STRATEGISCHES PROZESS - MANAGEMENT

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1 inge HANSCHKE rainer LORENZ STRATEGISCHES PROZESS - MANAGEMENT EINFACH UND EFFEKTIV EIN PRAKTISCHER LEITFADEN EXTRA: Mit kostenlosem E-Book

2 Inhalt Motivation.... VII 1 Einleitung Strategisches Prozessmanagement Grundlagen und Abgrenzung Geschäftsprozess Kernkompetenz und Kernprozess Wertschöpfungsstufe und Wertschöpfungskette Definition Strategisches Prozessmanagement Unternehmensprozessmanagement und Strategisches Prozessmanagement Operatives versus Strategisches Prozessmanagement Enterprise Architecture Management und Business Architecture Management Ziele und Ergebnisse des Strategischen Prozessmanagements Ziele des Strategischen Prozessmanagements Ergebnisse des Strategischen Prozessmanagements Nutzer und Nutzen des Strategischen Prozessmanagements Die fünf Ausbaustufen des Strategischen Prozessmanagements Rollen und Gremien Schnittstellen des Strategischen Prozessmanagements im Unternehmen Zusammenspiel mit Unternehmensstrategie und IT-Strategie Zusammenspiel mit dem Demand Management und dem Projektportfoliomanagement Zusammenspiel mit dem Operativen Prozessmanagement Einführung eines Strategischen Prozessmanagements Voraussetzungen für die Einführung des Strategischen Prozessmanagements Schritte bei der Einführung eines Strategischen Prozessmanagements Aufbau der Schnittstellen im Unternehmen Ergebnistypen Operational Model Fachliches Referenzmodell Prozesslandkarte Erweiterte Prozesslandkarte...85

3 VI Inhalt 3.5 Swimlane-Diagramm Masterplan Cross-Impact-Matrix Bewertungsmatrix IAO-Diagramm Prozess-Portfoliodiagramm Prozess-Risiko-Matrix Prozess-Bebauungsdiagramm Aktualität der verschiedenen Ergebnistypen Aufbau der Basis dokumentation und des Prozessmanagement- Reportings Top-down-Ansatz Bottom-up-Ansatz Geschäftsprozessmanagement-Reporting Pflege der Basisdokumentation Ausbau des Strategischen Prozessmanagements Erkennen von Veränderungsbedarf an Geschäftsprozessen Analyse von Veränderungen an Geschäftsprozessen Optimierung der Geschäftsprozesse Business Capability Management Einordnung und Abgrenzung Nutzen und Einsatzszenarien des Business Capability Managements Unterstützung der Business- und Investitionsplanung Business-Transformation Vorbereitung der IT auf Veränderungen im Business Gestaltung Ihrer Business Capability Map Organisatorische Verankerung des Business Capability Managements Rollen, Verantwortlichkeiten und Gremien Prozesse des Business Capability Managements Integration des Business Capability Managements in Unternehmensplanung, Entscheidungsprozesse und Projektabwicklung Glossar Literatur Register

4 2.7 Einführung eines Strategischen Prozessmanagements Einführung eines Strategischen Prozessmanagements Die Einführung eines Strategischen Prozessmanagements hat tiefgreifende Auswirkungen auf Ihr Unternehmen und muss deshalb von der Unternehmensführung gewünscht und unterstützt werden. Um Geschäftsprozesse end-to-end managen, optimieren und auf die Unternehmensstrategie ausrichten zu können, müssen diese über Organisationsgrenzen hinweg betrachtet werden. Dazu sind spezielle Fähigkeiten Ihres Unternehmens notwendig, ohne die die Einführung zum Scheitern verurteilt ist. Die bestehenden Fähigkeiten Ihres Unternehmens können Sie in Form eines Audits aufnehmen. An Hand