, Prozeßoptimierung) Reklamationsmanagement (8D, KVP) Innovationen vorantreiben (zur Marktbehauptung, zur Diversifikation) Kreativitätsmethoden (z.b. zur Ideen-Entwicklung) Technologie-Transfer (Vernetzung mit Hochschulen, Forschungseinrichtungen)

3 Kennzahlen im Ideenmanagement 3 Nutzen Anzahl der umgesetzten Vorschläge Umsetzungszeiten Anzahl der positiv entschiedenen Vorschläge Bearbeitungszeiten Entscheidungsstrukturen im Unternehmen Anzahl eingereichter Vorschläge Qualität der Vorschläge Motivation durch Geschäftsleitung, Vorgesetzte und Ideenkoordinatoren Anerkennungskultur und Prämiensystem Kreativität der Mitarbeiter Information und Qualifizierung der Mitarbeiter

4 Zielstruktur im Ideenmanagement 4 Bestandssicherung und Wachstum: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Sicherung der Arbeitsplätze Produktivitätserhöhung Kostensenkung Qualitätserhöhung Innovation, neue Produkte > Einsparungshöhe Arbeitserleichterung Arbeitssicherheit Gesundheitsschutz Umweltschutz > Anzahl umgesetzter Vorschläge Mitarbeiterzufriedenheit Motivation Identifikation Betriebsklima > Vorschlagszahl > Beteiligungsquote Einsparungshöhe > 500 E Bearbeitungs- und Umsetzungszeiten < 6 Wochen Anzahl Vorschläge > 1VV/MA Beteiligungsquote > 50% Umsetzungsquote > 50%

5 Erfolgsfaktoren 5 Schnelligkeit, Wirksamkeit Transparenz, Information Kontinuität, Langfristigkeit Zuverlässigkeit, Regeleinhaltung

6 Ebenen und Ansätze für Veränderungsprozesse 6 Ziele - Interne Zieldefinition (Workshop) - Betriebsübergreifende Zieldefinition - Integration in Unternehmensstrategien Beziehungen, Personen - Interne und übergreifende Trainings - Interne MA-Schulungen, Marketing - Information auf Besprechungen, Aushänge - Klare Erwartungen, Zielvorgaben/ Zielvereinbarungen Struktur, Organisation - Betriebsvereinbarungen zur Regelung der Zuständigkeiten (Ideenkoordinator, Gremium, Vorgesetzte) - Regelung der Abläufe für das Einreichen, Bearbeiten und Umsetzen von Vorschlägen Technik, Methoden - Arbeitshilfen/Checklisten - (Zeit)Raum für Begutachtung - Personal/Fremdfirmen für Umsetzung Umfeld - Verbund, Kooperation, Benchmarking - Vorschlagsstatistiken, Öffentlichkeitsarbeit

7 Ebenen und Ansätze für Veränderungsprozesse 7 Ziele - Interne Zieldefinition (Workshop) - Betriebsübergreifende Zieldefinition - Integration in Unternehmensstrategien Beziehungen, Personen - Interne und übergreifende Trainings - Interne MA-Schulungen, Marketing - Information auf Besprechungen, Aushänge - Klare Erwartungen, Zielvorgaben/ Zielvereinbarungen Struktur, Organisation - Betriebsvereinbarungen zur Regelung der Zuständigkeiten (Ideenkoordinator, Gremium, Vorgesetzte) - Regelung der Abläufe für das Einreichen, Bearbeiten und Umsetzen von Vorschlägen Technik, Methoden - Arbeitshilfen/Checklisten - (Zeit)Raum für Begutachtung - Personal/Fremdfirmen für Umsetzung Umfeld - Verbund, Kooperation, Benchmarking - Vorschlagsstatistiken, Öffentlichkeitsarbeit

8 Ideen- und Innovationsmanagement 8 Innovative und lernende Organisation Etablierte Prozesse für Produktion Dienstleistung / Service Einkauf / Verkauf Verwaltung Etc. Top-down-Prozesse für Verbesserungen und Innovationen F & E Konstruktion Projektmanagement Prozeßmanagement Six-Sigma Experten-KVP Bottom-up-Prozesse für Verbesserungen Problemmeldungen Mängelhinweise Vorschlagswesen Basis-KVP Ideenmanagement Prozeßqualität: Kontrollen, TQM, EFQM, ISO-Normen Innovationsmanagement Unternehmensfortbestand Unternehmensfortschritt

