Handbuch OES. Handreichung 8 Prozessmanagement

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1 Handbuch OES Handreichung 8 Prozessmanagement Autorenteam: Frank Athoff Dr. Kar-Otto Dçbber (verantwortich) Traude Gerstauer Heinrich Hçrtdçrfer Michae Rütter Rudof Wiedenmann Handbuch OES, Handreichung 8

2 Veragsnummer: Verag: Woters Kuwer Deutschand Car Link Adof-Koping-Str Kronach Te: + 49 (0) E-Mai: info@carink.de

3 Inhat Prozessmanagement 1 Eineitung Prozesse und mçgiche Typisierungen Merkmae eines Prozesses Mçgichkeiten der Kategorisierung von Prozessen Prozessandkarte mit den Quaitätsbereichen des Konzepts OES Kategorisierung von Prozessen nach ISO 9001 und EFQM Technische und sozia-kommunikative Prozesse Systematisches Prozessmanagement Begriffsbestimmung Funktionen Prozesse im Quaitätsbereich Unterricht Die Einführung von Prozessmanagement Ausgangspunkte Projekthaftes Vorgehen Vorgehen bei Dokumentation und Entwickung von Prozessen Schritt 1: Vorhandene Dokumente sammen und prüfen Schritt 2: Prozesse beschreiben Schritt 3: Zuständigkeiten kären Schritt 4: Getungsgrad und Getungsbeginn der Prozessbeschreibungen vereinbaren Schritt 5: Eine Ordnerstruktur für die Dokumentation vereinbaren Schritt 6: Das Vorgehen für ¾nderungen und Verbesserungen festegen Vom Projekt zum Prozess Schuische Regeungen für die Steuerung und Lenkung von Prozessen Software-gestützte Dokumentation und Visuaisierung Prozessbeschreibung und Prozessbewertung nach gängigen Quaitätsmanagementsystemen Prozessbeschreibung und -bewertung nach EFQM Prozessbeschreibung und -bewertung nach ISO Zusammenfassung Literatur Handbuch OES, Handreichung 8 3

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5 1 Eineitung Jede Schue bewätigt tägich eine Viezah von Prozessen, die bewusst oder unbewusst as soche wahrgenommen und die mehr oder weniger geziet durchgeführt werden. Wie viee Organisationen mit und in einer hierarchischen Struktur setzt auch die einzene Schue von außen bzw. von oben kommende Prozessvorgaben um, in denen häufig schon bis ins Detai verbindiche Regeungen getroffen sind. Dies ist beispiesweise bei der Umsetzung der Vorschriften zu Erziehungs- und Ordnungsmaßnahmen und zur Notengebung der Fa. Daneben gibt es zahreichen Prozesse, für die die Schue sebst einen großen Gestatungsspieraum hat, z. B. die Deputatspanung, die Stundenpanersteung oder die Einführungstage für bestimmte Schuarten. Es ist für die Akzeptanz und die Umsetzung jeder Prozessvorgabe in der Schue wichtig, kar zu steen, wo es Handungsspieräume gibt und wo nicht. In jeder Schue ist im Laufe der Zeit eine eigene Kutur im Umgang mit Prozessen gewachsen. Das bedeutet, dass die Schuen nicht mit eeren Händen in ein systematisches Prozessmanagement starten, sondern in der Rege über eine gute Ausgangsbasis verfügen. Die Viefat der Prozesse an einer berufichen Schue ist groß. So assen sich bei einer ersten Sichtung fogende schuische Prozessarten unterscheiden: Prozesse im Quaitätsbereich Unterricht, u. a. die Fçrderung der Methodenkompetenz, das Schüerpraktikum im BEJ oder der Abauf der Präsentationsprüfung Verwatungsprozesse, u. a. die Schüeraufnahme, der Eternabend, die Ersteung von Zeugnissen oder die Durchführung von Prüfungen Führungsprozesse, u. a. die Deputatsverteiung und Stundenpangestatung, die Konzeption der schuinternen Fortbidungen oder die Personagewinnung Prozesse im Quaitätsbereich Quaitätssicherung und -entwickung, u. a. das Schüer-Lehrer-Feedback oder das Koegiae Feedback (siehe Prozessbeschreibung Individuafeedback Praxisbeispie), die unterschiedichen Verfahren der Sebstevauation (siehe Prozessbeschreibung Sebstevauation Praxisbeispie) die Konzeption von Quaitätsentwickungsprojekten, die Gestatung des Strategieprozesses, die Leitbidentwickung oder der Kontinuieriche Verbesserungsprozess (KVP). Es ist offensichtich, dass der einzene Prozess in der Schue kein Sebstzweck ist, sondern dem Gesamtzie dient, Schüerinnen und Schüer in ihrem Lernen zu fçrdern. Prozessmanagement muss dafür Sorge tragen, dass jeder Prozess Funktionen erfüt, die nicht von den zufäigen Fähigkeiten oder dem Wohwoen einzener Personen abhängig sind, sondern die grundsätzich von jeder beauftragten und entsprechend quaifizierten Person gewähreistet werden kçnnen. Eine geeignete Prozessstruktur trägt dazu bei, die tägiche Arbeit aer Beteiigten zu ereichtern, Feher zu verringern, Doppearbeiten zu minimieren und Bearbeitungszeiten zu verkürzen. Prozessmanagement hat zur Foge, dass sich neue Koeginnen und Koegen präzise und schne in die Abäufe einer Schue einarbeiten kçnnen. Somit ereichtert Prozessmanagement aen in der Schue Beteiigten die Erfüung ihrer Aufgaben. Der Nutzen guter Prozessbeschreibungen stet sich reativ kurzfristig ein. Das fçrdert die Motivation des Koegiums, mit den beschriebenen Prozessen zu arbeiten und an deren Weiterentwickung aktiv mitzuwirken. Diese Handreichung mçchte die Schuen dabei unterstützen, wichtige Aspekte des Prozessmanagements kennenzuernen und in der schupraktischen Arbeit anzuwenden. Handbuch OES, Handreichung 8 5

