Innovationen und nachhaltiges Wachstum in der Versicherungsindustrie

Transkript

1 in der Versicherungsindustrie Professor Dr. Hato Schmeiser Lehrstuhl für Risikomanagement und Versicherungswirtschaft

2 Seite 2 Universität St. Gallen: No. 1 Business School Ranking zusammen mit LSE und LBS (Wirtschaftswoche 2005) Professoren Studenten 100 Professoren und ca. 250 Lehrbeauftragte > Studierende aus 66 Nationen auf der Orientierungs-, Bachelor- und Master-Stufe 600 Diplome und über 100 Doktorate pro Jahr über Führungskräfte pro Jahr in unseren Weiterbildungsprogrammen

3 Seite 3 Institut für Versicherungswirtschaft Gegründet: Auftrag: Forschungsfokus: Mitarbeitende: Lehre: Executive Education: 1949 Positionierung in Forschung, Lehre und Weiterbildung Think-Tank für FDL- und Versicherungsunternehmen Sicherstellung von Führungskräfte-Nachwuchs Strategisches Management in Assekuranz und Financial Services Integriertes Risiko-Management / Financial Risk Management Customer Value und integriertes Dienstleistungsmanagement Soziale Sicherungssysteme / Altersvorsorge ca. 25 Personen Bachelor-Stufe Master Creating Customer Value Master Banking & Finance Doktoranden-Programm EMBA in Financial Services and Insurance Internationale Open Management Programme Internationale Inhouse Programme

4 Seite 4 Laufende Forschungsprojekte Bewertung und Management von Finanzgarantien Customer Value Handelsblatt-Wettbewerb: Deutschlands kundenorientiertester Dienstleister IFRS 4 und Fair-Value-Bilanzierung Dynamic Financial Analysis und Asset Liability Management Kapitalallokation und risikoadjustierte Performancemessung Produktinnovationen und Pricing im Bereich des ART Vertriebs-Benchmarking Solvency II und Swiss Solvency Test (SST) Wertorientierte Steuerung von Versicherungsunternehmen (ALM) Nachhaltige Altersvorsorge Emerging Risks

5 Seite 5 Entwicklung der Branche und Status quo Kehrtwende erfolgreich gemeistert: Image und Reputation im Markt Finanzwirtschaftliche Lage der Unternehmen 1990er-Jahre Deregulierung Motorversicherung Allfinanz / Fusionen / Übernahmen Shareholder-Value-Prinzip New-Economy- Bubble Situation in der Schweiz 2002: 12 Mrd. CHF Verlust bei den 70 Mitgliedgesellschaften des SVV 2006/2007

6 Seite 6 Status quo... Trends... Strategische Herausforderungen Überblick: Aufwärtstrend in der Assekuranz trotz Naturkatastrophen in Rekordhöhe (siehe Abbildung) Regulatorische Herausforderungen: Solvency II, SST, VAG, VVG, IFRS, FINMA... massive Relevanz von Ratings Grundlegende strategische Herausforderungen

7 Seite 7 Naturkatastrophen: Schadenanzahl / Schadenhöhen

8 Seite 8 Strategische Zielgrössen im Versicherungssektor Rentabilität Sicherheit Wachstum

9 Seite 9 Wachstum: Messung anhand von Outputgrössen: Prämienwachstum (im Neugeschäft), Bilanzsumme / Kapitalanlagevolumen u. ä. Messung anhand von Inputgrössen: Personalbestand (Innendienst / Aussendienst) etc. Von zentraler Bedeutung: Marktanteil (setzt Definition des relevanten Marktes voraus) Messung grundsätzlich unproblematisch

10 Seite 10 Strategische Zielgrössen im Versicherungssektor Rentabilität Sicherheit Wachstum

11 Seite 11 Sicherheit: Konkurs eines Versicherungsunternehmens (VU) kann zum Ruin des Versicherungsnehmers (VN) führen Sicherheitsniveau des Versicherers hat einen direkten Einfluss auf die Produktqualität Zahlungsbereitschaft der VN reagiert extrem sensitiv auf Veränderungen des Sicherheitsniveaus des VU Sicherheit des VU im Focus von Ratingagenturen und gesetzliche Vorschriften (Swiss Solvency Test, Solvency II)