9 Beispiel 1 9 Steuereinheit muß vor Betätigung des Hauptschalters abgeschaltet werden, weil sie sonst beschädigt wird. Das wurde immer wieder vergessen. Vorschlag: Ein Winkelblech verhindert Betätigung des Hauptschalters und erinnert daran, erst die Steuereinheit abzuschalten. Prämie: 200.

10 Beispiel 2 10 Beim Maßnehmen mit Lehren waren Mitarbeiter immer wieder unsicher, ob die Lehre richtig angesetzt wurde. Es verging viel Zeit mit Mehrfachkontrollen. Vorgeschlagen wurde, die Lehren in eine feste Halterung zu montieren Bauanleitung und Prototyp wurden gleich mitgeliefert. Die Qualitätskontrollen werden schneller und zuverlässiger, Prämie: 184

11 Beispiel 3 11 Vorschlag: Schweißebene durch Drehkipptisch stabilisieren. Nutzwert: Kostenaufwand: 500 Einsparung: Gezahlte Prämie (10%): 375 Einreicher entwickelt im Auftrag des Vorgesetzten Prototyp selbst, der seinen Zweck voll erfüllt.

12 Weitere Beispiele 12 Ölauffangwanne für eine Thermoanlage im Keller Reduzierung des Wasserverbrauchs bei den Toilettenspülungen Fluxmittelkanister im Austauschverfahren nach Entleerung zurücksenden Einsatz von Akkus statt herkömmlicher Batterien Umsteigen auf Bio-Diesel Ausschalten der Druckluftkompressoren an Wochenenden und Feiertagen Anschaffung von wiederverwendbaren Putzlappen...

13 Ebenen und Ansätze für Veränderungsprozesse 13 Ziele - Interne Zieldefinition (Workshop) - Betriebsübergreifende Zieldefinition - Integration in Unternehmensstrategien Beziehungen, Personen - Interne und übergreifende Trainings - Interne MA-Schulungen, Marketing - Information auf Besprechungen, Aushänge - Klare Erwartungen, Zielvorgaben/ Zielvereinbarungen Struktur, Organisation - Betriebsvereinbarungen zur Regelung der Zuständigkeiten (Ideenkoordinator, Gremium, Vorgesetzte) - Regelung der Abläufe für das Einreichen, Bearbeiten und Umsetzen von Vorschlägen Technik, Methoden - Arbeitshilfen/Checklisten - (Zeit)Raum für Begutachtung - Personal/Fremdfirmen für Umsetzung Umfeld - Verbund, Kooperation, Benchmarking - Vorschlagsstatistiken, Öffentlichkeitsarbeit

14 Der gemanagte Prozeß im Ideen management 14 Einreichen Mitarbeiter Motivieren Managen Annehmen Informieren Anerkennen - Ideen- Koordinator Koordinieren Begutachten Entscheiden Umsetzen Führungskraft Geschäftsleitung, Abteilungsleiter

15 Aufbauorganisation für ein Ideenmanagement 15 Geschäftsführung Top-Management Hauptverantwortlicher Ideenmanagement Führungskräfte Gremium, KVP- Lenkungsausschuß Ideenkoordinator, Koordinatorenteam bewerten, entscheiden, umsetzen, anerkennen Ideen Vorschläge Verbesserungen einreichen Moderatoren KVP-Workshops mitwirken Mitarbeiter

16 Ablauforganisation im Vorgesetztenmodell 16 Einreicher VV Ideenkoordinator VV 100 % Vorgesetzter VV Fachmann, Gutachter 5-10 % VV % Rückmeldung, Stellungnahme Gremium Umsetzung oder Ablehnung Nur sehr werthaltige (z.b. Prämie > ) bzw. investitionsintensive VV oder in Streitfällen