des Ergebnisses können Sie sich ein Bild verschaffen, ob und in welchem Umfang Ihr Unternehmen für die Einführung eines Strategischen Prozessmanage ments geeignet ist (siehe [Ham07] sowie Abschnitt ). Die Einführung eines Strategischen Prozessmanagements kann nur erfolgreich sein, wenn Ihr Unternehmen einen bestimmten Reifegrad besitzt. Nutzen Sie eines der Reifegradmodelle, um den Status Ihres Unternehmens zu ermitteln, und entscheiden Sie in Abhängigkeit von dem Ergebnis, ob Ihr Vorhaben zum jetzigen Zeitpunkt sinnvoll ist. Es gibt eine Reihe von Reifegradmodellen, die für die Beurteilung des Prozessmanagements von Unternehmen eingesetzt werden können. Zu den gängigen Reifegradmodellen in diesem Bereich gehören die Qualitätsmanagementsysteme: ISO 9000-Familie (weltweit) EFQM und European Quality Award (Europa) Deming Prize (Japan) Malcolm Baldrige National Quality Award (USA) Für Details zu diesen Modellen sei auf die entsprechende Fachliteratur verwiesen (siehe [Pfe07], [Wag08a]) sowie auf die Webseiten der jeweiligen Organisationen. Neben den Modellen aus dem Qualitätsmanagementbereich gibt es spezielle Modelle für den Automobilsektor und die IT-Branche, wie zum Beispiel: Capability Maturity Model Integration (CMMI) Software Process Improvement and Capability Determination (SPICE/ISO 15504) Automotive SPICE Details zu diesen Modellen entnehmen Sie [Kne07], [Chr11], [Hör06], [Mül07] und [Wag08b]. Darüber hinaus gibt es zwei Modelle, die sich unabhängig von der Branche als Reifegradmodelle für Prozessmanagement einsetzen lassen: EDEN Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) Das EDEN-Modell bewertet in neun Dimensionen (Ziele, Strategie, Methoden, Organisation, Messen, Kompetenzen, Kommunikation, Dokumentation, IT) etwa 150 Einzelkriterien und unterscheidet sechs Reifegradstufen (siehe [Knu11] sowie eden.de).

5 62 2 Strategisches Prozessmanagement Das PEMM unterscheidet in seiner Bewertung zwischen dem Reifegrad der Geschäftsprozesse und dem Reifegrad des Unternehmens selbst (siehe [Ham07] sowie die Diskussion dieses und anderer Modelle in [Pow07]). Das PEMM unterscheidet im Prozessbereich fünf Merkmale (Design, Performers, Owner, Infrastructure, Metrics) und im Unternehmensbereich vier Merkmale (Leadership, Culture, Expertise, Governance). Beide Bereiche unterscheiden jeweils vier Reifegradstufen. Das PEMM (siehe [Ham07]) unterscheidet bei seiner Betrachtung den Reifegrad der Geschäftsprozesse und den Reifegrad des Unternehmens. Nutzen Sie das Reifegradmodell für das Unternehmen, um schnell und einfach zu einer Aussage über den Reifegrad zu gelangen. Bei der Einführung eines Strategischen Prozessmanagements ist der Reifegrad des Unternehmens selbst der ausschlaggebende Punkt. Bei den Voraussetzungen für die Einführung werden deshalb die Reifegradstufen und die Kriterien des PEMM für das Unternehmen herangezogen Voraussetzungen für die Einführung des Strategischen Prozessmanagements Um ein Strategisches Prozessmanagement einführen zu können, muss Ihr Unternehmen eine Reihe von Kriterien erfüllen, wie sie zum Beispiel bei Hammer in seinem Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) beschrieben sind (siehe [Ham07]). Er unterscheidet vier Reifegrade (E-1 bis E-4) und zieht die folgenden Bereiche für die Bewertung heran: Leadership Culture Expertise Governance