Internationales. Personalmanagement

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1 Oberseminar zur Unternehmensführung Internationale Aspekte der Unternehmensführung Internationales Personalmanagement Natascha Rittberger 15. Januar 2004

2 Gliederung 1. Einleitung 2. Personalmanagement im internationalen Kontext 2.1 Begriff und Teilfunktionen des Personalmanagements Die Entsendung von Expatriates 3.1 Der Entsendungsprozess 3.2 Personalauswahlkriterien 3.3 Vorbereitungsmaßnahmen 3.4 Personalvergütung im Rahmen des Einsatzes 3.5 Reintegration 4. Die Entsendung von Expatriates am Beispiel der Porsche AG

3 1. Einleitung Zunehmende Internationalisierung der Geschäftstätigkeit Veränderte Rahmenbedingungen Auswirkungen auf Personalmanagement Vergleichsweise wenige umfangreiche Untersuchungen

4 2.1 Begriff und Teilfunktionen des Personalmanagements Das Personalmanagement umfasst diejenigen Funktionen einer Organisation, die das Ziel haben Humanressourcen bereitzustellen und zielorientiert einzusetzen.

5 2.1 Begriff und Teilfunktionen des Personalmanagements Teilfunktionen des Personalmanagements Personalbedarfsbestimmung Personalbestandsanalyse Personalbeschaffung Personalfreisetzung Personalveränderung Personaleinsatz Personalkostenmanagement Personalführung

6 2.2 Werthaltung Arbeitseinstellung Gesetze Tarifverträge s Besonders betroffen: Personalbeschaffung und auswahl Personalentwicklung Personalvergütung

7 2.2 Hoch Kräfte der globalen Integration Gering Globales Humanressourcenmanagement Nationales Humanressourcenmanagement Transnationales Humanressourcenmanagement Multinationales Humanressourcenmanagement Gering Hoch Kräfte der länderspezifischen Anpassung Quelle: Kumar (1998)

8 2.2 Nationales Personalmanagement ethnozentrisch orientierte Besetzungspolitik Personalpolitische Entscheidungen im Ausland oft nur unzureichend in Personalplanung der Muttergesellschaft integriert geeignet wenn internationale Aktivitäten relativ unbedeutend sind Multinationales Personalmanagement polyzentrisch orientierte Besetzungspolitik Anpassung der personalpolitischen Instrumente an die jeweiligen nationalen Gegebenheiten Anforderungen an Führungskräfte und Entgeltgestaltung gastlandorientiert geeignet bei weitgehend autonomen Tochtergesellschaften

9 2.2 Globales Personalmanagement Weltweite Standardisierung personalpolitischer Instrumente und Grundsätze Geozentrisch orientierte Besetzungspolitik Hoher Zentralisierungsgrad bei Entscheidungen über wichtige Führungspositionen Transnationales Personalmanagement Länderübergreifende Karrierepfade Einrichtung internationaler Entscheidungsgremien International ausgerichtete Personalentwicklung Gesamtunternehmerische Entgeltpolitik

10 3.1 Der Entsendungsprozess Entsendung Definition Übernahme von allgemeinen Tätigkeiten durch einzelne Mitarbeiter im Ausland Arten Dienstreise, Abordnung, Delegation, Versetzung Ziele Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Know-how-Transfer, Kompensation mangelnder Fach- und Führungskräfte, Steuerung, Kontrolle

11 3.1 Der Entsendungsprozess Auswahlphase Vorbereitungsphase Einsatzphase Reintegrationsphase

12 3.2 Personalauswahlkriterien Anforderungen in der Praxis Unternehmen 1. Fachwissen 2. Sprachkenntnisse 3. Kulturelle Anpassungsfähigkeit 4. Führungsfähigkeit 5. Motivation 6. Kommunikationsfähigkeit 7. Unternehmensspezifika 8. Flexibilität 9. Guter Gesundheitszustand 10. Sonstiges Mitarbeiter 1. Fachwissen 2. Anpassungsfähigkeit 3. Unternehmensspezifika 4. Psychische Belastbarkeit 5. Konfliktfähigkeit 6. Sprachkenntnisse 7. Führungsfähigkeit 8. Guter Gesundheitszustand 9. Alter 10. Familiensituation