12 Seite 12 Messung auf Basis von Ausfallwahrscheinlichkeiten oder durchschnittlichen Ausfallhöhen

13 Seite 13 Ratingagenturen - Massiv gewachsener Einfluss von Ratingagenturen auf den Versicherungsmarkt - Kettenreaktion: Kapitalmarkt => Aktionäre => Topmanagement - Ratings üben einen erheblichen Einfluss auf die Kapitalkosten des Unternehmens aus, obwohl die zugrunde liegenden Modelle mitunter fragwürdig sind

14 Seite 14 S&P Rating Downgrades der ` letzten 2-3 Jahre (Auswahl) AAA AA+ AA AA- A+ A A- BBB+ Allianz X X American Re X X Chubb X X Converium X X GE Insurance X X Solutions General Re X Hannover Re X X Munich Re X X Ren Re X X St. Paul X X Swiss Re X X XL X X Zurich X X AM Best Ratings Downgrades der letzten 3-4 Jahre (Auswahl) ` A++ A+ A A- B++ B+ B B- Allianz X ('02) X ('04) American Re X ('02) X ( 05) Chubb X ('01- '04) Converium X ( 03) X ( 04) GE Insurance Solutions General Re X ('00- '04) X ('02) X ( 04) Hannover Re X ( 04) Munich Re X ( 00) X ( 03) Ren Re X St. Paul X ('01) X ('02- '04) Swiss Re X ('02) X ('04) XL X ('01- '04) Zurich X ('02- '04) (AM Best, S&P, Stand Mai 2005)

15 Seite 15 Quelle: Van Hulle Europäische Kommission (2006)

16 Seite 16 Swiss Solvency Test (SST) 2003: Start des SST-Projekts 2004: Feldtest mit 10 VU 2005: Feldtest mit 45 VU : Inkrafttreten der neuen Aufsichtsverordnung (Solvency I bleibt bestehen) 2006: Obligatorischer Feldtest (Ausnahmen: KMU) 2008: Anwendung des SST in allen VU 2011: Solvenzkapitalanforderungen sind einzuhalten

17 Seite 17 Studie zum SST Auswirkungen auf die Anlagestrategie Auswirkungen auf die Unternehmensfinanzierung Auswirkungen auf Versicherungsprodukte Auswirkungen auf kleine und mittelgrosse VU SST und die Beziehung zu anderen Aufsichtssystemen Volkswirtschaftliche Implikationen des SST I.VW Schriftenreihe, Band 48

18 Seite 18 International Financial Reporting Standards (IFRS) International anerkannte einheitliche Richtlinien für die Rechnungslegung von Unternehmen Seit 2005 für alle kapitalmarktorientierten Unternehmen mit Sitz in der EU / Schweiz verpflichtend (Konzernabschluss) Bestandteile der IFRS: - Framework (Rahmen für die Entwicklung künftiger Rechnungslegungsgrundsätze) - Derzeit 40 Standards (hrsg. vom International Accounting Standards Board (IASB)) - Derzeit 21 Interpretationen (hrsg. vom International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC))

19 Seite 19 Ziele der IFRS: - Vergleichbarkeit der Abschlüsse kapitalmarktorientierter Unternehmen weltweit - Verbesserter Schutz der Anleger (es steht nicht der Gläubigerschutz und die Kapitalerhaltung, sondern die Informationen für Stakeholder im Vordergrund) Aufgrund der Komplexität der IFRS ist diese Umstellung eine grosse Herausforderung

20 Seite 20 Strategische Zielgrössen im Versicherungssektor Rentabilität Sicherheit Wachstum

21 Seite 21 Rentabilität und rentables Wachstum: Relatives Mass, synonym zu Rendite Basis? Eigen- / Gesamt- / Umsatzrentabilität Unterschied Brutto- / Nettorendite? Risikoadjustierte Rendite? Zusammenhang zu Gewinngrössen ( erwarteter Gewinn )? Zusammenhang zu Unternehmenswert / Shareholder Value?