Um ein Strategisches Prozessmanagement erfolgreich einführen zu können, sollte Ihr Unternehmen mindestens den Reifegrad E-1 besitzen. In diesem Fall sollten Sie die Einführung des Strategischen Prozessmanagements mit einem Pilotprojekt starten. Ziel des Piloten muss sein, zumindest in den Bereichen Leadership und Governance die Stufe E-2 zu erreichen. Sollten Sie dies nach Abschluss des Piloten nicht erreichen, lässt sich das Strategische Prozessmanagement nicht nachhaltig im Unternehmen verankern, und weitere Anstrengungen sind vergebens. PEMM Reifegrad E-2: Leadership: At least one senior executive deeply understands the business process concept, how the enterprise can use it to improve performance, and what is involved in implementing it. (zitiert aus [Ham07], S. 120) Governance: The enterprise has developed a complete enterprise process model, and the senior executive team has accepted it. [ ] Process Owners have accountability for individual processes, and a steering committee is responsible for the enterprise s overall progress with processes. (zitiert aus [Ham07], S. 120)

6 2.7 Einführung eines Strategischen Prozessmanagements 63 Über die Etablierung des Prozessgedankens in der Unternehmensführung hinaus müssen noch weitere Kriterien erfüllt werden. Nach [Ham07] sind die folgenden Punkte wesentlich, wenn ein Unternehmen seine Geschäftsprozesse end-to-end managen will, und somit auch Voraussetzung für die Einführung eines Strategischen Prozessmanagements: Teamwork Verantwortungsbewusstsein Kundenorientierung Definition von (neuen) Rollen und Verantwortlichkeiten Mitarbeiterentwicklung Konzentration auf den End-to-end-Prozess End-to-end-Prozessunterstützung durch IT-Systeme Diese Punkte sind Inhalt der Reifegradbewertung des Prozessmanagements selbst. Mit der Einführung des Strategischen Prozessmanagements werden Sie in diesem Reifegradmodell deutliche Schritte nach vorne machen. Vor allem die Kriterien für die Befähigung eines Geschäftsprozessmanagements in den Bereichen Geschäftsprozessdesign, Infrastruktur (IT-Unterstützung) und Kennzahlen werden durch den Aufbau des Strategischen Prozessmanagements konsequent aufgebaut. Mit den Ausbaustufen 4 und 5 des Strategischen Prozessmanagements (siehe Abschnitt 2.4 und Abbildung 2.23) können Sie, bezogen auf die Mehrzahl der Kriterien, die obersten Reifegradstufen erreichen (E-3 bis E-4 im Unternehmensmodell und P-3 bis P-4 im Prozessmodell). Bewerten Sie den Reifegrad Ihres Unternehmens anhand der Kriterien eines geeigneten Fragebogens (siehe zum Beispiel [Ham07]). Prüfen Sie, ob Ihr Unternehmen die Voraussetzungen für das Management von Geschäftsprozessen in den Bereichen Führung, Kultur, Expertise und Governance erfüllt. Schaffen Sie erst die richtigen Voraussetzungen, bevor Sie mit der Einführung des Strategischen Prozessmanagements beginnen. Wenn Ihr Unternehmen Geschäftsprozesse noch nicht end-to-end managt, sollten Sie nur mit den beiden ersten Ausbaustufen beginnen Schritte bei der Einführung eines Strategischen Prozessmanagements Die Einführung Ihres Strategischen Prozessmanagements können Sie in die folgenden Phasen unterteilen (siehe Abbildung 2.28): Stakeholder und Ziele definieren; Fragestellungen klären und Visualisierungen festlegen; erforderliche Strukturen und Datenquellen definieren; Ergebnistypen initial erstellen.