17 Ebenen und Ansätze für Veränderungsprozesse 17 Ziele - Interne Zieldefinition (Workshop) - Betriebsübergreifende Zieldefinition - Integration in Unternehmensstrategien Beziehungen, Personen - Interne und übergreifende Trainings - Interne MA-Schulungen, Marketing - Information auf Besprechungen, Aushänge - Klare Erwartungen, Zielvorgaben/ Zielvereinbarungen Struktur, Organisation - Betriebsvereinbarungen zur Regelung der Zuständigkeiten (Ideenkoordinator, Gremium, Vorgesetzte) - Regelung der Abläufe für das Einreichen, Bearbeiten und Umsetzen von Vorschlägen Technik, Methoden - Arbeitshilfen/Checklisten - (Zeit)Raum für Begutachtung - Personal/Fremdfirmen für Umsetzung Umfeld - Verbund, Kooperation, Benchmarking - Vorschlagsstatistiken, Öffentlichkeitsarbeit

18 Ebene Methoden: Checkliste Jobbereinigung 18 1 Kann der Einreicher selbst über die sachliche Verwirklichung des Vorschlags als Gesamtvorhaben entscheiden, ohne die Zustimmung eines Vorgesetzten oder einer anderen Stelle einholen zu müssen? ja 0 teilweise (Einreicher muß bei Entscheidung mitwirken/gefragt werden, kann/darf letzte Entscheidung aber nicht alleine treffen) nein 0,5 1 2 Lag ein dienstlicher Auftrag vor? War der Einreicher ausdrücklich mit der Bearbeitung des Problems beauftragt worden, das durch seinen Vorschlag gelöst/verbessert wird? ja (klar erteilten Auftrag erfüllt) allgemeiner Auftrag (z.b. im Rahmen der Arbeitsaufgabe) nein (zusätzliche Eigeninitiative) 0 0,5 1 Produkt (1 * 2): 0 0,25 0,5 1

19 Checkliste zur Bewertung und Entscheidung von Vorschlägen Zuständigkeit für die Bearbeitung/Entscheidung? Befugnis zu Auftragserteilung für die Umsetzung? Gespräch mit Einreicher? Wer muß einbezogen/gefragt werden? 19 Stand: Mai 2002 NEIN Datenerhebung Nutzen JA JA Datenerhebung Umsetzung (Kosten) NEIN Relevanz des Problems: Noch relevant? Maschine in Gebrauch? Anlage unverändert? Zukünftig relevant? Dringlichkeit der Problemlösung/Zweck des Vorschlags: Einsparungen, Mängelvermeidung, usw. Sicherheit, Gesundheit, Umwelt, Ordnung, Sauberkeit Mitarbeiterzufriedenheit, Betriebsklima, Soziales Angestrebte Zweck wird durch Vorschlag erreicht? Häufigkeit des Auftretens bekannt? Läßt sich der Vorschlag technisch realisieren? Was ist für die Umsetzung erforderlich? Kosten? Geräte, Instrumente (Kosten?) Teile, Ersatzteile (Kosten?) W erkzeuge (Kosten?) Platzbedarf (Kosten?) Manpower (Kosten?) Prüfsiegel (Kosten?) Einkauf (Kosten?) Testläufe (Kosten?) Angebote Kataloge Sonstige Informationen Auswirkung auf Kosten/Ersparnis/Ertrag/Nutzen: Mannstunden Maschinenlaufzeiten Ist Umsetzung vereinbar mit: Produzierte Einheiten Sicherheitsvorschriften Hilfs- und/oder Betriebsstoffe Gesundheitsschutz Gemeinstoffe, Gemeinkosten Umweltschutz Vermiedener Ausschuß Kundenvorschriften Vermiedene Beschädigungen/Reparaturen Vermiedene Unfälle, Umweltschädigungen Ist bekannt, wer für die Umsetzung zuständig ist? "W eiche" Faktoren: Klima, Soziales, Disziplin, Ordnung Ist bekannt, wer die Umsetzung realisieren muß? Ist geklärt, wie die Informationen an die Umsetzer kommen? Liegen Ergebnisse einer Datenerhebung schon vor? Eventuell auch alternative Lösungswege suchen? Delegation an Einreicher möglich? Kosten-Nutzen Verhältnis: Aufwand und Nutzen im vernünftigen Verhältnis? Übergeordnete Umsetzungsgründe: W enn nein: Legen Sicherheits-, Gesundheits- oder Umweltüberlegungen dennoch eine Umsetzung nahe? Entscheidung: Ja Auftrag zur Umsetzung erteilen Nein