22 Seite 22 Rentabilitätsmessung anhand des Geschäftsberichts: Welche Aussagen können bzw. können nicht getroffen werden?

23 Seite 23 ROE: Gewinn- und Eigenkapitaldefinition unterliegen bilanziellen Einflüssen Ist ein ROE in Höhe von 10 % gut? Schadenquote / Combined Ratio (CR): - Ohne anteiligen Anlageertrag (CR > 100 % alarmierend?) - Spätschadenanfällige Branchen stellen sich vergleichsweise schlecht dar (z. B. Haftpflicht) Rentabilität versus Risiko

24 Seite 24 Beispiel Branche Industrie-FeuerV HaftpflichtV Schadenquote 85 % 87 % Schaden- / Kostenquote 90 % 90 % Unter Berücksichtigung anteiliger Anlageerträge 85 % 80 % Risikoadjustierte Rendite (RAROC) 5 % 10 %

25 Seite 25 Rentabilität versus Risiko: Positiver Zusammenhang zwischen Rendite und Risiko - Geldmarkt - Obligationen - Aktien Risikozunahme - Derivate Rentabilität des Geschäfts kann nur vor dem Hintergrund des dabei eingegangenen Risikos sinnvoll beurteilt werden

26 Seite 26 Rentabilität versus Risiko: (Systematische) Diversifikation und marktgerechter Ertrag

27 Seite 27 Rentabilität versus Risiko: Risikostreuung in der Kapitalanlagepraxis von VU

28 Seite 28 Rentables Wachstum: Das Konzept des RAROC (I.) Versicherungspraxis: Identifikation profitabler Geschäftsbereiche auf der Basis risikoadjustierter Rentabilitätskennziffern Messung der relativen Performance einzelner Geschäftsbereiche (Versicherungszweige) Ziel: Geschäftsbereichssteuerung Basis für erfolgsorientierte Entlohnung des Bereichsmanagements

29 Seite 29 Rentables Wachstum: Das Konzept des RAROC (II.) RAROC ( Risk Adjusted Return on Capital ) Konzeptidee: Gegenüberstellung von Gewinn (G) und Kapitalkosten (r h EK) - r h : hurdle rate, Mindestverzinsungsanspruch EK-Geber - EK: Eigenkapital Forderung: RAROC G EK h = r Konkrete Ausgestaltung?

30 Seite 30 Rentables Wachstum: Das Konzept des RAROC (III.) Praktische Umsetzung in drei Stufen: - Ableitung eines ökonomischen Eigenkapitals auf Basis eines vorgegebenen Sicherheitsniveaus für das VU - Das so ermittelte Eigenkapital wird einzelnen Geschäftsbereichen (Versicherungszweigen) zugeordnet - Die Kosten des allozierten Eigenkapitals werden einer Gewinngrösse des Geschäftsbereichs gegenübergestellt

31 Seite 31 Rentables Wachstum: Das Konzept des RAROC (IV.) RAROC (VU Gesamt) EK-Allokation Zweig 1 RAROC 1 Zweig 2 Zweig 3... RAROC 2 RAROC 3 Erwirtschaften alle Versicherungszweige ihre Kapitalkosten?

32 Seite 32 Rentables Wachstum: Das Konzept des RAROC (V.) Chance und Risiko werden simultan betrachtet, Kapitalkosten finden Berücksichtigung Ergebnisse stark abhängig von der Ausgestaltung des RAROC Allokation der Kapitalkosten (r h EK) zu den einzelnen Versicherungszweigen stellt eine Schlüsselung von Gemeinkosten dar Von der Performance einzelner Bereiche in der bestehenden Unternehmensstruktur kann nicht leicht auf die Performance nach erfolgter Umstrukturierung geschlossen werden

33 Seite 33 Rentables Wachstum: Das Konzept des RAROC (VI.) EVA- oder RAROC-Konzepte können richtige Anreize und Impulse setzen EVA oder RAROC sind eingängige Grössen und von daher im Unternehmen gut kommunizierbar Für Zwecke der Geschäftsbereichssteuerung erscheint jedoch das traditionelle Kapitalwertkonzept das geeignetere Instrument zu sein