6 2 Prozesse und mçgiche Typisierungen Die Organisation einer Schue kann unter den Aspekten Aufbau- und Abauforganisation betrachtet werden. Dieser Betrachtungsweise iegt eine Unterscheidung von Struktur (Aufbauorganisation) und Prozess (Abauforganisation) zugrunde. Beide Bereiche sind jedoch nicht voneinander zu trennen. Strukturen kçnnen nicht ohne Prozesse gedacht werden und umgekehrt. Hat man in der Vergangenheit sehr vie Energie in die Gestatung karer Aufbaustrukturen gesetzt, so wird heute immer deuticher, dass kompexe Arbeitseinheiten und Tätigkeitsabäufe dann besonders erfogreich umgesetzt werden kçnnen, wenn sie identifiziert, anaysiert und kar beschrieben sind. Eine Schue, die ihre zentraen Prozesse mit Zieen und Abäufen kar definiert und adäquat umsetzt, kann den wachsenden Anforderungen an Quaität, Fexibiität und eine ressourcenbewusste Organisation besser gerecht werden. 2.1 Merkmae eines Prozesses In der schupraktischen Erfahrung hat sich gezeigt, dass Prozesse die effiziente Erfüung vorgegebener Ziee fçrdern, insofern sie bestimmte Merkmae aufweisen. Diese Merkmae zusammengesehen definieren einen Prozess: Ein Prozess basiert auf einem kar formuierten Prozesszie. Ein Prozess ist die Bündeung einer Abfoge von zeitich und sachich eng zusammenhängenden Aufgaben und Funktionen mit dem Zie, eine definierte Leistung bzw. ein definiertes Ergebnis zu erbringen. Ein Prozess beginnt mit kar definierten Eingaben und endet mit ebenso kar definierten Ergebnissen. Ein Prozess hat eine gemeinsame Informationsbasis. Ein Prozess überschreitet häufig die Grenzen von Organisationseinheiten, wenn z. B. mehrere Abteiungen an ihm beteiigt sind. 2.2 Mçgichkeiten der Kategorisierung von Prozessen Berufiche Schuen sind bereits aufgrund ihrer Grçße und ihrer unterschiedichen Bidungsgänge kompexe Systeme, an denen tägich eine Viezah von Prozessen abäuft. Um sich einen Überbick über die Prozesse der Schue verschaffen und Handungsfeder erkennen zu kçnnen, werden in der Schupraxis verschiedene Mçgichkeiten der Typisierung von Prozessen und ihrer Wechsebeziehungen verwendet. Darüber hinaus nutzen Schuen hierfür Modee zur Kategorisierung ihrer Prozesse. Diese und bewährte Formen der Visuaisierung werden im Fogenden vorgestet Prozessandkarte mit den Quaitätsbereichen des Konzepts OES Die Prozessandkarte (siehe Abb. 1) dient der Visuaisierung aer reevanten Prozesse einer Schue. Sie gibt einen Überbick über die Prozesse und verdeuticht geichzeitig deren Wirkungszusammenhänge im Ganzen der Organisation (nach Schmezer/Sessemann 2010). Die Prozessandkarte dient as Verständigungsinstrument darüber, weche Prozesse es an der Schue gibt und wie diese strukturiert werden kçnnen. Im fogenden Beispie einer Prozessandkarte sind die Quaitätsbereiche (QB) des Konzepts OES das Ordnungskriterium. Den Quaitätsbereichen werden die einzenen Prozesse zugeordnet. Diese Prozessandkarte verdeuticht, dass ae Prozesse auf den Kernprozess, das Lernen der Schüerinnen und Schüer, ausgerichtet und abgestimmt sind. Ein Prozess hat zeitich einen kar definierten Beginn und ein kar definiertes Ende. Ein Prozess wird in geicher oder sehr ähnicher Art immer wieder durchgeführt Kategorisierung von Prozessen nach ISO 9001 und EFQM Eine andere Mçgichkeit, schuische Prozesse zu strukturieren, besteht in der Unterteiung in Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozesse 6

7 Abb. 1: Prozessandkarte einer Schue mit den Quaitätsbereichen nach OES Abb. 2: Prozessmode mit Kern-, Führungs- und Unterstützungsprozessen nach ISO und EFQM Handbuch OES, Handreichung 8 7

8 Abb. 3: Merkmae technischer und sozia-kommunikativer Prozesse im Vergeich (Abb. 2). Sie fogt den Quaitätsmanagementsystemen ISO 9000 und EFQM und findet an einigen Schuen in OES Anwendung. Auch diese Einteiung kann hefen, Prozessstrukturen abzubiden und im schuischen Kontext grçßere Transparenz und Karheit zu schaffen Technische und sozia-kommunikative Prozesse Zur Strukturierung der Prozesse kann, so hat es sich in einigen Schuen des Modevorhabens OES bewährt, auch die Kategorisierung nach Q2E in technische oder eher verwatende und sozia-kommunikative Prozesse herangezogen werden (vg. Landwehr/Steiner 2008, Heft 6, S. 14 ff.) (siehe Abb. 3 und 4). Technische oder eher verwatende Prozesse, wie z. B. die Schüeraufnahme, zeichnen sich durch geichbeibend aufeinanderfogende und personenunabhängige Schritte aus: Sie führen vom Start des Prozessabaufs ziegerichtet auf das Ende, z. B. dass die Datensätze aer Schüer/innen voständig und korrekt erfasst sind. Die technischen Prozesse ergeben sich zu einem überwiegenden Tei aus rechtichen Vorgaben oder reinen Verwatungsabäufen; die Spieräume sind entsprechend gering, wenngeich auch hier Abstimmungen und Absprachen im Koegium bzw. Entscheidungen der Schueitung notwendig sind (siehe hierzu: Prozessbeschreibung Abitur Praxisbeispie; Prozessbeschreibung Fehzeiten Praxisbeispie; Prozessbeschreibung Schüeraufnahme Praxisbeispie; Prozessbeschreibung Stufenpan Praxisbeispie). So kçnnen Quaitätskriterien und Standards auch für technische Prozesse schuindividue festgeegt werden. Hier ein Beispie für ein Quaitätskriterium: Der Prozess Zeugnisersteung ist so organisiert, dass er die Lehrkräfte mçgichst wenig beastet und dem Kerngeschäft Unterricht keine Zeit entzieht. Ein Standard hierzu kçnnte sein: Die Feherquote bei der Noteneingabe und beim Drucken der Zeugnisse beibt unter 2 Prozent. Zu den sozia-kommunikativen Prozessen einer Schue zähen vor aem diejenigen, die das pädagogische Tun der Lehrkräfte zum Gegenstand haben. Sie gehçren zum Kern der Schue und tragen maßgebich zur Quaität der Schue bei. Sie basieren in hohem Maß auf Kommunikation; ihre tatsächiche Ausführung ist abhängig von der jeweiigen Person und Situation. Ferner zähen Prozesse dazu, die der Ausgestatung des Arbeitspatzes Schue dienen, sowie die Absprachen zum Umgang mit Stçrungen, zur Konferenzgestatung und zur Stundenpangestatung. Die sozia-kommunikativen Prozesse erfordern sorgfätige inhatiche Abstimmungen, wenn sie verbindich beschrieben und as Quaitätsdokument festgehaten werden soen. Die gemeinsame Vereinbarung eines abgestimmten Vorgehens ist Voraussetzung für die später erfogreiche einheitiche Durchführung des Prozesses. Die professionee Gestatung sozia- 8

9 kommunikativer Prozesse so eine Baance gewähreisten zwischen verbindicher Vorgabe und angemessenem persçnichen Handen, in der die einzene Lehrkraft zugeich situationsbezogen agieren und authentisch beiben kann (vg. Landwehr/Steiner, Heft 6, S. 14 ff.; s. auch Prozessbeschreibung Stufenpan Praxisbeispie). Zur Verdeutichung, wie eng technische und sozia-kommunikative Prozesse viefach thematisch zusammenhängen, dient Abbidung 4: Beispiee für technische und sozia-kommunikative Prozesse Beispiee für eher technische Prozesse Ausgabe von Lehrmitten Ersteung und Ausgabe von Zeugnissen Pausenaufsicht: Anwesenheit der Lehrkräfte Bekanntmachung von Verhatensregen Beispiee für eher sozia-kommunikative Prozesse Einsatz und Nutzung der Lehrmitte im Unterricht Notenfindung Pausenaufsicht: Ordnungsregen durchsetzen Umsetzung von Verhatensregen Abb. 4: Beispiee für technische und sozia-kommunikative Prozesse Handbuch OES, Handreichung 8 9

10 3 Systematisches Prozessmanagement 3.1 Begriffsbestimmung Prozessmanagement so eine ziegerichtete Steuerung der schuischen Prozesse ermçgichen und wesentich dazu beitragen, die sebstgesetzten Ziee zu erreichen. Demnach versteht man unter Prozessmanagement ein ganzheitiches Konzept von Führung, Organisation und Controing. Management heißt auch, dass die Schueitung Grundsatzentscheidungen z. B. dazu trifft, wie umfangreich und detaiiert die Prozessbeschreibungen sein soen (in Anehnung an Schmezer/Sessemann 2010). Schuisches Prozessmanagement hat fogende Hauptziee: schüer- und mitarbeiterorientierte Gestatung und Steuerung der Prozesse Ausrichtung der Prozesse an den Zieen der Schue (Leitbid) und anderer Interessengruppen und damit Quaitätssicherung und Quaitätssteigerung in aen Bereichen der Schue Unterstützung der Arbeit im Team Fçrderung des Engagements und der Kreativität aer Beteiigten Erhçhung der Effizienz schuischer Arbeit. Gutes schuisches Prozessmanagement ist gekennzeichnet durch fexibes Reagieren auf neue Erfordernisse, partizipative Führung und eine prozessorientierte Verwatung. 3.2 Funktionen Prozessmanagement ist ein wesenticher Bestandtei des Quaitätsmanagements und vor aem der Quaitätssicherung der Schue. Management heißt, dass die Beteiigten und Verantwortichen die Prozesse gemäß den rechtichen Vorgaben sowiein Orientierunganden Bedürfnissen der Schue festegen, umsetzen und refektieren. Die Beschreibung und Dokumentation der Prozesse sorgen dafür, dass die notwendigen Prozesse für ae Beteiigten transparent und nachvoziehbar sind. Dies fçrdert das Verständnis für die Tätigkeiten sebst, für Verantwortichkeiten und Zuständigkeiten. Prozessmanagement hät dazu an, die Sinnhaftigkeit des jeweiigen Tuns zu refektieren und es gemeinsam in geordnete Bahnen zu enken. Das Prozessmanagement trägt dazu bei, die Kompetenzen, dieim Laufe der Zeit ander Schue erworben wurden, zu erhaten, nachhatig zu nutzen und weiterzuentwicken. Prozessmanagement bewahrt das institutionee und organisatorische Wissen einer Schue, unbeschadet davon, ob einzene Experten die Schue verassen. 3.3 Prozesse im Quaitätsbereich Unterricht Der Kernprozess Unterricht und die Prozesse der Quaitätssicherung und Quaitätsentwickung finden im Rahmen des schuischen Prozessmanagements besondere Beachtung. Ae Prozesse in den vier Federn des Quaitätsbereichs Unterricht (Umsetzung des Bidungspans, Gemeinsame Gestatung des Lehrens und Lernens, Soziae Beziehungen, Leistungsbeurteiung und Leistungsrückmedung) sind auf das Lernen der Schüerinnen und Schüer ausgerichtet. Diese Prozesse basieren zum einen auf der individueen Leistung der jeweiigen Lehrkraft, zum anderen auf Vereinbarungen zwischen den Lehrerinnen und Lehrern. So muss z. B. ein Methodencurricuum zwischen den Lehrkräften einer Kasse oder einer Jahrgangsstufe abgestimmt sein oder das enge Zusammenwirken der Lehrkräfte im Lernfedunterricht im Team gepant und umgesetzt werden. Grundsatz ist, dass auch diejenigen Lehrpersonen, die nicht an der Ersteung der Vereinbarungen beteiigt waren, die vereinbarten Maßnahmen mittragen. Für die zuständigen Leitungskräfte sind die Prozessbeschreibungen Grundage für Pfege und Controing der Prozesse. 3.4 Die Einführung von Prozessmanagement Ausgangspunkte Für den Einstieg in die systematische Sicherung und Verbesserung schuischer Prozesse 10