20 Ebenen und Ansätze für Veränderungsprozesse 20 Ziele - Interne Zieldefinition (Workshop) - Betriebsübergreifende Zieldefinition - Integration in Unternehmensstrategien Beziehungen, Personen - Interne und übergreifende Trainings - Interne MA-Schulungen, Marketing - Information auf Besprechungen, Aushänge - Klare Erwartungen, Zielvorgaben/ Zielvereinbarungen Struktur, Organisation - Betriebsvereinbarungen zur Regelung der Zuständigkeiten (Ideenkoordinator, Gremium, Vorgesetzte) - Regelung der Abläufe für das Einreichen, Bearbeiten und Umsetzen von Vorschlägen Technik, Methoden - Arbeitshilfen/Checklisten - (Zeit)Raum für Begutachtung - Personal/Fremdfirmen für Umsetzung Umfeld - Verbund, Kooperation, Benchmarking - Vorschlagsstatistiken, Öffentlichkeitsarbeit

21 Zuständigkeiten und Rollen im Ideenmanagement 21 Geschäftsführer - Ziele und Strategie vorgeben - zur eigenen Sache machen - Kennzahlen beachten - Benchmarking Führungskräfte - Mitarbeiter motivieren und unterstützen - mit Einreichern sprechen - Vorschläge bewerten und entscheiden - Umsetzungen veranlassen, ggf. Ablehnungen erläutern - Anerkennung vermitteln Abteilungsleiter - Ziele vermitteln - Ressourcen bereitstellen - Führungskräfte unterstützen Mitarbeiter - Vorschläge einreichen - Ggf. bei Umsetzung mitwirken Koordination u. Management - Vorschläge erfassen - Bearbeitung und Umsetzung koordinieren

22 Ebene Mensch: Bedeutung von Motivationsfaktoren (Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen) 22 Arbeitspl Arbeitsbed eigene Ideen Geld Bildung Urlaub Karriere Lob Sachprämie wichtig unwichtig

23 Mehr Prämien führen nicht zu mehr Vorschlägen Vorschläge pro 100 Mitarbeiter Prozentsatz Prämienhöhe

24 Wichtige Anliegen aus Sicht der Mitarbeiter 24 Schnellere Bearbeitung und Umsetzung Mehr Informationen über den Stand der Bearbeitung Bessere Unterstützung durch Vorgesetzte Mehr Hilfestellung durch Ideenkoordinator Höhere Prämien Mehr Anerkennung und Lob "von oben" 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% sehr wichtig unwichtig

25 Motivation durch Besichtigung von Vorschlägen 25

26 Motivation durch Visualisierung: Ideenstraße 26

27 Mobilisierung durch Schulungen und Trainings 27 Führungskräfte: Auseinandersetzung mit dem firmenspezifischen Vorschlagswesen, Kennenlernen der Betriebsvereinbarung Kommunikation und Motivation (ggf. Trainingsprogramm) Bewertung und Entscheidung von Vorschlägen Alle Mitarbeiter: Kurz-Veranstaltungen zur Information und Schulung

28 Ebenen und Ansätze für Veränderungsprozesse 28 Ziele - Interne Zieldefinition (Workshop) - Betriebsübergreifende Zieldefinition - Integration in Unternehmensstrategien Beziehungen, Personen - Interne und übergreifende Trainings - Interne MA-Schulungen, Marketing - Information auf Besprechungen, Aushänge - Klare Erwartungen, Zielvorgaben/ Zielvereinbarungen Struktur, Organisation - Betriebsvereinbarungen zur Regelung der Zuständigkeiten (Ideenkoordinator, Gremium, Vorgesetzte) - Regelung der Abläufe für das Einreichen, Bearbeiten und Umsetzen von Vorschlägen Technik, Methoden - Arbeitshilfen/Checklisten - (Zeit)Raum für Begutachtung - Personal/Fremdfirmen für Umsetzung Umfeld - Verbund, Kooperation, Benchmarking - Vorschlagsstatistiken, Öffentlichkeitsarbeit