7 64 2 Strategisches Prozessmanagement Stakeholder & Ziele Fragestellungen Visualisierungen Erforderliche Strukturen Ihr Strategisches Prozessmgmt Visualisierungsempfehlungen Stakeholder- Kandidaten Ziele Fragestellungen Ziel 1 Daten Strukturen Beziehungen Attribute Visualisierungen Beispiel: Ziel 1: End-to-end-Verständnis der Prozesslandschaft in ihrem Zusammenspiel von Stakeholder: CPO Ziel 1 Fragestellung 1 - Fragestellung 1: Visualisierung 1: Wie ist ein bestimmter Kernprozess mit den Prozessen unseres Unternehmens und unserer Geschäftspartner verbunden? Ableitung erforderlicher Strukturen Analyse Datenbereitstellung und Aufwand / Nutzen Abbildung 2.28 Einführung eines Strategischen Prozessmanagements I A O Ihre Ausprägung des Strategischen Prozessmanagements Sie können diese Schritte für die verschiedenen Stakeholder oder für einzelne Unternehmensbereiche auch jeweils nacheinander durchlaufen, sollten aber immer einen Zyklus (von den Zielen bis zur initialen Erstellung) komplett durchlaufen. Stakeholder und Ziele definieren Ziel des ersten Schrittes ist die Identifikation Ihrer potenziellen Stakeholder und die Klärung ihrer Zielsetzungen. Fertigen Sie zunächst eine Liste potenzieller Stakeholder an, die in Ihrem Unternehmen einen Nutzen aus dem Strategischen Prozessmanagement ziehen können. Verwenden Sie hierfür die Zusammenstellungen in Abschnitt 2.3 und die möglichen Nutzenargumente. Erstellen Sie eine Liste mit den möglichen Zielsetzungen, die mit der Einführung eines Strategischen Prozessmanagements verfolgt werden können (siehe Abschnitt 2.2.1). Vereinbaren Sie mit Ihren potenziellen Stakeholdern Gesprächstermine, und bemessen Sie den Zeitrahmen nicht zu knapp (etwa eine Stunde). Stellen Sie in den Interviews die Ziele und den Nutzen des Strategischen Prozessmanagements kurz vor. Lassen Sie sich aber vor allem die Interessen, Ziele und Probleme Ihres Stakeholders erläutern. Werten Sie die Interviews aus, identifizieren Sie die erfolgversprechenden Stakeholder, und bereiten Sie einen zweiten Interviewtermin vor. Das Ergebnis ist die Liste Ihrer Stakeholder mit deren Zielsetzungen in Bezug auf ein Strategisches Prozessmanagement.

8 2.7 Einführung eines Strategischen Prozessmanagements 65 Konzentrieren Sie sich auf die tatsächlich genannten Ziele der Stakeholder. Prüfen Sie, ob diese Ziele zum Reifegrad Ihres Unternehmens passen, und orientieren Sie sich an den Ausbaustufen des Strategischen Prozessmanagements (siehe Abschnitt 2.4). Manche Fragestellungen lassen sich erst in den höheren Ausbaustufen sinnvoll beantworten, wenn die Grundlagen dafür in den vorausgegangenen Stufen geschaffen wurden. Sensibilisieren Sie Ihren Stakeholder für diese Problematik. Fragestellungen klären und Visualisierungen festlegen Das Ziel des nächsten Schrittes ist die Ermittlung der konkreten Fragestellungen Ihrer Stakeholder und der geeigneten Visualisierungen (Ergebnistypen). Analysieren Sie die Ziele, den Nutzen und die Interessen Ihres Stakeholders, um: die Nutzenargumente zu konkretisieren; Fragestellungen aus dem Kontext des Stakeholders zu formulieren; eine erste Übersicht der Ergebnistypen zu erstellen, mit denen