MULTISTAKEHOLDER- MANAGEMENT. Tania Weng-Bornholt, Dr. rer. pol. Leiterin Abteilung Netzwerke, TopPharm Genossenschaft

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1 MULTISTAKEHOLDER- MANAGEMENT Tania Weng-Bornholt, Dr. rer. pol. Leiterin Abteilung Netzwerke, TopPharm Genossenschaft

2 MULTISTAKEHOLDER-PROJEKTE (AGENDA) Das «ideale» Setting Elemente der Stakeholder-Analyse Herausforderungen für Multistakeholder-Projekte Erfolgsfaktoren aus Sicht der Praxis

3 DAS IDEALE SETTING Jede Zusammenarbeit ist schwierig, solange den Menschen das Glück ihrer Mitmenschen gleichgültig ist. - Dalai Lama

4 UNTERNEHMERISCHE RELEVANZ Öffentliches Interesse Strategisch irrelevante Themen Interne strategische Fragestellung Unternehmensstrategie Issue, primär aus Unternehmenssicht

5 NO MAN IS AN ISLAND Human beings do not thrive when isolated from others nor do organisations.

6 Politisches, regulatorisches Interesse Strategische Fragestellung für Kunden-/ Lieferanten «Markt» «Nicht-Markt» bzw. regulierter Markt Unternehmerische (oder branchenspezifische) strategische Themen

7 DAS «IDEALE» SETTING Vielzahl von Marktteilnehmern Keine schlüssigen Tauschbeziehungen «Nicht-Markt» bzw. regulierter Markt à mindestens zwei Marktteilnehmer plus mindestens ein Regulator In der Schweiz: Gesundheitswesen Energiewirtschaft Öffentlicher Verkehr etc.

8 STAKEHOLDER-ANALYSE Warte, junger Mensch; prüfe, beobachte! - Jean-Jacques Rousseau

9 GET TO KNOW YOUR STAKEHOLDERS Gesamtheit der Akteure Stärken / Schwäche Ziele und Werte Einstellungen (Perceptions) Allianzen / Abhängigkeitsverhältnisse Relative Machtposition

10

11 Bürger, Kunden, Patienten DAS BERMUDA-DREIECK IM GESUNDHEITSWESEN KK-Beiträge ($) Leistung Leistungserbringer Leistungsbestimmer Vergütung ($) Leistungszahler

12 DRUCK IM GESUNDHEITSWESEN - AUS DER SICHT VON «BÜRGER», KRANKENVERSICHERER UND REGULATOR Steigende Gesundheitsausgaben pro Kopf in Deutschland

13 DRUCK IM GESUNDHEITSWESEN - AUS DER SICHT VON «BÜRGER», KRANKENVERSICHERER UND REGULATOR Kontinuierlich steigende Gesundheitskosten von 9% auf 14% bis 2030?

14 DRUCK IM GESUNDHEITSWESEN - AUS DER SICHT VON «BÜRGER», KRANKENVERSICHERER UND REGULATOR

15 Risikoreiche Investition in langjährige Forschung DRUCK IM GESUNDHEITSWESEN - INDUSTRIE Kontinuierlich steigende Forschungskosten Index Source: Modified from CMR International Pharmaceutical R&D Factbook Gesamteuropäisch freiwerdende Ressourcen nach gehäuften Patentabläufen ,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,

16 Preisüberprüfung bei Indikationserweiterung DRUCK IM GESUNDHEITSWESEN - INDUSTRIE

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18 ÄRZTESCHAFT? Rationierung aus Angst vor Regressforderungen Privatärztliche Abrechnung

19 PATIENTENORGANISATIONEN?

20 HERAUSFORDERUNGEN IN MULTI- STAKEHOLDER-PROJEKTEN

21 DIE AKTEURE MOBILISIEREN 21

22 RESSOURCEN SICHERN 22

23 VERBINDLICHKEIT ERREICHEN 23

24 ERFOLGSFAKTOREN FÜR MULTISTAKEHOLDER-PROJEKTE 6 Thesen

25 ALL HANDS ON DECK Einbezug möglichst aller (direkt) Betroffenen - egal welcher Couleur - und gemeinsame Identifikation eines für alle nutzenbringenden Ziels 1

26 BETEILIGUNG Ideelle Beteiligung Finanzielle Beteiligung Personelle Beteiligung à Involvement

27 KNOW OR FIND YOUR COMMON GROUND Nur ein gemeinsames Ziel, das allen Beteiligten aus ihrer jeweiligen individu-ellen Perspektive einen Nutzen bringt, wird auch von allen Beteiligten anvisiert. 2

28 KOSTENDRUCK IM GESUNDHEITSWESEN - KRANKENVERSICHERER Integrated Care of Asthma in Finland 1631 EUR % % Kosten/Patient - 36% 1031 EUR Kosten/Patient Kosten/Patient Arztbesuche Medikamente Belegtage Invalidität

29 BEST OF BOTH WORLDS Top-down versus Bottom-up kein «entweder oder», sondern ein «sowohl als auch» 3 29

30 SEI EINER UNTER VIELEN Gleichberechtigung - sowohl in Bezug auf die Rechte als auch auf die Pflichten - zumindest im Prozess, idealerweise auch in der Struktur 4

31 INHALT VOR STRUKTUR Der Dynamik des komplexen Systems Rechnung tragen, ohne den Fokus auf das gemeinsame Ziel zu verlieren 5

32 MULTISTAKEHOLDER-PROJEKTE SIND INHALTSGETRIEBEN Strukturen bestimmen Inhalte Inhalte bestimmen Strukturen «Kontrollverlust», veränderte Machtverhältnisse erdulden Veränderte Beteiligungsstrukturen (Stakeholder-Zusammensetzung) antizipieren in Anlehnung an: Sachs S, Schmitt R. Stakeholder Value Management August 2010

33 BEISPIEL MEDGATE MINI-CLINIC Ziel: Kostengünstige Walk-in Polyklinik Zusammenarbeit i.e.s. : Arzt-Apotheker-MPA Zusammenarbeit i.w.s. : Kantonale Gesundheitsdirektionen, Krankenversicherungen Wie funktioniert es? Value: Ca. 75% der üblichen Kosten, keine Wartezeiten

34 MULTISTAKEHOLDER- MANAGEMENT IST CHANGE- MANAGEMENT 2 Das Management von Multistakeholder- Projekten ist aufwendig, erfordert den Einsatz personeller (und finanzieller) Ressourcen über einen langen Zeitraum. Diese Ressourcen können «extracurricular» durch die Beteiligten in der Praxis meistens nicht aufgebracht werden, so dass sich häufig die Bestimmung eines neutralen Koordinators/Projektmanagers empfiehlt.

35 «CHANGE AGENT» / MODERATION Neutralität Motivation Zeitliche Ressourcen Zielerreichung

36 NO HIDDEN AGENDAS Transparenz als Basis des Vertrauens schafft Wille zur Zusammenarbeit «Nichts macht den Mensch argwöhnischer, als wenig zu wissen.» Francis Bacon 6

37 VERBINDLICHKEIT, FAIRNESS UND TRANSPARENZ in Anlehnung an: PWC, From Transparency to Competitive Advantage

38 ZUM ABSCHLUSS: DER WEG IST DAS ZIEL!