11 und deren Dokumentation gibt es im Wesentichen zwei Ausgangspunkte: die bereits beschriebenen und dokumentierten Prozessabäufe Prozessabäufe, die sich im Schuatag as kärungsbedürftig erweisen. Für ae Arbeiten zur Entwickung bzw. Optimierung von schuischen Prozessen git as Grundage das schuische Leitbid. Die hier formuierten Quaitätsansprüche setzen die Maßstäbe für neu zu definierende Prozesse bzw. für erforderiche Prozessoptimierungen. Beschreibungen und Dokumentationen vorhandener Prozessabäufe iegen erfahrungsgemäß in unterschiedicher Form vor. Mçgiche Queen sind Handakten, mündiche oder schriftiche Vereinbarungen und wiederkehrende Anweisungen der Schueitung, die schuweit oder in einzenen Abteiungen geten. Geichzeitig ist vie Wissen über Prozesse bei den Personen verankert, die diese Prozesse seit Jahren betreuen. Die Schueitung bzw. die im Auftrag der Schueitung agierende Quaitätsentwickungsgruppe initiiert die Erfassung dieser Queen für die Prozessdokumentation durch Gründung einer Projektgruppe. Sie beruft dazu Personen, die bereits gute Prozesskenntnisse in Teibereichen der Schue haben oder die bisher die wiederkehrenden Anweisungen gepfegt haben Projekthaftes Vorgehen Es empfieht sich, Panung und Durchführung der systematischen Identifizierung und Beschreibung von Prozessen in einer Schue projektmäßig anzugehen (vg. HR Projektmanagement). Ziesetzungen und Abauf dieses Projekts werden nach den Maßgaben des an der Schue eingeführten Projektmanagements vereinbart. Die fogende Tabee (Abb. 5) gibt die wesentichen Ziee, die mit der Einführung von Prozessmanagement erreicht werden soen, beispiehaft wieder. Ziee eines Projekts Einführung von Prozessmanagement Projektthema Projektzie Leitbidbezug Ergebnisse Einführung von Prozessmanagement Die wesentichen Prozesse an der Schue sind identifiziert und beschrieben. Beispie: Ae Prozesse an der Schue sind professione, übersichtich und zuverässig organisiert. Die Prozessorganisation hat eine dienende Funktion. Insbesondere entastet sie die Lehrkräfte, damit diese besser unterrichten kçnnen. Eräuterungen/Hifen E1 E2 E3 E4 E5 E6 Mçgiche Prozesse sind gesammet. Vorhandene Dokumentationen sind gesichtet. Ein Beteiigungssystem zur Identifizierung und Beschreibung von Prozessen ist impementiert. Die vorhandenen Prozessbeschreibungen sind inhatich überprüft und dokumentiert. Eine einheitiche Struktur für die Prozessbeschreibung ist vereinbart. Eine Ordnerstruktur für die Dokumentation ist erstet. E1 bis E4 kçnnen z. B. im Rahmen eines Pädagogischen Tags, in Abteiungsbesprechungen o. a. erreicht werden. Die Projektgruppe egt in Absprache mit der Schueitung die Struktur fest. Die Ordnerstruktur ist identisch mit der Ordnerstruktur im Quaitätshandbuch (vg. HR Quaitätshandbuch). E7 Eine Zuständigkeitsmatrix ist erstet. Schueitungsteam E8 Die Prozesse sind detaiiert und auf Aktivitäten bezogen beschrieben. Nçtige Einzeschritte sind festgehaten. Handbuch OES, Handreichung 8 11

12 Ergebnisse Eräuterungen/Hifen E9 Standards sind festgeegt. Die Quaitätsstandards sind mit den Beteiigten abgestimmt. E10 Das Vorgehen bei ¾nderungen und Verbesserungen ist festgeegt. E11 Die Evauation der Prozesse ist gereget. Z. B. ist eingearbeitet, in wechem Rhythmus ¾nderungen vorgenommen werden und wie die Information der Betroffenen sichergestet ist. Zur Verbesserung und Weiterentwickung der Prozesse werden in regemäßigen Abständen Prozessevauationen durchgeführt. Abb. 5: Ziee eines Projekts Einführung von Prozessmanagement Bei der Ersteung der Prozessdokumente hat es sich in einigen Schuen bewährt, mçgichst ae Betroffenen in die Beschreibung oder Überprüfung von Prozessabäufen einzubeziehen. Ein soches Vorgehen gewähreistet die Erfassung des in der Schue vorhandenen Gesamtwissens. Ferner kann es die Verantwortung jedes einzenen für ein gutes Miteinander an der Schue stärken. Dies so an fogendem Beispie verdeuticht werden: Eine Arbeitsgruppe (evt. die Quaitätsentwickungsgruppe oder ein entsprechendes Projektteam) bereitet einen Pädagogischen Tag zum Thema Prozessmanagement vor, an dem das Koegium und die Verwatung in die Identifizierung, Beschreibung und Überprüfung von Prozessabäufen einbezogen werden. Denkbar ist auch, Vertreter/innen der Schüerschaft, Etern und Ausbider an dieser Arbeit zu beteiigen. Die von der Schueitung beauftragte Projektgruppe bereitet die Ergebnisse auf, erstet eine Prioritäteniste für die weitere Arbeit und bringt die Beschreibungen in eine einheitiche Form bzw. sorgt dafür, dass dies geschieht. Die Quaitätsentwickungsgruppe oder das Projektteam erstet bzw. bearbeitet im Weiteren die wichtigenprozesseundorientiertsichbeiderfestegung der Reihenfoge an fogenden Aspekten: Die Prozesse werden in Abhängigkeit vom Zeitpunkt ihrer Durchführung im Schujahr bearbeitet, z. B. beginnend mit Schüeraufnahme und Einschuung bis zur Zeugnisersteung und Abschussfeier. Die Bearbeitung der Prozesse erfogt nach Dringichkeit, z. B. wenn bestimmte Prozesse nicht zur Zufriedenheit der am Schueben Beteiigten erfogen. Die individuee Motivation einzener Personen kann entscheidend für eine zeitich frühe Bearbeitung von Prozessen sein. Wenn eine einzene Person oder eine Personengruppe einen Prozess gerne gereget sehen mçchte, erarbeitet sie hierzu einen Vorschag. Aufnahme aktueer Ausarbeitungen beim Aufbau des Quaitätsmanagements, z. B. Beschreibungdes EvauationskonzeptsderSchue, des Verfahrens und der Regen für die Individuafeedbackstrukturen, des Verfahrens für den Übergang eines Projekts in einen Prozess. 3.5 Vorgehen bei Dokumentation und Entwickung von Prozessen Jede Schue muss ausgehend von den Bedürfnissen aer am Schueben Beteiigten ihren eigenen Modus für das Prozessmanagement finden. Im Fogenden werden sechs Schritte zur Dokumentation und Entwickung von Prozessen vorgestet: Schritt 1: Vorhandene Dokumente sammen und prüfen Im ersten Schritt werden vorhandene Dokumente, Formuare, Verfahrensbeschreibungen, Checkisten gesichtet oder das Wissen von Verantwortichen zu bestimmten Prozessen mittes Befragung erhoben. Die Sammung beginnt zunächst in einem organisatorischen Teibereich der Schue, z. B. einer Abteiung, oder zu einem Thema, z. B. schuinterne Lehrerfortbidung. Die Aussagen in den vorhandenen Dokumenten soten überprüft werden. Dabei sind u. a. fogende Prüfkriterien anzuwenden: 12