Sie die (möglichen) Fragen Ihres Stakeholders beantworten. Führen Sie eine weitere Runde von Interviews mit Ihren erfolgversprechenden Stakeholdern durch, und planen Sie dafür mindestens so viel Zeit wie für die erste Runde ein (mindestens eine, besser bis zu zwei Stunden). Ermitteln Sie in dem Interview die konkreten Fragestellungen des Stakeholders, und skizzieren Sie verschiedene Visualisierungsmöglichkeiten, wie zum Beispiel: Ihr Stakeholder möchte Transparenz darüber, ob die Geschäftsprozesse klar definiert und eindeutige Zuständigkeiten festgelegt sind. Geeignete Visualisierungen sind hier die (erweiterte) Prozesslandkarte und IAO-Diagramme. Ihr Stakeholder möchte wissen, welche externen Geschäftspartner heute mit welchen Organisationseinheiten im Unternehmen Kontakt haben und welche IT-Systeme dabei eingesetzt werden, da der Zugriff auf Kundendaten strengen Sicherheitsrichtlinien unterliegt. Geeignete Visualisierungen wären in diesem Fall das Operational Model mit der Darstellung der relevanten Geschäftsobjekte oder Geschäftsprozesse und ein Prozess-Bebauungsdiagramm, in dem die IT-Systeme den Geschäftsprozessen und den Anwendern zugeordnet werden. Ihr Stakeholder möchte wissen, wer im Unternehmen wann und warum in den Geschäftsprozess Auftragsabwicklung involviert ist (von der Beauftragung durch den Kunden bis zur Auslieferung der Ware an den Kunden). Geeignete Visualisierungen wären hier die Prozesslandkarte und das Swimlane-Diagramm. Klären Sie in dem Interview auch, was Ihrem Stakeholder die Beantwortung seiner Fragen wert ist. Das Ergebnis ist eine Liste konkreter Fragestellungen je Stakeholder und eine Zusammenstellung der Ergebnistypen, mit denen sich diese Fragestellungen beantworten lassen. Konzentrieren Sie sich auf die konkreten Fragestellungen des Stakeholders, und versuchen Sie die Fragestellungen mit den Ergebnistypen einer niedrigen Ausbaustufe zu beantworten. Meistens gibt es mehrere Ergebnistypen, die eine Fragestellung beantworten können (siehe Abbildung 2.20 und Abbildung 2.21). Verwenden Sie zunächst möglichst den einfachsten Ergebnistyp.

9 Register A Accountability 158, 211 accountable 90, 211 Act 2, 3, 211 Aktivität 89, 93, 211 Aktivsumme 97, 156, 211 Aktualität 112 Ampel 129, 211 Analyse 29, 154 Änderungsmanagement 205 Anforderung 211 Areal 105, 108, 211 Ausbau Strategisches Prozessmanagement 147 Ausbaustufe 37, 212 Auswirkung 130, 212 B Balanced Scorecard 16, 212 Basisdokumentation 28, 115, 212 BCM 212 Bebauung 212 Bebauungsdiagramm 212 Bebauungsplan-Grafik 187, 213 Bebauungsplanung 189, 191, 213 Betriebsinfrastruktur-Architektur 5, 213 Bewertung 39 Bewertungsmatrix 24, 98, 213 big picture 19, 213 Bottom-up-Ansatz 124 BPMN 5, 213 BPMS 213 BSC 212 Business-Analyse 160 Business Architecture 18 Business Architecture Management 17, 213 Business Capability 13, 169, 171, 213 Business Capability Management 169, 171, 214 Einsatzszenarien 181 Business Capability Manager 203, 214 Business Capability Map 26, 183, 194, 214 Business Continuity Management 32, 106, 214 Business-IT-Alignment 13, 20, 30, 214 Businessplan 182 Business-Planung 181, 182 Business Process Management System 192, 214 