34 Seite 34 Weitere strategische Herausforderungen Management der globalen Entwicklungen: - Sehr unterschiedliche Marktsättigungsgrade (auch innerhalb Europas) - Partielle Angleichung der grundlegenden Versicherungsmarktstrukturen (Produkte, Wertschöpfungskette / Vertrieb) - Öffnung neuer Versicherungsmärkte (Osteuropa inklusive Russland und China)

35 Seite 35 - Veränderungen in der Altersstruktur führen zu veränderten Kundenbedürfnissen => Chance für Versicherungsindustrie - Grossrisiken, Umweltschäden/Klimawandel führen zur Entwicklung neuer Risikomanagementmodelle und verändern klassische Versicherungsprodukte - Technologische Einflussfaktoren

36 Seite 36 Studie Assekuranz Innovationsbereitschaft in der Versicherungswirtschaft Anteil der befragten Manager in % 70% 66% 60% 50% 57% Die vier wichtigsten Faktoren für Veränderung sind: 40% Demographische Entwicklung 30% 20% 10% 0% 21% Umbau der Sozialversicherungssysteme Innovationsbereitschaft der Branche Innovationsbereitschaft Ihres Unternehmens Innovationsdruck von aussen Regulierungstendenzen Zunehmende Individualisierung und Entsolidarisierung Hoch Sehr hoch

37 Seite Industrialisierung der Wertschöpfung Einfluss von regulatorischen Massnahmen Kapital und Risikomanagement Vorschriften (Solvency II) Internationale Rechnungslegungsstandards Produkt- und Beratungshaftung Konsumentenschutz-Vorschriften Vermittlerrichtlinien Geänderte Besteuerungssysteme Geldwäscherei-Vorschriften Reregulierung (neue gesetzliche Pools, Tarifzwang, Versicherungspflicht) Gesetze zur Gentechnologie % 20% 40% 60% 80% 100% Sehr stark Stark Mässig Sehr gering

38 Seite 38 2 Veränderungen der Marktstrukturen Veränderung Tendenz Anzahl der im deutschsprachigen Raum tätigen Versicherungsgesellschaften Marktanteil ausländischer (EU) Versicherungen Marktanteil ausländischer (nicht EU) Versicherungen Marktanteil alternativer Anbieter (z. B. VW-Bank, Tchibo ) Marktanteil reiner Vertriebsorganisationen Marktanteil spezialisierter Nischenanbieter Stark zunehmend Leicht zunehmend Gleichbleibend Leicht abnehmend Stark abnehmend

39 Seite 39 Ø Wertschöpfungstiefe Ø Wertschöpfungstiefe pro Funktion (2015) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 91% 67% Underwriting Produktentwicklung Bestandsverwaltung Schadenabwicklung Asset Management Beratung / Vertrieb IT Ø Wertschöpfungstiefe % 20% 40% 60% 80% 100% 85% 80% 72% 69% 63% 55% 47% 67%

40 Seite 40 Nichtleben 0% 20% 40% 60% 80% 100% Leben * * 0% 20% 40% 60% 80% 100% Internet Portale 85% Makler / Broker / Finanzberater 87% Alternative Kanäle 84% Banken 74% Makler/Broker / Finanzberater 73% Internet Portale 45% Eigene Internetsite 63% Affinity Groups / Verbände Worksite Marketing 43% 39% Affinity Groups / Verbände 57% Eigene Internetsite 37% Stationärer Vertrieb 34% Gebundener Aussendienst 35% Gebundener Aussendienst 11% Stationärer Vertrieb 15% * Anteil der befragten Manager, die von einer Zunahme des Vertriebskanals ausgehen * Anteil der befragten Manager, die von einer Zunahme des Vertriebskanals ausgehen

41 Seite 41 Fazit: Spannungsfeld Wachstum, Rentabilität und Sicherheit Unternehmensexterne versus -interne Rentabilitätsaussagen Klarheit schaffen über Aussagen, die auf Basis bestimmter Rentabilitätsmasse getroffen bzw. nicht getroffen werden können Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit