Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management

Transkript

1 - Lehrstuhl für ABWL und Logistik - Ingrid Göpfert (Hrsg.) Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management # 02 [Januar 2012] Ingrid Göpfert Wanja Wellbrock Zielerreichungsgrad bestehender Supply-Chain-Management-Konzepte Ergebnisse einer Praxisstudie I

2 Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management Philipps-Universität Marburg Lehrstuhl für ABWL und Logistik Am Plan Marburg ISSN: # 02 Ingrid Göpfert 1 Wanja Wellbrock 2 Zielerreichungsgrad bestehender Supply Chain Management-Konzepte Ergebnisse einer Praxisstudie [Januar 2012] 1 Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logistik an der Philipps-Universität Marburg. 2 Dipl.-Kfm. Wanja Wellbrock ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am gleichnamigen Lehrstuhl. II

3 Executive Summary Die vorliegende Studie nimmt eine Analyse der bestehenden Supply-Chain-Management-Konzepte vor, um somit wichtige Erkenntnisse für die Entwicklung neuartiger, innovativer Instrumente zu erhalten. Basierend auf fünf alternativen Zielkategorien des Supply Chain Management (SCM) wird der Zielerreichungsgrad jedes einzelnen Konzeptes ermittelt. Anhand der aufgedeckten Schwachstellen lassen sich relevante Handlungs- und Forschungsfelder für die Zukunft ableiten. Neben dem Zielerreichungsgrad stellt sich die Studie zudem die Frage, inwieweit der subjektiv wahrgenommene Innovationsgrad der Konzepte mit dem tatsächlichen Entstehungszeitpunkt übereinstimmt und abschließend werden nicht nur gegenwärtige Probleme des SCM betrachtet, sondern der Betrachtungsrahmen auch auf zukünftige Herausforderungen an das SCM ausgeweitet. Insgesamt können sechs Kernbotschaften der Studie hervorgehoben werden: Das SCM hat sich branchenübergreifend als ein bedeutender Wettbewerbsfaktor etabliert. Außer für die Textil-, Leder- und Bekleidungsindustrie wurde die Bedeutung des SCM für alle Wirtschaftsbereiche auf einer Skala von 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) 3 mit einem Wert größer 4 beurteilt. Spitzenreiter ist die Automobilindustrie (4,79), dicht gefolgt von den Logistikdienstleistern (4,75). Der Bekanntheitsgrad der einzelnen Konzepte variiert stark. Während Instrumente wie Just-in- Time (JiT) bzw. Just-in-Sequence (JiS) oder das Konsignationslager mit weit über vier Punkten einen Bekanntheitsgrad von nahezu 100% aufweisen, werden vor allem einige Produktionskonzepte weit unterdurchschnittlich bewertet. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der tatsächlichen Anwendungsrate. Der subjektiv wahrgenommene Innovationsgrad der einzelnen Konzepte weicht teilweise stark von der tatsächlichen Entstehungsgeschichte ab. Das Konzept Efficient Consumer Response (ECR) wird beispielsweise immer noch von 45% der befragten Unternehmen als innovativ oder sogar sehr innovativ bezeichnet, obwohl dessen Entwicklung auf den Beginn der 1990er Jahre zurückzuführen ist. Die Eignung des vorgestellten Konzept-Paketes zur Optimierung der SC wird von den Unternehmensvertretern insgesamt höchstens als durchschnittlich bewertet. Bei einem Wert von 3,03 Punkten ist ein deutliches Verbesserungspotenzial nach oben vorhanden. In der Unternehmenspraxis besteht ein hoher Bedarf an neuartigen SCM-Lösungen. Die Notwendigkeit zur Entwicklung innovativer Konzepte wird im Bezug auf zukünftige Herausforderungen mit einem sehr hohen Wert von 4,15 Punkten bewertet. 3 Die in der vorliegenden Studie verwendeten Skalen sind stets auf den Bereich von 1 (sehr gering, sehr schlecht, ) bis 5 (sehr groß, sehr gut, ) normiert. III

4 Die Realisierung von Qualitätsvorteilen stellt eines der interessantesten Forschungsfelder für innovative SCM-Konzepte dar. Die betrachteten Ansätze erreichen bei dieser Zielkategorie lediglich einen durchschnittlichen Zielerreichungsgrad von 2,68 Punkten; es scheint daher vor allem in diesem Bereich noch ein erheblicher Nachholbedarf zu bestehen. Die detaillierten Ergebnisse der vom Lehrstuhl für ABWL und Logistik an der Philipps-Universität durchgeführten Studie finden Sie auf den folgenden Seiten. Bei weiteren Fragen stehen wir Ihnen gerne telefonisch ( ) oder per zur Verfügung. Key Words: Supply Chain Management, Konzepte, Zielerreichungsgrad, Zukunftsforschung IV

5 Inhaltsverzeichnis 1 Zielsetzung der Studie Charakteristika der Studie Wirtschaftsbereiche und Unternehmensgröße der teilnehmenden Unternehmen Methodisches Vorgehen der Studie Bedeutung des Supply Chain Managements für die einzelnen Wirtschaftsbereiche Ziele des Supply Chain Management Analyse und Bewertung der Supply-Chain-Management-Konzepte Bekanntheitsgrad der Supply-Chain-Management-Konzepte Anwendungsrate der Supply-Chain-Management-Konzepte Wahrgenommener Innovationsgrad der Supply-Chain-Management-Konzepte Individuelle Analyse und Bewertung der Konzepte Konzepte aus dem Bereich Planung und Steuerung Available-to-Promise und Capable-to-Promise Collaborative Planning Forecasting and Replenishment Kanban Third Party Logistics Provider und Lead Logistics Provider Konzepte aus dem Bereich Beschaffung Just-in-Time und Just-in-Sequence Supplier Relationship Management Sourcing-Konzepte Konzepte aus dem Bereich Produktion Collaborative Engineering Postponement V

6 Value Added Partnership Konzepte aus dem Bereich Distribution Quick Response Continuous Replenishment und Efficient Replenishment Vendor Managed Inventory Konsignationslager Cross-Docking Efficient Consumer Response Customer Relationship Management Zielerreichungsgrad der Supply-Chain-Management-Konzepte Zukünftige Herausforderungen an das Supply Chain Management Notwendigkeit zur Entwicklung innovativer Supply-Chain-Management-Konzepte Literaturverzeichnis VI

7 1 Zielsetzung der Studie Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Wissenschaft hat sich Supply Chain Management (SCM) in den letzten Jahren als Konzeption für Netzwerke zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale mittels der Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Güter-, Informations- Geld- und Finanzflüsse 4 zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor weiterentwickelt. Wettbewerbsvorteile werden häufig nicht mehr durch einzelne Unternehmen erzielt, sondern viel mehr durch komplette Supply Chains (SC), die in gegenseitiger Konkurrenz zueinander stehen. Zur Umsetzung des SCM-Gedankens lassen sich in der Literatur vielfältige entsprechende Konzepte finden. Hierbei stellt sich allerdings jeweils die Frage, inwieweit diese Instrumente die in das SCM gesetzten Ziele erfüllen und inwieweit sie in der Lage sind, auf die zukünftigen Herausforderungen an das SCM zu reagieren. Genau an diesem Punkt setzt die vom Lehrstuhl für ABWL und Logistik der Philipps-Universität Marburg durchgeführte Studie zum Zielerreichungsgrad der bestehenden SCM- Konzepte an. Basierend auf fünf Zielkategorien des SCM wird der Zielerreichungsgrad jedes einzelnen Konzeptes ermittelt, um anschließend anhand der aufgedeckten Schwachstellen die Notwendigkeit zur Entwicklung innovativer SCM-Lösungen abzuleiten. Neben dem Zielerreichungsgrad stellt sich die Untersuchung zudem die Frage, inwieweit der subjektiv wahrgenommene Innovationsgrad der Konzepte mit dem tatsächlichen Entstehungszeitpunkt übereinstimmt und abschließend werden nicht nur gegenwärtige Probleme des SCM betrachtet, sondern der Betrachtungsrahmen auch auf zukünftige Herausforderungen an das SCM ausgeweitet. 2 Charakteristika der Studie 2.1 Wirtschaftsbereiche und Unternehmensgröße der teilnehmenden Unternehmen Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden deutschlandweit jeweils die 100 größten Unternehmen aus zehn ausgewählten Wirtschaftsbereichen befragt, wobei der Ansprechpartner stets die Leitung SCM bzw. Logistik auf der Unternehmensebene war. Die Rücklaufquote liegt bei 11,1%, so dass insgesamt 111 Unternehmen an der Befragung teilnahmen. 4 Göpfert (2005), S. 29f. 1

8 6% 5% 18% Unternehmensberatung (n = 20) Chemie, Pharma, Health Care (n = 16) 6% Automobilindustrie (n = 14) 7% 9% 15% Handel (n = 13) Logistikdienstleistung (n = 10) Textil-, Leder und Bekleidungsindustrie (n = 10) Nahrungs- und Genussmittelindustrie (n = 8) Anlagen- und Maschinenbau (n = 7) 9% 13% Metallerzeugung und -verarbeitung (n = 7) (n=111) 12% Elektrotechnik, Elektronik, Optik (= 6) Abbildung 1: Prozentuale Verteilung auf die einzelnen Wirtschaftsbereiche Abbildung 1 liefert eine Übersicht der beteiligten Wirtschaftsbereiche. Bei der Auswahl der Branchen wurde versucht, die Supply Chain (SC) einerseits intern möglichst komplett darzustellen, aber gleichzeitig auch anhand von Unternehmensberatungen den externen Blick auf die Wertschöpfungskette zu integrieren. Neben den Unternehmensberatungen sind vor allem die Branchen Chemie, Pharma, Health Care und Automobilindustrie prozentual am stärksten vertreten. 22% 22% > (n = 25) (n = 17) (n = 24) 12% (n = 8) 15% (n = 13) < 200 (n = 24) 7% 22% (n=111) Abbildung 2: Prozentuale Verteilung der Unternehmensgröße Bezogen auf die Unternehmensgröße verzeichnen knapp 40% der befragten Unternehmen mehr als Beschäftigte (vgl. Abbildung 2). 2

9 2.2 Methodisches Vorgehen der Studie Als Grundlage für die Ermittlung der deutschlandweit umsatzstärksten Unternehmen der einzelnen Wirtschaftsbereiche gemessen an den Werten des Jahres 2010 diente die Datenbank Top 500 Unternehmen in Deutschland 2010 der Zeitschrift DIE WELT (vgl. o. V., 2011a, online). Die fehlenden Unternehmen wurden anschließend durch branchenspezifische Tabellenverzeichnisse (vgl. exemplarisch FoodProcessing.com, 2011, online; Lebensmittelzeitung, 2011; o. V., 2010, S ; o. V., 2011b, online; o. V., 2011c, online; o. V., 2011d, online; o. V., 2011e, online; Klaus et al., 2011, S ; TextilWirtschaft, 2004, online) und detaillierte Internetrecherchen ergänzt. Internationale und ältere Rankings wurden jeweils aktualisiert und auf den deutschen Markt zugeschnitten. Aufgrund der ausführlichen Recherche kann die durchgeführte Studie als repräsentativ für die größten Unternehmen der betrachteten Wirtschaftsbereiche angesehen werden. Als Ansprechpartner diente jeweils die Leitung Logistik bzw. SCM auf der Unternehmensebene. Die direkte Kontaktperson wurde entweder per Internetrecherche oder durch telefonische Nachfrage ermittelt. Die Studie selbst wurde in vier Abschnitten durchgeführt. Zunächst wurde der Fragebogen kreiert und anhand von Pretests mit ausgewählten Unternehmensvertretern validiert und angepasst. In diesem Bereich wurde auch das Problem der uneinheitlichen Begriffsdefinitionen im SCM untersucht. Es zeigte sich hierbei, dass die einzelnen SCM-Konzepte trotz der teilweise unterschiedlichen Verwendung in der Literatur intuitiv doch weitestgehend einheitlich verstanden werden und somit die Aussagekraft der durchgeführten Studie gewährleistet ist. Der fertig erstellte Fragebogen wurde den Ansprechpartnern anschließend mit der Bitte um Rücksendung oder online-ausfüllung ( persönlich per Post zugesendet. In zwei weiteren Durchgängen, jeweils nach drei Wochen, wurde bei ausbleibenden Fragebögen per eine erneute Erinnerung samt Fragebogen versendet, so dass letztendlich eine Rücklaufquote von 11,1% erreicht werden konnte. Die Problematik des Non-Response Bias ist im Rahmen der Studienergebnisse ebenfalls zu berücksichtigen. Es ist davon auszugehen, dass vor allem Unternehmen, bei denen SCM bereits etabliert ist, an der Befragung teilgenommen haben, wohingegen unerfahrene Unternehmen eher unterproportional vertreten sein dürften. Für die Aussagefähigkeit der vorgelegten Studienergebnisse hat dies allerdings keinen negativen Einfluss, da die SCM-relevanten Themen somit vornehmlich von Ansprechpartnern beantwortet wurden, die mit den einzelnen Konzepten bereits Erfahrung gesammelt haben. Dieser Effekt zeigt sich auch in der prozentualen Teilnahme der einzelnen Wirtschaftsbereiche an der Studie. In den Industrien Anlage- und Maschinenbau oder Metallerzeugung und - verarbeitung ist SCM beispielsweise bisher oftmals nur als Randthema vertreten (vgl. exemplarisch BESTgroup Consulting & Software GmbH, 2011), was sich auch an den geringen Teilnahmequoten von jeweils sechs Prozent zeigt. Im Rahmen der Ergebnisanalyse ist folglich auch zu beachten, dass nicht alle Wirtschaftsbereiche prozentual-einheitlich vertreten sind. Bezogen auf die ausgewählten Spitzenkennzahlen Notwendigkeit zur Entwicklung innovativer SCM-Konzepte im Bezug auf gegenwärtige Probleme und zukünftige Probleme zeigt sich allerdings, dass eine normierte Durchschnittsermittlung im Sinne einer prozentual-einheitlichen Berücksichtigung der jeweiligen Branchenmittelwerte lediglich zu vernachlässigbar geringen Abweichungen von weniger als 0,3 Prozentpunkten führt. 3

10 3 Bedeutung des Supply Chain Managements für die einzelnen Wirtschaftsbereiche SCM hat sich branchenübergreifend zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor weiterentwickelt. Mit Ausnahme der Textil-, Leder- und Bekleidungsindustrie konnten in allen Branchen auf einer Skala von 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) 5 hohe Werte von weit über vier Punkten erreicht werden, wodurch die Bedeutung des SCM unterstrichen wird (siehe Abbildung 3). Zusammen mit den Logistikdienstleistern nimmt die Automobilindustrie den Spitzenplatz ein und kann daher mit 4,79 Punkten durchaus als Vorzeigebranche für das SCM betrachtet werden. Der hohe Wert bei den Logistikdienstleistern (4,75) ist ein Zeichen dafür, dass sich die entsprechenden Unternehmen zunehmend als wichtige Bestandteile der SC sehen und somit auch immer stärker in die Umsetzung komplexer SC-weiter Konzepte integriert werden. Der Übergang von einem reinen Erbringer standardisierter TUL (Transport, Umschlag, Lagerung)-Leistungen hin zu einem umfassenden System-Dienstleister spiegelt sich in diesen Zahlen wider. Anlagen- und Maschinenbau Automobilindustrie Chemie, Pharma, Health Care Elektrotechnik, Elektronik, Optik Handel Logistikdienstleistung Metallerzeugung und -verarbeitung Nahrungs- und Genussmittelindustrie Textil-, Leder und Bekleidungsindustrie Unternehmensberatung 4,00 4,79 4,38 4,00 4,42 4,75 4,43 4,13 3,89 4,16 (n=111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß)) Abbildung 3: Bedeutung des SCM für die einzelnen Wirtschaftsbereiche 4 Ziele des Supply Chain Management Bevor die einzelnen SCM-Konzepte individuell dargestellt werden, stehen zunächst die für die Bewertung notwendigen Zielkategorien des SCM im Mittelpunkt. Anhand einer umfassenden Literaturanalyse 6 lassen sich insgesamt fünf nicht immer vollkommen überschneidungsfreie Zielkategorien ableiten, die für das SCM von großer Bedeutung sind. Tabelle 1 zeigt eine Übersicht der relevanten Unterpunkte der Zielkategorien samt Bewertung durch die Unternehmensvertreter. 5 Die in der vorliegenden Studie verwendeten Skalen sind stets auf den Bereich von 1 (sehr gering, sehr unwichtig, ) bis 5 (sehr groß, sehr wichtig, ) normiert. 6 Vgl. hierzu exemplarisch Baumgarten (2004), S. 52f.; Christopher (2005), S. 3-19; Corsten/Gössinger (2008), S. 107; Elmuti (2002), S. 52; Göpfert (2005), S ; Kotzab (2000), S. 33f.; Pfohl (2010), S. 296; Werner (2010), S. 26; Wildemann (2005), S. 4f. 4

11 MW (σ) Endkundennutzen Erhöhung der Produktverfügbarkeit 4,33 (0,89) Erhöhung der kundenspezifischen Individualität der Produkte 3,35 (1,22) Verbes. des Logistikservices 3,98 (0,98) Optimierung der Transportkosten 3,83 (0,95) Abbau der Material- und Warenbestände 4,07 (0,96) Kosten Möglichst effizienter Einsatz der Ressourcen 4,30 (0,76) Reduzierung der Administrations- und Planungskosten 3,44 (0,99) Reduzierung der Transaktionskosten 3,45 (1,08) Reduzierung der Forschungs- und Entwicklungskosten 2,57 (1,19) Verkürzung der Durchlaufzeit 4,25 (0,88) Zeit Verkürzung der Forschungs- und Entwicklungszeit 3,01 (1,25) Verkürzung der Wiederbeschaffungszeit 3,72 (0,93) Verkürzung der Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen 4,03 (0,98) Quali- tät Flexibilität Verbes. der Produktqualität 3,67 (1,15) Erhöhung des Innovationsgrades der Produkte 3,49 (1,24) Verbes. der Flexibilität ggü. externen Einflussfaktoren 3,90 (0,92) Verbes. der Flexibilität ggü. Nachfrageänderungen der Endkunden 4,06 (0,98) Verbes. des Weiterentwicklungspotenzials der gesamten SC 4,05 (0,86) Tabelle 1: Bewertung der Zielkategorien des Supply Chain Management (n=111; Skala: 1 (sehr unwichtig) bis 5 (sehr wichtig)) Folgende Zielkategorien sind für das SCM von Interesse: 7 Steigerung des Endkundennutzens Im SCM wird diesem Aspekt mit seinen Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit und -bindung eine ganz entscheidende Rolle zugewiesen. Der gesamte Ansatz ist durchgängig an den Bedürfnissen des Endverbrauchers auszurichten. Auch die befragten Unternehmen bewerten den Endkundennutzen sehr hoch: Eine Erhöhung der Produktverfügbarkeit wird mit 4,33 Punkten unter allen Zielen des SCM am bedeutendsten eingeschätzt. Während die Verbesserung des Logistikservices ebenfalls relativ hoch bewertet wird, erfährt die kundenbezogenen Individualität der Produkte nur eine geringe Bedeutung. 8 Realisierung von Kostenvorteilen Im Mittelpunkt dieser Zielkategorie stehen vor allem Kostenarten, die sich in einem direkten Zusammenhang zur physischen Umsetzung des Flussgedankens befinden: Die größte Bedeutung wird einem möglichst effizienten Einsatz der Ressourcen zugewiesen, dicht gefolgt von einem Abbau der Materi- 7 Vgl. hierzu auch Göpfert/Wellbrock (2012a), im Erscheinen; Göpfert/Wellbrock (2012b), im Erscheinen. 8 Vgl. Christopher (2005), S. 65; Cooper et al. (1997), S. 1; Göpfert (2005), S. 29; Hinterhuber et al. (2003), S. 8-10; Pfohl (2010), S. 33; Schweicher (2009), S

12 al- und Warenbestände sowie einer Optimierung der Transportkosten. Alternative Kosten, die nicht direkt auf die Flussorientierung ausgerichtet sind, werden hingegen wesentlich unwichtiger eingeschätzt. Während den Transaktions- und Administrations- bzw. Planungskosten noch überdurchschnittliche Werte zugewiesen werden, kann die Reduzierung der Forschungs- und Entwicklungskosten mit lediglich 2,57 Punkten nahezu vernachlässigt werden. 9 Realisierung von Zeitvorteilen Direkt kundenbezogene Aspekte wie eine möglichst geringe Lieferzeit wurden bereits unter dem Punkt eines steigenden Kundennutzens zusammengefasst, weshalb hier vornehmlich eine Konzentration auf den Fertigungsprozess innerhalb der SC stattfindet. Ähnlich wie bei der zweiten Zielkategorie werden auch hier die Durchlauf- (4,25) und Wiederbeschaffungszeit (3,72) deutlich höher eingeschätzt als die Forschungs- und Entwicklungszeit (3,01). Aufgrund einer zunehmenden Individualisierung der Kundenwünsche und einer merklichen Verkürzung des Lebenszykluses mehrerer Produkte nimmt auch die Reduzierung der Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen (4,03) eine immer wichtigere Rolle im SCM ein. 10 Realisierung von Qualitätsvorteilen Das Qualitätsmanagement ist innerhalb des SCM von einer unternehmensinternen Sichtweise auf die gesamte Wertschöpfungskette auszudehnen. Da die Prozessqualität in Form des logistischen Serviceniveaus bereits in der ersten Zielkategorie berücksichtigt wird, beziehen sich die Qualitätsvorteile hier ausschließlich auf die Qualität der in der SC erzeugten Produkte. In der Unternehmenspraxis werden die Ziele einer verbesserten Produktqualität (3,67) und einer Erhöhung des Innovationsgrades der Produkte (3,49) sehr ähnlich bewertet, im Vergleich zu den anderen Kategorien nehmen sie allerdings nur eine untergeordnete Rolle ein. 11 Realisierung von Flexibilitätsvorteilen Die zunehmende Dynamisierung der Umweltfaktoren führt zu einem Bedeutungsanstieg der Flexibilität. Aktuell wird die Reaktionsfähigkeit gegenüber externen Einflussfaktoren (3,90) im Vergleich zur Reaktionsfähigkeit gegenüber Nachfrageänderungen (4,06) zwar noch deutlich schwächer bewertet, in der Zukunft könnte sich dies allerdings aufgrund von zunehmenden unvorhersehbaren Naturereignissen wie beispielsweise Erdbeben oder Tsunamis durchaus ändern. Neben der reinen Anpassungsfähigkeit wird durch die Unternehmensvertreter auch das aktive Weiterentwicklungspotenzial der gesamten SC mit 4,05 Punkten relativ bedeutend eingeschätzt Analyse und Bewertung der Supply-Chain-Management-Konzepte Eine sinnvolle Gliederung der bestehenden SCM-Konzepte kann auf Basis der Kernprozesse des Supply-Chain-Operations-Reference-Modells (SCOR-Modell) vorgenommen werden. Hierbei handelt es sich um ein Referenz-Prozessmodell, dass das Ziel einer Standardisierung der Abläufe innerhalb der SC verfolgt. Das SCOR-Modell ist hierarchisch aufgebaut und wird über vier Ebe- 9 Vgl. Bowersox et al. (1999), S. 99; Göpfert (2004), S. 35; Heusler (2004), S. 18; Werner (2010), S. 26; Wildemann (2005), S Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S. 9; Busch et al. (2003), S. 9; Buss (2006), S Vgl. Beamon (1999), S. 282; Heusler (2004), S. 19; Mauermann (2001), S. 44; Weber et al. (2000), S Vgl. Göpfert (2004), S. 36; Göpfert (2005), S. 115f.; Klaus (2002), S. 103; Werner (2010), S

13 nen genauer spezifiziert. Auf der am stärksten aggregierten Stufe der sogenannten Top-Level- Ebene wird eine Unterteilung in die fünf Kernprozesse Planung, Beschaffung, Produktion, Lieferung und Rückführung vorgenommen, um somit den Umfang sowie den Inhalt einer SC festzulegen. 13 Auf Grundlage dieser Einteilung können insgesamt vier 14 Gliederungskategorien für die bestehenden SCM-Konzepte abgeleitet werden: Planung und Steuerung Beschaffung Produktion Distribution Durch die Orientierung am SCOR-Modell wird die Prozessgestaltung der gesamten SC unterstützt und somit die dem SCM zugrundeliegende Prozessorientierung verinnerlicht. Zusätzlich sind die einzelnen Prozesse nicht auf eine individuelle Unternehmensebene begrenzt, wodurch die unternehmensübergreifende flussorientierte Ausrichtung des SCM hervorgehoben wird. 15 Tabelle 2 zeigt eine Übersicht der bestehenden SCM-Konzepte gegliedert nach den Kernprozessen des SCOR-Modells. Differenzierung nach den Kernprozessen des Supply-Chain-Operations-Reference-Modells Planung und Steuerung Beschaffung Produktion Distribution Available-to-Promise (ATP) / Capable-to- Promise (CTP) Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) Kanban Third Party Logistics Provider (3PL) / Lead Logistics Provider (LLP) Just-in-Time (JiT) / Justin-Sequence (JiS) Supplier Relationship Management (SRM) Sourcing-Konzepte Collaborative Engineering (CE) Postponement (PP) Value Added Partnership (VAP) Quick Response (QR) Continuous Replenishment (CR) / Efficient Replenishment (ER) Vendor Managed Inventory (VMI) Konsignationslager (KON) Cross Docking (CD) Efficient Consumer Response (ECR) Customer Relationship Management (CRM) Tabelle 2: Differenzierung der SCM-Konzepte nach den Kernprozessen des SCOR-Modells 13 Vgl. Göpfert (2004), S. 38f.; Heusler (2004), S. 80; Simchi-Levi et al. (2004), S. 214; Supply Chain Council (2008), S. 1f. 14 Der letzte Kernprozess die Rückführung wird vernachlässigt, da hier zumeist Aktivitäten zusammengefasst werden, die dem tatsächlichen Wertschöpfungsprozess nachzuordnen sind. Die meisten Aspekte dieser Kategorie fließen auch in die anderen Kernprozesse mit ein. Ein Beispiel hierfür ist die Rückführung von Ladungsträgern, die ebenfalls Bestandteil des Beschaffungsprozesses ist. Vgl. Heusler (2004), S Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 149f.; Göpfert (2004), S. 38f.; Heusler (2004), S. 80; Supply Chain Council (2008), S. 2. 7

14 5.1 Bekanntheitsgrad der Supply-Chain-Management-Konzepte Der Bekanntheitsgrad der SCM-Konzepte variiert teilweise sehr stark. Während Konzepte wie Justin-Time (JiT) bzw. Just-in-Sequence (JiS) oder das Konsignationslager (KON) mit Werten von weit über vier Punkten in den Unternehmen sehr bekannt sind, pendeln sich vor allem die Konzepte der Produktion (Collaborative Engineering (CE), Postponement (PP) und Value Added Partnership (VAP)) im unterdurchschnittlichen Bereich von ca. 2,5 Punkten ein (siehe Abbildung 4). AtP/CtP CPFR Kanban 3PL/LL JiT/JiS SRM Sourcing CE PP VAP QR CR/ER VMI KON CD ECR CRM 3,17 3,75 4,39 4,08 4,72 3,88 3,36 2,74 2,53 2,49 3,04 3,60 3,95 4,62 3,76 3,40 4, (n=111; Skala: 1 (sehr unbekannt) bis 5 (sehr bekannt) Abbildung 4: Bekanntheitsgrad der SCM-Konzepte 5.2 Anwendungsrate der Supply-Chain-Management-Konzepte Im Gegensatz zum Bekanntheitsgrad beschreibt die Anwendungsrate die tatsächliche Implementierung der SCM-Konzepte in den befragten Unternehmen. Tabelle 3 zeigt eine Übersicht der Anwendungsraten in Abhängigkeit von den betrachteten Wirtschaftsbereichen. Ähnlich wie der Bekanntheitsgrad variiert auch die tatsächliche Anwendung in den Unternehmen stark zwischen den einzelnen Konzepten. Während Konzepte wie CRM, KON oder auch JiT / JiS von gut 70% aller befragten Unternehmen angewendet werden, ist die Rate ähnlich wie beim Bekanntheitsgrad vor allem im Bereich der Produktion weitaus niedriger. PP und VAP sind beispielsweise lediglich in 28% der untersuchten Unternehmen implementiert. Die Anwendungsrate schwankt allerdings nicht nur zwischen den einzelnen Konzepten, sondern auch zwischen den Wirtschaftsbereichen. Exemplarisch wird dieses Phänomen an den Konzepten Kanban und Efficient Consumer Response (ECR) verdeutlicht: Das Konzept Kanban wurde in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts im Rahmen des Toyota- Produktionssystems originär für die Automobilindustrie entwickelt und erfuhr erst in den da- 8

15 rauffolgenden Jahren eine Ausdehnung auf alternative Wirtschaftsbereiche. 16 Entsprechend wird Kanban in der empirischen Studie von den Vertretern der Automobilindustrie zu 100% angewendet. In den Bereichen Elektrotechnik, Elektronik, Optik (83%) und Anlagen- und Maschinenbau (71%) fällt die Anwendungsrate ebenfalls überdurchschnittlich hoch aus, wohingegen der Handel (15%), die Nahrungs- und Genussmittelindustrie (25%) sowie Chemie, Pharma, Health Care (31%) nur sehr schwach vertreten sind. Im Gegensatz zu Kanban ist ECR Anfang der 1990er Jahre primäre als Instrument für den Einzelhandel speziell den Lebensmitteleinzelhandel entwickelt worden, 17 was sich auch an der überdurchschnittlichen Implementierung in den Branchen Nahrungs- und Genussmittelindustrie (75%) und Handel (54%) widerspiegelt. Mit der Zeit fand allerdings auch eine Übertragung auf alternative Wirtschaftsbereiche statt, allerdings ist die Anwendungsrate dort noch weitaus geringer. Exemplarisch können hierfür die Branchen Textil-, Leder-, Bekleidungsindustrie (10%), Automobilindustrie (14%) und Metallerzeugung und -verarbeitung (14%) genannt werden. 16 Vgl. Monden (1998), S , , ; Ohno (2009), S ; Shingo (2008), S Vgl. Corsten (2004), S. 1f.; Kotzab (1999), S. 367; Lietke (2009), S. 8; Seifert (2006), S

16 SCM-Konzepte Planung u. Steuerung Beschaffung Produktion Distribution Wirtschafts- bereiche ATP/ CTP CPFR Kan. 3PL/ LLP JiT/ JiS SRM Sour. CE PP VAP QR CR/ ER VMI KON CD ECR CRM Anlagen- u. Maschinenbau Automobilindustrie Chemie, Pharma, Health Care Elektrotechnik, Elektronik, Optik 29% 86% 71% 29% 71% 57% 43% 50% 17% 17% 29% 43% 29% 57% 29% 29% 71% 43% 36% 100% 50% 86% 43% 64% 57% 36% 14% 21% 36% 43% 86% 57% 14% 71% 56% 75% 31% 88% 63% 63% 50% 38% 25% 44% 31% 38% 69% 81% 38% 25% 81% 33% 83% 83% 33% 50% 50% 50% 50% 33% 17% 17% 50% 50% 83% 50% 17% 83% Handel 54% 38% 15% 69% 62% 54% 62% X x x 54% 54% 62% 69% 69% 54% 85% Logistikdienstleistung Metallerzeugung u. -verarbeitung Nahrungs- und Genussmittelindustrie Textil-, Leder u. Bekleidungsindustrie Unternehmensberatung 20% 40% 60% 90% 100% 60% 50% 0% 10% 30% 40% 40% 50% 80% 90% 40% 80% 57% 29% 43% 14% 43% 71% 43% 71% 29% 43% 14% 29% 29% 71% 43% 14% 71% 63% 75% 25% 88% 38% 88% 63% 75% 25% 38% 63% 38% 38% 25% 50% 75% 75% 50% 20% 50% 20% 50% 40% 60% 10% 30% 20% 40% 30% 10% 80% 30% 10% 50% 75% 85% 75% 80% 80% 75% 70% 40% 35% 25% 40% 60% 65% 70% 60% 45% 65% Insgesamt 51% 58% 56% 62% 68% 60% 58% 41% 28% 28% 36% 43% 49% 72% 53% 33% 73% Tabelle 3: Implementierungsrate (in %) der Supply-Chain-Management-Konzepte in Abhängigkeit vom Wirtschaftsbereich 10

17 5.3 Wahrgenommener Innovationsgrad der Supply-Chain-Management-Konzepte Sowohl in Gesprächen mit Praxisvertretern als auch mit Wissenschaftlern tritt oftmals das Problem auf, dass der subjektiv wahrgenommene Innovationsgrad einzelner Konzepte stark von dem tatsächlich messbaren Neuheitsgehalt der Instrumente abweicht. Selbst Konzepte, die vor weit mehr als 15 Jahren (teilweise sogar zurückgehend auf die 50er Jahre des letzten Jahrhunderts) entwickelt wurden, werden heute noch immer als neue innovative SCM-Lösungen bezeichnet. 18 Dieses Phänomen wird durch die Studie anhand zweier ausgewählter Konzepte exemplarisch dargestellt: Wie bereits erwähnt, geht die Entwicklung des Konzeptes ECR beispielsweise auf die Gründung einer sogenannten Efficient Consumer Response Working Group durch mehrere USamerikanische Einzelhandelsunternehmen und Markenartikelhersteller im Jahre 1992 zurück. 19 Obwohl das Konzept folglich seit knapp 20 Jahren sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft diskutiert wird, bezeichnen ECR noch immer 45% der befragten Unternehmen als innovativ oder sogar sehr innovativ (siehe Abbildung 5). Prozent 0,35 0,3 0,25 0,32 45 % 0,2 0,15 0,21 0,24 0,1 0,11 0,13 n=111 0, Subjektiver Innovationsgrad (Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß)) Abbildung 5: Subjektiver Innovationsgrad des Konzeptes Efficient Consumer Response Das Konzept Postponement (PP) wurde 1950 erstmalig in einer Publikation von Alderson diskutiert20 und wurde seit diesem Zeitpunkt in der Literatur und Unternehmenspraxis kontinuierlich weiterentwickelt. In der durchgeführten Studie bewerten trotz der Entstehung vor gut 60 Jahren noch immer 29% der befragten Unternehmen Postponement als innovativ oder sogar sehr innovativ (siehe Abbildung 6). 18 Vgl. Göpfert/Wellbrock (2011), S Vgl. Corsten (2004), S. 1f.; Kotzab (1997), S. 367; Lingenfelder/Kreipl (2007), S. 890; Seifert (2006), S. 58f. 20 Vgl. Alderson (1950), S

18 Prozent 0,45 0,4 0,35 0,40 0,3 0,25 29 % 0,2 0,15 0,1 0,05 0,10 0,21 0,22 0,07 n= Subjektiver Innovationsgrad (Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß)) Abbildung 6: Subjektiver Innovationsgrad des Konzeptes Postponement Die Tatsache, dass vor allem in der Unternehmenspraxis der subjektiv wahrgenommene Innovationsgrad einzelner Konzepte stark von der Realität abweicht, kann auch als Zeichen für eine fehlende Zukunftsorientierung im SCM interpretiert werden. Oftmals fehlt in der SC das Bewusstsein, dass auf neuartige Herausforderungen nur mit innovativen Lösungen effizient reagiert werden kann. 5.4 Individuelle Analyse und Bewertung der Konzepte Die nach den Kernprozessen des SCOR-Modells gegliederten SCM-Konzepte werden zunächst theoretisch dargestellt, bevor anschließend anhand der fünf Zielkategorien der jeweilige Zielerreichungsgrad und die Gesamteignung für das SCM ermittelt werden Konzepte aus dem Bereich Planung und Steuerung Diese Kategorie umfasst Konzepte zur unternehmensübergreifenden Planung und vor allem auch Steuerung der gesamten SC. Insgesamt werden hier vier konkrete Ansätze berücksichtigt, die jeweils in über 50% 21 der befragten Unternehmen angewendet werden. Die höchste Anwendungsrate wird bei den Konzepten 3PL und LLP mit 62% gemessen, aber selbst die schwächste Ausprägung liegt noch immer bei 51% (siehe Tabelle 4). Anwendungsrate (Prozent) ATP / CTP 51 % CPFR 58 % Kanban 56 % 3PL / LLP 62 % Tabelle 4: Implementierungsrate der Konzepte aus dem Bereich Planung und Steuerung 21 Bei den Anwendungsraten ist zu berücksichtigen, dass an dieser Stelle Mittelwerte über die beteiligten Wirtschaftsbereiche gebildet werden. Zwischen den einzelnen Branchen können allerdings erhebliche Unterschiede bestehen. Eine detaillierte Übersicht der Anwendungsraten in Abhängigkeit des Wirtschaftsbereiches liefert Kapitel

19 Available-to-Promise und Capable-to-Promise Unter dem Aspekt einer Verfügbarkeitsprüfung werden zunehmend die beiden Konzepte Availableto-Promise (ATP) und Capable-to-Promise (CTP) 22 diskutiert, bei denen die qualitative Ermittlung und anschließende Sicherstellung von Lieferterminzusagen im Mittelpunkt steht. 23 Während bei ATP neben den frei verfügbaren Fertigbeständen auch noch in der Produktion befindliche zukünftige Bestände berücksichtigt werden, nimmt CTP sogar eine Überprüfung der Ressourcenebene vor, um kurzfristig auftretende Kundenwünsche durch eine Einplanung von Zukunftsaufträgen bestmöglich bedienen zu können. 24 Ein intensiver, regelmäßiger Informationsaustausch zwischen den Lieferanten und Abnehmern über Fertigbestände oder sogar den jeweiligen Produktionsstatus ist die Voraussetzung für eine effiziente Umsetzung der beiden Konzepte. 25 Den Zielerreichungsgrad der Konzepte ATP bzw. CTP bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Abbildung 7: Zielerreichungsgrad der Konzepte Available-to-Promise und Capable-to-Promise Endkundennutzen 5 4 3,99 3 Flexibilitätsvorteile 3,28 2 Kostenvorteile 1 2,77 2,24 3,58 Qualitätsvorteile Zeitvorteile Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,32 n = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 ( sehr groß) Abbildung 7: Zielerreichungsgrad der Konzepte Available-to-Promise und Capable-to-Promise Hervorzuheben sind vor allem die Kategorien Steigerung des Endkundennutzens und Realisierung von Zeitvorteilen, wohingegen Kosten- und Qualitätsvorteile nahezu vernachlässigbar sind. Die Gesamteignung der Konzepte zur Optimierung der SC wird mit 3,32 Punkten verhältnismäßig schwach bewertet, so dass sowohl hier als auch in den einzelnen Zielkategorien noch ein deutlicher Spielraum nach oben offen ist. 22 Weiterführende Literatur zu den Konzepten ATP und CTP liefern Ball et al. (2004), S ; Bretzke (2007), S. 8-18; Konrad (2005), S ; Pibernik (2002), S Vgl. Bretzke (2007), S. 9; Bretzke (2008), S. 90; Pibernik (2002), S Vgl. Bretzke (2007), S ; Bretzke (2008), S ; Konrad (2005), S. 116f. 25 Vgl. Göpfert et al. (2011), S

20 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) 26 betrachtet die gemeinschaftliche Planung, Prognose und Warenversorgung innerhalb der SC. 27 Das Konzept besteht aus drei Stufen: Im Rahmen der gemeinsamen Planung werden die Rahmenbedingungen der SC-Kooperation festgelegt und gleichzeitig die Produktionspläne unternehmensübergreifend synchronisiert und eine integrierte Beschaffungs- und Distributionsplanung erstellt. In der darauffolgenden Phase, der gemeinsamen Prognosebildung, werden jeweils auf den direkten Abverkaufsdaten des Endkunden beruhende Absatzprognosen für alle Stufen der SC erstellt. Hierdurch wird versucht, den Bullwhip-Effekt zu vermeiden oder zumindest zu schwächen. Die letzte Phase, die gemeinsame Warenversorgung, beruht auf den erstellten Absatzprognosen und bringt mehrere Instrumente des Konzeptes Efficient Replenishment (siehe Kap ) zum Einsatz. 28 Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes CPFR bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Abbildung 8: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Collaborative Planning Forecasting and Replenishment Endkundennutzen 5 4 3,70 3 Flexibilitätsvorteile 3, ,56 Kostenvorteile 2,58 3,70 Qualitätsvorteile Zeitvorteile Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,84 n = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) Abbildung 8: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Collaborative Planning Forecasting and Replenishment Bis auf die Qualitätsvorteile wird der Zielerreichungsgrad in allen Kategorien relativ hoch bewertet. Spitzenreiter sind die Steigerung des Endkundennutzens und die Realisierung von Zeitvorteilen mit jeweils 3,70 Punkten. Die Gesamteignung zur Optimierung der SC wird mit 3,84 Punkten zwar deutlich höher bewertet als bei ATP und CTP, es bleibt allerdings auch hier noch genügend Spielraum nach oben offen. 26 Weiterführende Literatur zum Konzept CPFR liefern Barrat/Oliveira (2001), S ; Bauer/Görtz (2002), S ; Bowersox et al. (2010), S ; Sari (2008), S ; Seifert (2006), S Vgl. Schweicher (2009), S. 30; Seifert (2006), S Vgl. Alicke (2005), S. 176; Bowersox et al. (2010), S ; Gierth et al. (2007), S

21 Kanban Konrad beschreibt Kanban 29 als ein dezentral organisiertes, auf dem Hol- bzw. Ziehprinzip basierendes Fertigungssteuerungskonzept. Hierbei wird die Produktion/Beschaffung auf der jeweils vorgelagerten Stufe (Materialquelle, Erzeuger/Lieferant) selbststeuernd durch den Bedarf der direkt nachgelagerten Fertigungsstufe (Materialsenke, Verbraucher) angestoßen. 30 Besonderheiten des aus dem Toyota Produktionssystem stammenden Konzeptes liegen einerseits darin, dass ausschließlich dann produziert wird, wenn ein tatsächlicher Bedarf besteht und andererseits in einer dezentralen Selbststeuerung der Produktion. Die Steuerung erfolgt nicht mehr durch eine übergeordnete Zentralinstanz, sondern wird dezentral durch die ausführenden Mitarbeiter in der Produktion organisiert. Der Steuerungsaufwand kann hierdurch deutlich reduziert werden. 31 Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes Kanban bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Abbildung 9: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Kanban Endkundennutzen 5 4 Flexibilitätsvorteile 2, ,51 3,38 Kostenvorteile 2,31 3,17 Qualitätsvorteile Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,11 Zeitvorteile n = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) Abbildung 9: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Kanban Der Zielerreichungsgrad im Bezug auf die einzelnen Kategorien wird durch die befragten Unternehmen genauso wie die Gesamteignung zur Optimierung der SC deutlich geringer bewertet als bei den bisherigen Konzepten. Am ehesten können durch Kanban noch Kostenvorteile realisiert werden. 29 Weiterführende Literatur zum Konzept Kanban liefern Gupta et al. (1999), S ; Junior/Filho (2010), S ; Konrad (2005), S ; Lermen (1992); Wildemann (1996). 30 Konrad (2005), S Vgl. Christopher (2005), S. 123; Gierth et al. (2007), S. 51; Konrad (2005), S. 112f.; Wildemann (1996), S

22 Third Party Logistics Provider und Lead Logistics Provider Third Party Logistics Provider (3PL) und Lead Logistics Provider (LLP) 32 werden zunehmend als wichtige Partner in die SC integriert. Durch eine Auslagerung von Logistik- und ausgewählten Wertschöpfungsaktivitäten an spezialisierte Logistikdienstleister soll eine Konzentration aller in der SC kooperierenden Unternehmen auf die jeweiligen Kernkompetenzen sichergestellt werden. 33 Die Logistikdienstleister treten hierbei nicht nur als Erbringer von standardisierten TUL-Leistungen auf, sondern werden als komplexe Systemdienstleister in die unternehmensübergreifenden SCM-Prozesse integriert. Unter einem 3PL werden Outsourcing-Partner verstanden, die eine Vielzahl von logistischen Funktionen übernehmen und diese anhand eines eigenen zumeist weltweiten Netzwerkes erfüllen. Der LLP tritt hingegen als Integrator für unterschiedlichste Logistikprozesse einer SC auf. Er integriert die einzelnen Subdienstleister oder auch 3PL und fungiert als Generaldienstleister für die SC und somit als alleiniger Ansprechpartner für das gesamte Spektrum an Logistikleistungen. 34 Den Zielerreichungsgrad der Konzepte 3PL und LLP bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Abbildung 10: Ziellerreichungsgrad der Konzepte Third Party Logistics Provider und Lead Logistics Provider Endkundennutzen 5 4 Flexibilitätsvorteile 3, ,61 3,70 Kostenvorteile 2,47 2,79 Qualitätsvorteile Zeitvorteile Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,34 n = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) Abbildung 10: Zielerreichungsgrad der Konzepte Third Party Logistics Provider und Lead Logistics Provider Durch 3PL und LLP lassen sich vor allem Kosten- und Flexibilitätsvorteile erzielen. Spezialisierte Logistikdienstleister werden oftmals auch als entscheidender Einflussfaktoren für das aktives Weiterentwicklungspotenzial der SC angesehen. Die Gesamtbewertung der 3PL und LLP liegt mit 3,34 Punkten zwar an zweiter Stelle unter den Planungs- und Steuerungskonzepten, im Vergleich zu CPFR wird es allerdings trotzdem deutlich schwächer bewertet. 32 Weiterführende Literatur zu den Konzepten 3PL und LLP liefern Aghazadeh (2003), S ; Bedeman/Gattorna (2003), S ; Froschmayer/Göpfert (2010), S ; Pfohl (2007), S ; Skjoett- Larsen (1999), S Vgl. Gierth et al. (2007), S. 54; Schweicher (2009), S. 34; Simchi-Levi et al. (2008), S Vgl. Froschmayer/Göpfert (2010), S. 66f.; Gericke (2003), S. 11f. 16

23 5.4.2 Konzepte aus dem Bereich Beschaffung Diese Kategorie umfasst Konzepte zur Optimierung unternehmensübergreifender Beschaffungsprozesse innerhalb der SC. Es werden insgesamt drei Konzepte unterschieden, die jeweils eine Implementierungsrate von über 58% verzeichnen. Die weiteste Verbreitung erfahren die Konzepte JiT und JiS mit 68% (siehe Tabelle 5). Anwendungsrate (Prozent) JiT / JiS 68% SRM 60% Sourcing-Konzepte 58% Tabelle 5: Implementierungsrate der Konzepte aus dem Bereich Beschaffung Just-in-Time und Just-in-Sequence Just-in-Time (JiT) und Just-in-Sequence (JiS) 35 sind Instrumente zur Steuerung des unternehmensinternen und -externen Materialflusses. 36 Das entscheidende Kriterium einer JiT-Belieferung ist die einsatz- bzw. bedarfssynchrone Anlieferung der benötigten Produkte durch den Zulieferer. Es wird versucht eine Synchronisation der Beschaffung und Produktion sicherzustellen, um somit die Kosten der Beschaffungslogistik möglichst gering zu halten. 37 JiS geht noch einen Schritt weiter. Die Belieferung erfolgt nicht nur einsatz- bzw. bedarfssynchron, sondern sogar sequenzgetreu. Die bestellten Waren werden nicht nur zum richtigen Zeitpunkt, sondern sogar in der richtigen Reihenfolge angeliefert. 38 Entscheidend für eine effiziente Anwendung beider Konzepte ist ein intensiver Informationsaustausch, so dass jeweilige Änderungen des Produktionsprozesses beim Abnehmer direkt an den Lieferanten weitergeleitet werden. 39 Den Zielerreichungsgrad der Konzepte JiT und JiS bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Abbildung 11: 35 Weiterführende Literatur zum Konzept JiT liefern Eisenkopf (1994); Fandel/Francois (1989), S ; Golhar/Stamm (1991), S ; Keller/Kazazi (1993), S. 1-32; Wildemann (2001). Entsprechende Literatur zum JiS-Konzept findet sich bei Thun et al. (2007), S ; Werner et al. (2003), S ; Wildemann/Faust (2004), S Vgl. Alicke (2005), S. 171f.; Bowersox et al. (2010), S. 91f.; Gierth et al. (2007), S. 59f. 37 Vgl. Bowersox et al. (2010), S. 91; Göpfert (2005), S. 206; Pfohl (2010), S Vgl. Göpfert (2005), S. 206; Göpfert/Wellbrock (2011), S. 216; Göpfert et al. (2011), S. 18; Thun et al. (2007), S. 20f. 39 Vgl. Bowersox et al. (2010), S. 91; Gierth et al. (2007), S. 60; Wildemann/Faust (2004), S