13 Die Aussage ist aktue. Es ist so wenig wie mçgich und so vie wie nçtig festgeegt. Die Betroffenen sind hinreichend beteiigt Schritt 2: Prozesse beschreiben Es gibt keine einheitichen Vorgaben für den Aufbau einer schuischen Prozessbeschreibung. Jede Schue kann sich hier eventue vorhandene Voragen zunutze machen. Im Fa einfacher Verwatungsvorgänge reicht es unter Umständen, die voriegenden, sebsterkärenden Formuare zu verwenden oder zu verbessern oder, fas noch nichts dokumentiert ist, eine istenartige Kurzbeschreibung zu ersteen. Für kompexere Abäufe ist es jedoch sinnvo, Prozessbeschreibungen sachgerecht ausdifferenziert und professione zu formuieren. Das Formuar einer Prozessbeschreibung in Abbidung 6 stet beispiehaft ae wichtigen Aspekte im Überbick dar. Dieses Formuar sowie eine Variante dazu finden sich in den Arbeitshifen (siehe Formuar Prozessbeschreibung (Vorschag 1) Arbeitshife; Formuar Prozessbeschreibung (Vorschag 2) Arbeitshife). Beispie eines Prozessbeschreibungsformuars Formuar Prozessbeschreibung 1 Name des Prozesses: 2 Quaitätsbereich: 3 Bezug zum Leitbid: 4 Verantw. Person in der SL 5 Den Prozess durchführende Person: 6 Schuart: 7 Abteiung/Bereich: 8 Beginn des Prozesses: 9 Ende des Prozesses: 10 Abauf: [ink: Prozess Nr.: Visuaisierung] 11 Ziee für den Prozess: 12 Kriterien/Indikatoren [ink: Prozess Nr.: Ziee/Kriterien/Indikatoren] 13 Am Prozess direkt beteiigte Personen: 14 Betroffene Personen/Schnittsteen: Handbuch OES, Handreichung 8 13

14 15 Geingensbedingungen/-faktoren: 16 Stopersteine: 17 Letzte Evauation durchgeführt am: [ink: SEV Prozess Nr.: ] 19 Nächste Evauation gepant am: 18 Für den Prozess verwendete Dokumente: Dokumentenenkung Dok. Nr. Dokumentenname erstet von: erstet am: freigeben von überprüfen am: Seiten xvony Abb. 6: Beispie eines Prozessbeschreibungsformuars Bei einfachen, eher technischen Prozessen (siehe Kap. 2.2) ist mçgicherweise der gesamte Abauf auf dem abgebideten Formuar darstebar; bei sozia-kommunikativen Prozessen ist evt. eine gesonderte Visuaisierung des Prozesses zweckmäßig (zu Visuaisierung siehe Kap. 5). Grundsätzich ist empfehenswert, ae Dokumente so zu gestaten, dass sie maxima eine DIN A4-Seite umfassen. Wichtig für die Archivierung und Pfege von Prozessbeschreibungen ist die Kennzeichnung jedes einzenen Dokuments im Sinne einer eindeutigen Zuordnung im Abagesystem und der Erkennbarkeit des Getungsstands. Die Nutzer/ innen müssen eicht feststeen kçnnen, ob ihnen tatsächich die aktue gütige Fassung der Prozessbeschreibung voriegt. Zu den Prozessbeschreibungen kçnnen Laufzette, Formuare und Checkisten hinteregt werden. Das erhçht den Nutzen für das Koegium Schritt 3: Zuständigkeiten kären Die Zuständigkeiten werden in Übereinstimmung mit der Aufbauorganisation und den darin definierten Funktionen beschrieben bzw. as deegierte Zuständigkeiten beauftragten Personen zugeordnet. Dabei ist es zweckmäßig, Entscheidungsbefugnisse weitgehend dort anzusieden, wo die operative Arbeit geeistet wird. Für die einzenen Funktionen und Zuständigkeiten iegen Steen- bzw. Aufgabenbeschreibungen und Vereinbarungen vor Schritt 4: Getungsgrad und Getungsbeginn der Prozessbeschreibungen vereinbaren Für Prozessbeschreibungen, weche die Gestatung des Unterrichts betreffen, ist mit dem Koegium u. U. zu kären, ob sie zunächst empfeh- 14

15 enden Charakter haben und ab wann verbindichen. Dies git z. B. auch für einzene Formen des systematischen Individuafeedbacks im Übergang von der Einführungs- zur Regephase (siehe Prozessbeschreibung Individuafeedback Praxisbeispie). erprobte Vorgehen in den Schuatag übernommen wird. Bei der Überführung eines Projekts in einen Regeprozess oder, je nach Kompexität des Projektgegenstands, der Überführung eines Projekts in mehrere Prozesse kärt die Schue fogende Fragen: Schritt 5: Eine Ordnerstruktur für die Dokumentation vereinbaren Die Ordnerstruktur so mçgichst sebsterkärend sein und sich an der Struktur des Quaitätshandbuchs der Schue orientieren. Es hat sich bewährt, Prozessbeschreibungen, Formuare und Checkisten as Anhang zum Quaitätshandbuch einzusteen (siehe HR 12 Quaitätshandbuch) Schritt 6: Das Vorgehen für ¾nderungen und Verbesserungen festegen Die meisten Schuen steen die Prozessabäufe inzwischen digita zur Verfügung. Werden sie in bestimmten Abständen gepfegt, so ist darauf im Handbuch Kapite Quaitätssicherung und Quaitätsentwickung hinzuweisen. Es ist erforderich, ¾nderungen mit den Betroffenen zu kommunizieren und die Dokumente deutich zu kennzeichnen hinsichtich ihres Getungsstandes (s. o. Dokumentenenkung). Die Schueitung benennt eine Person, die für die ¾nderungen der Prozessbeschreibungen verantwortich ist. An sie kçnnen ¾nderungswünsche und Verbesserungsvorschäge herangetragen werden. Weches Gremium entscheidet über die Überführung des Projekts in den Prozess? Werden die aus dem Projekt resutierenden Verfahrensvorschäge und Ergebnisse in den Regeprozess übernommen oder nicht? Weche Teie der Verfahren und Ergebnisse werden übernommen? Für wechen Tei der Gesamtorganisation Schue werden die Verfahren und Ergebnisse übernommen? Wer hat künftig die Leitungsverantwortung für den Prozess? Wer arbeitet mit? Mit wecher Verantwortung? Haben die Beteiigten das Wissen für die neue Vorgehensweise? Wie kçnnen sie es erwerben? Sind die Beteiigten motiviert für das neue Vorgehen? Wie kann die Motivation gestärkt werden? Haben die Beteiigten die nçtigen Ressourcen, persone, zeitich, räumich und sachich? Was ist ggf. noch zu tun? Von wem? Ist das neue Verfahren einfach und eindeutig beschrieben? 3.6 Vom Projekt zum Prozess Wenn aufgrund neuer Anforderungen, wie z. B. dem Lernfedunterricht oder der Einführung von Individuafeedback, neue Prozesse entwicket und beschrieben werden müssen, empfieht es sich, diese Neuerungen in Form von Schuentwickungsprojekten zu panen und zu erproben. Die Handreichung Projektmanagement gibt hierzu ausführiche Verfahrenshinweise. Nach Voriegen der Projektergebnisse entscheidet die Schueitung oder ein anderes dazu egitimiertes Gremium, wie z. B. die GLK oder die Abteiungskonferenz, ob und wie das im Projekt Sind Quaitätsstandards für den Prozess vereinbart? Wie wird die Quaität des Prozesses evauiert? Nach der Kärung dieser Fragen kann aus dem einmaigen Projekt ein regemäßiges Vorgehen im Schuatag, ein Prozess entstehen. Ein neuer Prozess ist impementiert, wenn er von den jeweis verantwortichen Personen frei gegeben worden ist und entsprechend der Prozessbeschreibung durchgeführt wird. Die einzenen Schritte, die man bei der Überführung eines Projekts in einen Prozess beachten sote, sind in einem Beispie in den Anagen visuaisiert (siehe Vom Projekt zum Prozess Arbeitshife). Handbuch OES, Handreichung 8 15

16 4 Schuische Regeungen für die Steuerung und Lenkung von Prozessen Steuerung und Lenkung der Prozesse einer Schue obiegen in erster Linie der Schueitung. Sie kärt, gestützt auf die Quaitätsentwickungsgruppe und im Einvernehmen mit dem Koegium, untenstehende Fragen. An die Fragen schießen sich jeweis Antworten über die gängige Praxis an den Schuen in OES oder Empfehungen aus der Fachiteratur an. Weche Personen sind für das Prozessmanagement der Schue zuständig? In der Rege ist dies, im Auftrag der Schueitung, die Quaitätsentwickungsgruppe oder ein Prozessmangementteam an der Schue. Wer verantwortet die Prozesse, wer gibt sie frei, wer macht sie verbindich? Im Normafa sind das Schueiter/in und Abteiungseiter/innen, denkbar ist auch ein erweiterter Personenkreis: Zu diesem kçnnen Fachgruppeneiter, Personaräte oder Koeginnen und Koegen gehçren, die in Bezug auf wichtige Prozessgruppen besondere Verantwortung oder Erfahrung haben. Wer steuert bzw. koordiniert die Projektentwickung und die Prozessentwickung? In der Rege übernimmt diese Aufgaben die Quaitätsentwickungsgruppe, beauftragt durch die Schueitung. Durch wen und wie erfogt die Überprüfung der Prozessabäufe? In der Rege unterstützt ein Sebstevauationsteam im Auftrag der Schueitung die Quaitätssicherung und Quaitätsentwickung: Es pant die Sebstevauationszyken und prüft in diesen, ob Prozessabäufe in der gegebenen Form sinnvo sind, ob die einzenen Schritte eingehaten werden und ob Verbesserungen, z. B. durch eine Verschankung der Prozesse, erforderich sind (vg. HR Sebstevauation). Landwehr und Steiner empfehen Evauationen für Prozesse im Vier-Jahres- Turnus (Landwehr/Steiner, Heft 6, 2008, S. 13). Wie kçnnen Erfahrungen und Kompetenzen aer am Prozess beteiigten Personen zeitnah integriert werden? Hier bietet sich an, nach den Grundsätzen und Verfahren eines kontinuierichen Verbesserungsprozesses vorzugehen. Wie werden Prozesse, die nicht zufriedensteend abaufen und grundsätzich verändert werden müssen, identifiziert und bearbeitet? Entweder nehmen Schueitungspersonen die erforderichen Veränderungen in ihrem jeweiigen Verantwortungsbereich sebst vor, oder die Schueitung beauftragt eine Projektgruppe, neue Abäufe zu entwicken und zu erproben. 16

17 5 Software-gestützte Dokumentation und Visuaisierung Bei Benennung und Beschreibung einzener oder aer Prozesse der Prozessandschaft einer Schue steen sich die Fragen nach der Form der Darsteung und nach der Gestatung der Zugriffsmçgichkeiten für die Nutzerinnen und Nutzer. Dies ist beim Aufbau des Quaitätshandbuchs zu kären (vg. HR 12 Quaitätshandbuch). An vieen Schuen sind DV-gestützte Lçsungen entstanden. Häufig ist die Prozessvisuaisierung in das eektronische Quaitätshandbuch integriert. Diese DV-gestützten Dokumentationen bringen erfahrungsgemäß fogende Vorteie: schnee Ersteung und geringerer Pfegeaufwand as bei Papierversionen des Quaitätshandbuchs ereichterte Überarbeitung und Aktuaisierung Verfügbarkeit über das Intranet übersichtiche Visuaisierung der Prozesse in einer Gesamtstruktur einschießich aer Zuständigkeiten; Unterprozesse kçnnen jederzeit eingegiedert werden. einmaige Erfassung und zentra Pfege der Informationen Verknüpfung der Prozesse mit Anagen und Formuaren: schnee Verfügbarkeit auch der in Prozessen bençtigten Voragen Mçgichkeit einer eektronischen Suchfunktion sowie eines passwortgeschützten Zugangs am häusichen Arbeitspatz. Erfahrungsgemäß bietet die Visuaisierung eines Prozesses (siehe Abb. 7 9) große Vorteie, auch wenn die Gestatung zunächst aufwändig ist: Die grafische Gestatung macht die Kompexität und Vernetzung einzener Schritte deutich erkennbar. Die vereinbarte Sprache der Prozessabbidungen ermçgicht eine kare und feherreduzierende Kommunikation über die Prozesse und eine geringere Feherquote bei der Prozessdurchführung. In Abbidung 10 werden mçgiche Vor- und Nachteie der Visuaisierungsformen Tabee, Fussdiagramm und Schwimmbahnen gegenübergestet. Abb. 7: Prozessdarsteung in Form einer Tabee Handbuch OES, Handreichung 8 17