Business Process Model and Notification 5, 214 Business Process Outsourcing 17, 50, 149, 214 Business Process Reengineering 5, 7, 214 Business-Services 201, 202, 206, 214 Business-Transformation 7, 172, 181, 184, 214 C Capability Map 215 Capability Maturity Model Integration 215 Change Management 5, 14, 15, 215 Check 2, 3, 215 Chief Process Officer 43 CMMI 19, 61, 215 consulted 90, 215 Couponing 151, 215 CPO 43 Cross-Impact-Matrix 23, 96, 156, 215 D Datenquelle 66 Demand Management 49, 51, 69, 95, 147, 215 Do 2, 3, 215 Dokumentation 27 Domäne 173, 176, 179, 188, 215 E EAM 17, 215 EAM-Board 205, 216 EDEN 61, 216 eepk 216 Einflussmatrix 96, 216 Einführung 61 einheitlicher Sprachgebrauch 119 Einsatzszenarien des Business Capability Managements 181 Eintrittswahrscheinlichkeit 106, 108, 139, 216 Element 111, 124, 143, 145, 216 Elementtyp 110, 118, 124, 143, 144, 165, 216 end-to-end 9, 39, 155, 161, 216

10 238 Register Enterprise Architect 216 Enterprise Architecture 230 Enterprise Architecture Management 5, 17, 160, 178, 216 EPK 216 ereignisgesteuerte Prozesskette 89, 216 Erfolgspotenzial 2, 13, 16, 67, 152, 216 Ergebnistyp 21, 27, 30, 41, 59, 65, 73, 112, 142, 217 erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette 124, 217 erweiterte Prozesslandkarte 22, 85, 157, 217 F Fachbereichsstrategie 49 fachliche Bebauung 217 Fachliches Bebauungsdiagramm 109, 159 fachlicher Bezugsrahmen 118, 217 fachliche Domäne 173, 179, 193, 197, 217 fachliche Funktion 177, 217 Fachliches Referenzmodell 21, 79, 120, 149, 218 Fragestellung 65 Führungsprozess 79, 80, 218 Funktion 93, 218 Funktionales Referenzmodell 174, 218 G Geschäftsanforderung 51, 148, 218 Geschäftsarchitektur 218 Geschäftseinheit 193, 218 Geschäftsfähigkeit 218 Geschäftsmodell 2, 21, 73, 117, 149, 169, 218 Geschäftsobjekt 85, 118, 125, 127, 157, 219 Geschäftspartner 75, 219 Geschäftsprozess 9, 11, 219 Geschäftsprozesskomplexität 129, 132, 219 Geschäftsprozessmanagement 219 Geschäftsprozessmanagement-Reporting 115, 129 Geschäftsprozessoptimierung 162 Geschäftsprozessrisikopotenzial 130, 137, 219 Geschäftsprozessstatus 130, 133, 220 Geschäftsprozesstransparenz 129, 131, 220 Geschäftsprozessverantwortlicher 43, 220 Geschäftsprozesszuständigkeit 130, 136, 220 Geschäftstyp 118 Gewichtung 99, 100, 130, 133, 138, 220 Globalisierung 185 Granularität 220 Gremium 46 H happy path 91, 220 Harmonisierung 185 Heat Map 220 I IAO-Diagramm 24, 100, 154, 220 Indikator 129, 220 Informationssystem 160, 166, 220 informed 90, 221 Input 24, 87, 100, 126, 128, 131, 157, 221 Input-Activity-Output-Diagramm 24, 100, 221 Integrationsarchitektur 192, 221 Investitionsplanung 181, 182 Istzustand 25, 221 IT-Architektur 79, 109, 181, 185, 221 IT-Bebauungsdiagramm 109, 160, 221 IT-Bebauungsmanagement 142, 222 IT-Funktionalität 173, 193, 222 IT-Landschaft 222 IT-Strategie 49, 222 IT-System 222 iteraplan 5 K Kennzahl 111, 112, 133, 140, 184, 222 Kernkompetenz 10, 223 Kernprozess 10, 223 komplexe Systeme 96 Komponentisierung 177, 178, 193, 223 Kontinuierliche Verbesserung 3, 13, 38, 223 Korrekturmaßnahme 48, 53, 57, 223 Kostenführerschaft 152 L Leistungskennzahl 58, 223 Logisches Funktionsmodell 177, 223 M Maßnahme 52, 223 Master 143, 144, 146, 223 Masterplan 23, 94, 156, 223 Merger & Acquisitions 181, 184, 192, 223 Microsoft Services Business Architecture 173, 223 MSBA 224 Multiprojektmanagement 53, 95, 224 N Nutzen 34 Nutzer 31