24 Zielerreichungsgrad der Konzepte Just-in-Time und Just-in-Sequence Endkundennutzen ,17 Flexibilitätsvorteile 3, ,60 Kostenvorteile 2,27 4,05 Qualitätsvorteile Zeitvorteile Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,45 n = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) Abbildung 11: Zielerreichungsgrad der Konzepte Just-in-Time und Just-in-Sequence Durch JiT und JiS lassen sich vor allem Zeitvorteile erzielen. Mit einer Bewertung von 4,05 Punkten liegt diese Kategorie mit Abstand vor der Realisierung von Kostenvorteilen auf Platz eins. Das Erzielen von Qualitätsvorteilen wird durch die Unternehmensvertreter mit lediglich 2,27 Punkten am schwächsten bewertet und spielt daher wenn überhaupt nur eine untergeordnete Rolle. Die Gesamteignung zur Optimierung der SC wird mit 3,45 Punkten bewertet Supplier Relationship Management Die Hauptaufgabe des Supplier Relationship Management (SRM) 40 ist die proaktive Gestaltung aller Lieferbeziehungen eines Unternehmens über alle Geschäftsbereiche mit dem Ziel, durch eine bessere Zusammenarbeit mit den Lieferanten und Vorlieferanten Produkte besser, schneller und zu niedrigeren Kosten zu entwickeln, zu beschaffen und herzustellen. SRM betrachtet sowohl das Prozessmanagement in Lieferantenbeziehungen als auch strategische Beschaffungsaufgaben wie Strategieentwicklung, Outsourcingentscheidungen, Lieferantenintegration und Materialgruppenmanagement. 41 Wie die Definition bereits zeigt, ist das SRM weitaus breiter aufgestellt als die bisherigen Konzepte. Die Aktivitäten und Potenziale beschränken sich nicht ausschließlich auf den Beschaffungsprozess, Lieferanten sind teilweise sogar in den Produktentwicklungsprozess integriert. 42 Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes SRM bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Abbildung 12: 40 Weiterführende Literatur zum Konzept SRM liefern Appelfeller/Buchholz (2011); Corsten/Hofstetter (2001), S ; Heß et al. (2010); Park et al. (2010), S ; Stölzle/Heusler (2002), S Appelfeller/Buchholz (2011), S Vgl. Park et al. (2010), S. 496; Riemer/Klein (2002), S. 10f.; Schweicher (2009), S

25 Zielerreichungsgrad des Konzeptes Supplier Relationship Management Endkundennutzen 5 Flexibilitätsvorteil 3, ,25 3,56 Kostenvorteile 3,51 3,33 Qualitätsvorteile Zeitvorteile Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,87 n = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) Abbildung 12: Zielerreichungsgrad des Konzeptes SRM Aufgrund der recht breiten Aufstellung des SRM können in nahezu allen Zielkategorien Vorteile erzielt werden. Im Mittelpunkt steht die Realisierung von Kosten- (3,56) und Qualitätsvorteilen (3,51), aber auch die übrigen Kategorien weisen Werte von deutlich über drei Punkten auf. Die Gesamteignung zur Optimierung der SC liegt bei 3,87 Punkten und wird somit ebenfalls relativ hoch eingeschätzt Sourcing-Konzepte Anhand von Sourcing-Konzepten 43 wird die Bezugsquellenplanung innerhalb der SC festgelegt. In der Literatur herrscht ein weitestgehender Konsens über eine Einteilung anhand der Kriterien Lieferanten-, Objekt-, Areal- und Wertschöpfungsebene. Tabelle 6 gibt eine Übersicht der unterschiedlichen Sourcingalternativen: 43 Weiterführende Literatur zu den Sourcing-Konzepten liefern Arnold (1996), S ; Corsten (1995), S ; Owens Swift/Coe (1994), S ; Werner (2010), S ; Zeng (2000), S

26 Component Sourcing Es werden ausschließlich Einzelteile bezogen, die anschließend zu einer funktionierenden Gesamtheit weiterverarbeitet werden müssen. Local Sourcing Die Beschaffungsaktivitäten konzentrieren sich auf das vor Ort vorhandene Lieferantenpotenzial Multiple Sourcing Pro Teileart werden Beziehungen zu mindestens zwei, in der Regel zu einer größeren Anzahl von Lieferanten unterhalten. External Sourcing Der Produktionsort und der Einbauort der gelieferten Produkte unterscheiden sich. Objektebene Modular / System Sourcing Es werden komplette Produktmodule bzw. -systeme eingekauft. Arealebene Lieferantenebene Global Sourcing Es wird das weltweite Beschaffungspotenzial ausgenutzt. Es werden die im Weltmaßstab besten Lieferanten ausgewählt. Single Sourcing Die Anzahl der Lieferanten pro Teileart wird bis auf einen, den leistungsfähigsten Lieferanten reduziert. Wertschöpfungsebene Internal Sourcing Räumliche Annäherung zwischen Lieferant und Abnehmer. Teilweise sogar vollständige Verlagerung des Fertigungsprozesses in die Produktionshallen des Abnehmers. Tabelle 6: Sourcingstrategien im Überblick Quelle: Eigene Darstellung nach Arnold/Eßig (2000), S. 127; Göpfert (2005), S. 206 Grundsätzlich sind alle Kombinationen der Sourcingstrategien möglich und an die jeweilige Produktart anzupassen. In der Literatur ist aufgrund der zunehmenden Globalisierung und einem steigendem Wettbewerbsdruck allerdings ein deutlicher Trend in Richtung einer Kombination von Single, Modular und Global Sourcing festzustellen. 44 In Abhängigkeit von der jeweiligen Sourcingstrategie können unterschiedliche Ziele verfolgt werden. Eine komplette Aufzählung der einzelnen Vor- und Nachteile wäre an dieser Stelle zu umfassend, so dass hier auf entsprechende weiterführende Literatur verwiesen wird. 45 Anhand der empirischen Studie können allerdings die allgemeinen Potenziale einer bewussten Bezugsquellenplanung innerhalb der SC dargestellt werden (siehe Abbildung 13): 44 Vgl. Göpfert (2005), S Eine Übersicht der Vor- und Nachteile der einzelnen Sourcing-Konzepte liefern Arnold (1996), S , 1871f.; Konrad (2005), S ; Werner (2010), S ; Zeng (2000), S

27 Zielerreichungsgrad der Sourcing-Konzepte Endkundennutzen 5 4 Flexibilitätsvorteile 3, ,90 3,98 Kostenvorteile 3,14 3,06 Qualitätsvorteile Zeitvorteile Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,52 n= 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß) Abbildung 13: Zielerreichungsgrad der Sourcing-Konzepte Die größten Potenziale liegen im Bereich der Kostenvorteile. Mit einem Wert von knapp vier Punkten liegt diese Kategorie eindeutig auf Platz eins und erst mit Abstand folgt die Realisierung von Flexibilitätsvorteilen (3,38) auf Platz zwei. Der Endkundennutzen ist im Rahmend er Sourcing-Konzepte mit 2,90 Punkten weitestgehend vernachlässigbar. Die Gesamteignung zur Optimierung der SC beträgt 3,52 Punkte und liegt somit auf Platz zwei unter den Beschaffungskonzepten Konzepte aus dem Bereich Produktion Diese Kategorie umfasst Konzepte, die in einem unmittelbaren Zusammenhang zum Produktionsprozess stehen. Neben Fragen zur Steuerung der benötigten Kapazitäten stehen vor allem Aspekte der Zwischenlagerung, des Verpackungsprozesses oder der Weiterleitung an die Distribution im Mittelpunkt. Insgesamt werden hier drei Ansätze betrachtet, deren Anwendungsrate im Vergleich zu den Konzepten der anderen Kategorien deutlich geringer ausfällt. Wird CE noch von 41% der befragten Unternehmen implementiert, liegt der Prozentsatz bei PP und VAP bei sehr niedrigen 28% (siehe Tabelle 7). Die geringe Verbreitung der Produktionskonzepte lässt sich darauf zurückführen, dass viele Unternehmen SCM primär noch immer mit standardisierten Beschaffungs- und Distributionsprozessen ergänzt um eine gemeinsame Planung gleichsetzen und den Produktionsprozess eher als unternehmensinternen Kernkompetenzbereich ansehen. Anwendungsrate (Prozent) CE 41% PP 28% VAP 28% Tabelle 7: Implementierungsrate der Konzepte aus dem Bereich Produktion 21