18 Abb. 8: Prozessdarsteung in Form eines Fussdiagramms Abb. 9: Prozessdarsteung in Form von Schwimmbahnen 18

19 Vor- und Nachteie verschiedener Visuaisierungsformen von Prozessen Vergeich der Visuaisierungsformen für Prozesse Word-Tabee Fussdiagramm Schwimmbahnen Eignung in der Erarbeitungsphase weniger geeignet, wei schecht zu variieren gut geeignet gut geeignet, wenn mehrere Organisationseinheiten betroffen sind Erarbeitung auf Pinnwand mçgich; Varianten eicht darstebar, ereichtert Konsensbidung Schnittsteen (Kommunikationsorte) gut erkennbar fehende Aspekte und Schritte eicht aufzufinden Eignung für die erste Phase des Getungszeitraums vertraute Darsteungsform, hohe Akzeptanz an Schuen mit IT-Ausrichtung bereits vertraut Darsteungsform zunächst gewçhnungsbedürftig auch in Papierform geeignet auch in Papierform sehr geeignet hoher Patzbedarf bei Print-Wiedergabe Abb. 10: Vor- und Nachteie verschiedener Visuaisierungsformen von Prozessen Ae Darsteungsformen assen Verinkungen auf Dokumente, Checkisten, Formuare etc. zu. Die Beteiigten soten sich auf eine einheitiche Form der Visuaisierung einigen. Die Wah der Darsteungsform wird davon abhängen, weche Personengruppen betroffen sind und weche Kommunikationskutur sich an der jeweiigen Schue entwicket hat. Wichtig ist, darauf zu achten, dass die Abäufe übersichtich und mçgichst auf nur einer DIN-A4-Seite dargestet sind. Die Darsteungsform muss eng mit der des Quaitätshandbuchs abgestimmt werden (vg. HR 12 Quaitätshandbuch). Schuen, die sich dafür entscheiden, eine voständige Prozessandschaft zu entwerfen und die Prozesse DV-gestützt zu verwaten, empfehen wir, hierfür schuinterne Expertinnen und Experten auszubiden und Beratung, z. B. durch Stützpunktschuen oder Fachberater/innen Schuentwickung in Anspruch zu nehmen. Es ohnt sich, die vom Landesinstitut für Schuentwickung herausgegebene Synopse bei der Auswah der Software zu Rate zu ziehen (Landesinstitut für Schuentwickung, Software zur Unterstützung der QM-Dokumentation an berufichen Schuen, 2009). Darüber hinaus kann bei den Regierungspräsidien auch eine speziee Beratung zu Software-Fragen eines Informations- und Kommunikationsmanagements angefordert werden. Die Verçffentichung der Prozessbeschreibungen im Intranet ereichtert erfahrungsgemäß den schneen Einbick in ae Prozesse und Dokumente, eraubt einen reibungsosen Zugriff und fçrdert so Transparenz und Akzeptanz der Quaitätsentwickung. Handbuch OES, Handreichung 8 19

20 6 Prozessbeschreibung und Prozessbewertung nach gängigen Quaitätsmanagementsystemen Die Quaitätsmanagementsysteme EFQM und ISO bieten systematische Strukturen für ein gutes Prozessmanagement und steen hierbei jeweis spezifische Anforderungen. 6.1 Prozessbeschreibung und -bewertung nach EFQM Wie ein Unternehmen seine Prozesse identifiziert, führt, überprüft und verbessert, ist ein wesentiches Kriterium für die Bewertung von Unternehmen gemäß dem Quaitätsmanagementsystem EFQM (siehe Gossar). Übertragen auf die Organisation Schue sieht EFQM hierzu eine Sebstbewertung der Schue vor, die Antworten zu fünf vorgegebenen Bewertungsfragen beinhatet. Die Antwort besteht aus einer Aufistung konkret bestimmter Schüsseprozesse, insbesondere der Prozesse und Teiprozesse, die einen signifikanten Einfuss auf die Ergebniskriterien haben. In Abbidung 11 sind dazu die nach EFQM wesentichen Ansatzpunkte aufgeführt. Prozessbewertung nach EFQM Ansatzpunkte für Bewertung von Prozessen nach EFQM Ergebniskriterien/Bewertungsfragen a) Wie werden die für den Erfog der Schue wesentichen Prozesse identifiziert? b) Wie werden Prozesse systematisch geführt? Ansatzpunkte Die Schue definiert wesentiche Prozesse. kärt das Verfahren zur Identifikation der Prozesse und führt es durch. çst Schnittsteenprobeme. bewertet die Auswirkungen der Prozesse auf den Erfog der Bidungs- und Erziehungsarbeit. Die Schue egt Prozesseigentümerschaft und Prozessmanagement fest. vereinbart und überwacht Leistungsnormen und Quaitätsstandards. verwendet Leistungsmessgrçßen für das Prozessmanagement. wendet beim Prozessmanagement Systemnormen an, wie z. B. Quaitätsmanagementsysteme nach DIN ISO 9000 ff, Umwetmanagementsysteme, Gesundheits- oder Unfaverhütungssysteme. verbessert ständig das Zusammenwirken aer Prozessbeteiigten (internes Kunden-Lieferanten-Verhätnis ). çst Schnittsteenprobeme innerhab der Schue und mit externen Partnern. 20

21 Ergebniskriterien/Bewertungsfragen c) Wie werden Prozesse überprüft und Ziee für Verbesserungen gesetzt? d) Wie werden Prozesse durch Innovation und Kreativität verbessert? e) Wie werden Prozesse geändert und wie wird der Nutzen der ¾nderung bewertet? Ansatzpunkte Die Schue identifiziert Verbesserungsmçgichkeiten und versieht sie mit Prioritäten. nutzt Informationen von Prozessbeteiigten (z. B. Mitarbeiter, Schüer, Betriebe, andere Interessengruppen) sowie Benchmarkdaten, um Leistungsnormen, Prioritäten und Ziee für Verbesserungen festzuegen. setzt gegenwärtige Leistungen und Ziee für Verbesserungen in Beziehung zu den Leistungen in der Vergangenheit. identifiziert und vereinbart herausfordernde Verbesserungsziee, weche die Umsetzung des Leitbids unterstützen. Die Schue regt die kreativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter bei Verbesserungen an. ändert die Organisationsstruktur, um Innovation und Kreativität zu fçrdern. entdeckt neue Technoogien, neue didaktische Konzepte, neue Unterrichtsmethoden und -phiosophien und setzt sie um. nutzt Rückmedungen von Prozessbeteiigten und anderen Interessengruppen, um Innovation und Kreativität beim Prozessmanagement anzuregen. Die Schue einigt sich auf geeignete Werkzeuge und Methoden zur Vorbereitung und Durchführung von ¾nderungen. erprobt neue oder geänderte Prozesse und überwacht ihre Einführung. macht Prozessänderungen bekannt. schut Führungspersona und Mitarbeiter vor der Einführung. überprüft Prozessänderungen, um sicherzusteen, dass die erwarteten Ergebnisse erziet werden. Abb. 11: Prozessbewertung nach EFQM (vg. De 1999, S. 28 ff.) 6.2 Prozessbeschreibung und -bewertung nach ISO Inhatich sind die Prozessanayse, die Prozessmessung sowie die Prozessverbesserung und Prozessoptimierung zentrae Voraussetzungen für die Zertifizierung nach ISO 9001 (vg. Wagner 2008, S. 133 ff.). Auch die Schue, die keine ISO-Zertifizierung anstrebt, erhät mit den in der Norm beschriebenen Grundsätzen und Hinweisen wertvoe Empfehungen, das eigene Prozessmanagement professione aufzubauen und weiterzuentwicken. Die überarbeitete Norm ISO 9001:2000 favorisiert einen prozessorientierten Ansatz zur Steuerung von Organisationen. Die Prozessorientierung fçrdert die Einbeziehung der gesamten Organisation in die Quaitätsentwickung und -sicherung. Das der neuen ISO-Norm unteregte Prozessmode ist eine schematische Beschreibung aer Organisationsaktivitäten und basiert auf dem PDSA-Kreis von Deming (siehe Gossar Quaitätszykus). Das panvoe und ziegerichtete Vorgehen im Quaitätszykus ist von zentraer Bedeutung für die Arbeit in der Quaitätsentwickung nach dem Konzept OES. Nach ISO 9001:2000 sind Prozessbeschreibungen Dokumente, die geenkt werden. Die Dokumentenenkung muss in Abstimmung mit dem Aufbau und der Struktur des Quaitätshand- Handbuch OES, Handreichung 8 21