11 Register 239 O Operational Model 21, 75, 119, 149, 224 Operatives Prozessmanagement 5, 14, 15, 16, 49, 58, 70, 153, 224 Optimierung 20, 40, 92, 147, 161, 162 Optimierungspotenzial 148 Organisationseinheit 4, 76, 84, 88, 89, 90, 93, 101, 102, 109, 118, 136, 158, 159, 162, 224 Output 24, 87, 101, 126, 128, 131, 157, 224 Outsourcing 224 P Passivsumme 97, 156, 224 PDCA-Zyklus 2, 224 PEMM 62, 224 Pflegekonzept 224 Plan 2, 225 Planung 20, 29, 147 Planzustand 25, 225 Portfolio-Grafik 174, 176 Primärer Geschäftsprozess 9, 80, 225 Process and Enterprise Maturity Model 62, 225 Process Owner 42, 43, 136, 161, 225 Produkt 143, 150, 151, 159, 166, 225 Produkteinführung 151 Projekt 52, 148, 225 Projektportfolio 226 Projektportfoliomanagement 49, 52, 69, 95, 147, 226 Projektunterstützung 20, 28 Projektvorbereitung 147 Projektvorschlag 52, 226 Prozess 226 Prozessarchitekt 42, 44, 226 Prozess-Bebauungsdiagramm 26, 109, 149, 159, 165, 226 Prozesseigentümer 42 Prozesskomplexität 226 Prozesskoordinator 42 Prozesslandkarte 21, 82, 122, 161, 227 Prozesslandschaft 1, 227 Prozessleiter 42 Prozessmanagement 7, 227 Prozessmanagement-Organisation 14 Prozessmanagementrolle 42 Prozessmanager 42, 43, 227 Prozessmodellierungswerkzeug 5 Prozessoptimierung 5, 161 Prozess-Portfoliodiagramm 25, 104, 227 Prozessrat 46, 227 Prozess-Risiko-Matrix 25, 106, 227 Prozessrisikostufe 107, 108, 140, 227 Prozessstatus 227 Prozesstransparenz 103, 228 Prozessumfeldanalyse 154, 228 Prozessverantwortlicher 228 R RACI 90, 228 Reifegrad 61, 62, 228 Reifegradmodell 61 Reifegradstufe 61 Reorganisation 153 Responsibility 158, 228 responsible 90, 228 Risikofaktor 130, 228 Risikopotenzial 25, 106, 228 Rolle 42 S Schnittstelle 48, 68, 228 Schnittstellendefinition 141, 142, 228 Schnittstellenvereinbarung 155, 228 Sekundärer Geschäftsprozess 9, 80, 228 Shared Service Center 75, 133, 229 Skills 44 SLA 229 Sollzustand 25, 229 SSC 229 Stakeholder 31, 64 Steuerung 20, 40, 147 Strategie 16, 229 Strategiebeitrag 174, 176, 229 Strategisches IT-Management 229 Strategische IT-Planung 27, 48, 229 Strategisches Prozessmanagement 2, 7, 12, 13, 14, 16, 54, 148, 153, 229 Swimlane-Diagramm 22, 88, 123, 158, 162, 229 T Technische Architektur 229 Teil-Geschäftsprozess 22, 83, 87, 230 Teil-Informationssystem 230 Top-down-Ansatz 117 Top-down-Vorgehen 119 Transparenz 19, 27, 39 U Überleben 38 Unternehmensarchitekt 4, 77, 112, 181, 204, 230 Unternehmensarchitektur 5, 18, 230 Unternehmensprozessmanagement 13, 230 Unternehmensprozessmodell 80, 120, 230 Unternehmensstrategie 5, 49, 68, 147, 148, 230 Unterstützungsprozess 79, 80, 230

12 240 Register V Veränderungsbedarf 148 Verantwortlichkeit 19, 28, 39, 41, 67, 184, 230 Visualisierung 230 W Wertbeitrag 174, 176, 231 Wertschöpfungskette 10, 11, 231 Wertschöpfungsstufe 10, 11, 231 Wettbewerbsstrategie 148, 152 Wirkungsgefüge 96 Workflow-System 5 Z Zentralbereich 110, 231 Zielsetzung 64 Zuständigkeit 161, 231