29 Hemmnisse beim Betrieb eines Vorschlagswesens (Ergebnisse der Unternehmensbefragung der IHKs Arnsberg, Hagen und Siegen 2002) 29 Keine Zeit im Alltagsgeschäft Umsetzungszeit dauert zu lange Einschlafen der Aktivitäten nach kurzer Zeit Führungskräfte kümmern sich nicht darum Vorschläge werden nicht umgesetzt Mitarbeiter wollen nicht Fehlende Rückendeckung von oben Kosten - Nutzenrelation nicht ausreichend Keine rechenbare Einsparung erzielt Keine besonderen Schwierigkeiten Anteil der Antworten in Unternehmen mit Vorschlagswesen [%]

30 Der ewige Zielkonflikt mit dem Tagesgeschäft... 30

31 31 Hemmnisse durch Kooperation überwinden

32 Grundsätze der Kooperation 32 Nutzung der Joint-Kompetenz statt fertiger Rezepte Prozeßorientiertes Vorgehen Balance zwischen Vielfalt und Homogenität - Keine direkten Konkurrenten (oder unterschiedliche Marktpositionierung) - Größenspektrum Räumlicher Abstand - Organisierbarkeit persönlicher Treffen

33 Verzahnung von internen und gemeinsamen Schritten 33 Firma D Firma C Firma E Firma B Firma F Firma A Firma A Bestandsaufnahme (ggf. Mitarbeiterbefragung) Vierteljährliche Treffen auf Top-Ebene, Erfahrungsaustausch, Koordination Firmenübergreifende Workshops und Seminare für Führungskräfte - Prozesse im Ideenmanagement - Kommunikation, Motivation, Führung Benchmarking, Kennzahlen- und Ergebnis- Vergleich (z.b. Befragungen) Ziel- und Strategiebestimmung (durch Leitungs-Ebene) Aufbau bzw. Optimierung von Strukturen und Prozessen Interne Workshops und Informationsveranstaltungen Projektmanagement (Statusgespräche, Arbeitstreffen) Beratung Qualifizierung Projektmanagement Prozeßsteuerung

34 Vergleich von Befragungsergebnissen zum Interesse, selbst Vorschläge zu machen 34 Firma A Firma B Firma C Firma D Firma E Firma F Firma G groß klein

35 35

36 Ebene Umfeld: Zunahme der Vorschläge und der Einsparungen seit Start der Kooperation (ca. 600 MA) Anzahl der Vorschläge Nutzen [ ] Anzahl der Vorschläge Start Nutzen [ ]

37 Zunahme der Vorschläge und der Einsparungen seit Start der Kooperation (ca. 600 MA) Anzahl der Vorschläge Nutzen Anzahl der Vorschläge Start Nutzen in [ ]

38 Zunahme der Vorschläge und der Einsparungen seit Start der Kooperation (ca. 600 MA) Anzahl der Vorschläge Verkauf Nutzen [ ] Anzahl der Vorschläge Nutzen [ ] Start

39 Zunahme der Vorschläge seit Start der Kooperation (ca. 100 MA) 39 2,5 2,0 Anzahl der Vorschläge pro Mitarbeiter 1,5 1,0 Start 0,5 0,

40 Erfolgsfaktoren 40 Chef macht Ideenrealisierung erkennbar zu seiner Sache, ist Vorbild Einbeziehung/Beteiligung von Vorgesetzten und Mitarbeitern Kontinuierliche Überzeugungsarbeit, Transparenz, Information Erfahrungsaustausch, Benchmarking, Zusammenarbeit mit Verbundpartnern

41 41

42 Kontakt 42 Dr. Hartmut Neckel SCIENTIFIC CONSULTING GmbH Riemenscheiderstraße 11, Bonn 0228/

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