22 Abb. 12: Prozessmode ISO 9001:2000 buchs erfogen und nach organisationsspezifischen Gegebenheiten detaiiert werden. Die Struktur des Normenkataogs zu ISO 9001:2000 fogt dem Prozessmode in Abb. 12. Neben grundsätzichen Kapiten tauchen in der Giederung die Begriffe des Prozessmodes wieder auf: Kap. 0 3: Eineitung und Anwendungsbereiche Kap. 4: Quaitätsmanagementsystem Kap. 5: Kap. 6: Kap. 7: Kap. 8: Verantwortung der Leitung Management der Ressourcen Produktreaisierung Messung, Anayse und Verbesserung Durch diesen Aufbau der Norm ist eine deutiche Neuorientierung hin zu einer ganzheitichen Sichtweise erkennbar, die ein prozessorientiertes Quaitätsmanagement widerspieget. 22

23 7 Zusammenfassung Mit der verbindichen Rahmenvorgabe, eine Quaitätsdokumentation zu entwicken, hat das Thema Prozessmanagement in enger Verbindung mit dem Thema Quaitätshandbuch in den OES-Schuen Einzug gehaten. Darüber hinaus gehen von der Sebstevauation sowie der Umsetzung der Zievereinbarung in der Rege starke Impuse für die Weiterentwickung des Prozessmanagements und seiner Dokumentationen aus. Die Verstetigung erarbeiteter Veränderungen im Rahmen der Quaitätsentwickung beruficher Schuen kann durch die eindeutige und einfache Beschreibung, Gestatung und Verbesserung von Prozessen erreicht werden. Im Prozessmanagement steen sich as grundsätziche Fragen: Wie kçnnen wichtige Regeprozesse der Schue identifiziert, beschrieben und optimiert werden, sodass sie einen Nutzen für ae am Schueben Beteiigten stiften? Wie wird in der systematischen Quaitätsentwickung der Übergang von den Quaitätsentwickungsprojekten in die jeweiigen Regeprozesse der Schue gestatet und gesichert bzw. wie wird entschieden, weche Projekte in einen Regeprozess überführt werden? Der erste Schritt an der jeweiigen Schue ist, Prozesse zu identifizieren und zu beschreiben. In einem zweiten Schritt erfogt die Systematisierung und Visuaisierung der Prozessbeschreibungen und eine Entscheidung über die DV-gestützte Darsteung von Prozessen. Ist auf diese Weise an der Schue das Prozessmanagement eingeführt, besteht der dritte Schritt in der Entwickung von Verfahren und Standards für die kontinuieriche Pfege der Prozessandschaft. Der Nutzen von Prozessbeschreibungen besteht in der eindeutigen Kärung der Abäufe und Vorgehensweisen an der Schue. In der Praxis hat es sich as sinnvo erwiesen, im Vorfed mçgichst genau zu überegen, bei wechen Prozessen einfache Formuare oder Checkisten ausreichen z. B. bei sochen, die von außen vorgegeben und definiert, in sich unstrittig und übersichtich sind und wo es einer ausführichen und detaiierten schematischen Anayse und Visuaisierung bedarf. Es ist für jede einzene Schue wichtig, eine Baance zu finden zwischen perfekter Beschreibung und Einfachheit in der praktischen Umsetzung. Einfache und für das Koegium wichtige Prozessbeschreibungen haben eine hohe Akzeptanz und assen schne deren Nutzen spürbar werden. Fast ae Schuen bedienen sich zur Abbidung und Modeierung ihrer Prozesse DV-gestützter Systeme bzw. nutzen fertige Programme. Durch Schuung des Koegiums und eichte Zugriffsmçgichkeit zu Prozessbeschreibungen wird deren Anwendung und Einhatung gefçrdert. Prozessmanagement und Impementierung von Prozessen bringt grundsätzich eine grçßere Verbindichkeit mit sich. Es gibt eine Viezah von Aufgaben, die naturgemäß von aen Beteiigten eredigt werden muss. Für die Erfüung besonderer Aufgaben im systematischen Prozessmanagement, die sehr kompexe Kompetenzen erfordern, sote die Schue interne Expertinnen und Experten bestimmen und diese aus- bzw. fortbiden assen. Handbuch OES, Handreichung 8 23

24 8 Literatur Becker, Peter: Prozessorientiertes Quaitätsmanagement nach der Ausgabe Dezember 2000 der Normenfamiie DIN EN ISO 9000 Zertifizierung und andere Managementsysteme, Renningen 5. Auf De, Joachim u. a. (Hrsg.): Quaitätsentwickung und Quaitätssicherung schuischer Bidungsarbeit Ein Leitfaden zur Sebstbewertung von Schuen nach dem Mode EFQM, Nister 1999 Fischermanns, Guido: Praxishandbuch Prozessmanagement, Wettenberg 2009 Füermann, Timo/Dammasch, Carsten: Prozessmanagement. Aneitung zur ständigen Prozessverbesserung, München/Wien 2008 Gçtz, Friedrich/Gatz, Hans: Organisation gestaten. Neue Wege für Organisationsentwickung und Sebstmanagement, Weinheim/Base 2003 Landesinstitut für Schuentwickung (Hrsg.): Software zur Unterstützung der QM-Dokumentation an berufichen Schuen Bestandsaufnahme, Stuttgart 2009 Landwehr, Norbert/Steiner, Peter: Steuerung des Quaitätsmanagements durch die Schueitung, Heft 6, in: Landwehr, Norbert/Steiner, Peter: Q2E, Quaität durch Evauation und Entwickung. Konzepte, Verfahren und Instrumente zum Aufbau eines Quaitätsmanagements an Schuen, Bern 2008 Radtke, Phiipp/Dirk Wims, Dirk: European Quaity Award, München 2002 Schmezer, Hermann, J./Sessemann Wofgang: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis: Kunden zufrieden steen Produktivität steigern Wert erhçhen, München 2010 Schwab, Josef: Geschäftsprozessmanagement mit Viso, ViFow und MS Project. Prozessoptimierung as Projekt, München/Wien 2006 Stratmann, Werner: Die ISO 9001:2000. Interpretation der Forderungen der Norm DIN EN ISO 9001:2000, Kçn 2002 Tucker, Michae: Professionees Prozessmanagement in 7 Tagen, Landsberg/Lech 1999 Wagner, Kar/Käfer, Roman: PQM Prozessorientiertes Quaitätsmanagement: Leitfaden zur Umsetzung der ISO 9001:2000, München 4. Auf