13 3.2 Personalauswahlkriterien Das Konzept von Mendenhall und Oddou Literaturüberblick zur kulturellen Anpassung von Expatriates Problem: Leistung im Inland Leistung im Ausland Fachliche Fähigkeiten als Auswahlkriterium nicht ausreichend Identifikation von vier Dimensionen der kulturellen Anpassung: 1. Selbstorientierung 2. Fremdorientierung 3. Wahrnehmungsfähigkeit 4. kulturelle Anpassungsfähigkeit

14 3.2 Personalauswahlkriterien Selbstorientierung Attribute zur Stärkung von Selbstachtung, Selbstvertrauen und seelischem Gleichgewicht Verstärkungssubstitution, Stressreduktion, fachliche Kompetenz Fremdorientierung Attribute zur Stärkung der Interaktionsfähigkeit mit Gastlandsangehörigen Beziehungsfähigkeit, Kommunikationsbereitschaft

15 3.2 Personalauswahlkriterien Wahrnehmungsfähigkeit Fähigkeit zu verstehen, warum Personen aus anderen Ländern sich anders verhalten Führung und Beurteilung von Gastlandsmitarbeitern Kulturelle Anpassungsfähigkeit kulturelle Nähe des Gastlandes Erleichterung der Anpassung

16 3.2 Personalauswahlkriterien Abbruch von Auslandstätigkeiten Gründe US-Firmen 1. mangelnde Anpassungsfähigkeit des Ehepartners 2. mangelnde Anpassungsfähigkeit des Managers 3. andere Familienprobleme 4. Persönliche und emotionale Reife des Managers 5. mangelnde Fähigkeit mit der größeren Verantwortung im Ausland umzugehen Japanische Firmen 1. mangelnde Fähigkeit mit der größeren Verantwortung im Ausland umzugehen 2. Schwierigkeiten mit der neuen Umgebung 3. Persönliche und emotionale Reife des Managers 4. Fehlen technischer Fähigkeiten 5. mangelnde Anpassungsfähigkeit des Ehepartners Europäische Firmen 1. mangelnde Anpassungsfähigkeit des Ehepartners Quelle: Hill (2001)

17 3.3 Vorbereitungsmaßnahmen erfahrungsbezogen Übungen mit Kunstkulturen Mitarbeit in internationalen Teams Fallstudien Rollenspiele Kontrast-Kultur- Training Preliminary trips landesübergreifend landesspezifisch Cultural selfawareness-modell Fünf-Dimensionen- Modell Landeskundliche Informationen Sprachkurse Cultural assimilator Training intellektuell Quelle: Welge/Holtbrügge (2001)

18 3.4 Personalvergütung im Rahmen des Einsatzes Ziele Steigerung der Entsendungsbereitschaft Transparenz Gerechtigkeit Grundproblem Unterschiedliche Entgeltniveaus der einzelnen Länder Lösung Geographischer Referenzpunkt für das Basisgehalt

19 3.4 Personalvergütung im Rahmen des Einsatzes Das Stammlandsmodell Ermittlung +/- Bruttogrundgehalt (Stammland) + Auslandszulage = Expatriate-Bruttogehalt - hypothetische Steuern Gerechtigkeit zu anderen Expatriates und Nichtentsandten/ + Gehaltsunterschiede zu Gastlandsmitarbeitern/ - = Expatriate-Nettogehalt + Kaufkraftausgleich + Wohnkostenausgleich + Schulkostenausgleich = Nettogehalt im Gastland Geeignet für kurz-/mittelfristige Auslandseinsätze, Personalentwicklung

20 3.4 Personalvergütung im Rahmen des Einsatzes Das Gastlandsmodell Ermittlung +/- Bruttogrundgehalt (Gastland) + Auslandszulage = Expatriate-Bruttogehalt - Steuern (Gastland) = Nettogehalt im Gastland Gerechtigkeit zu lokalen Mitarbeitern/ + Geringerer Verwaltungsaufwand/ + Gehaltsunterschiede zu anderen Standorten/ - z.t. geringere internationale Mobilität/ - Geeignet für langfristige Auslandseinsätze

21 3.4 Personalvergütung im Rahmen des Einsatzes Gehaltsfindung für Expatriates Marktwert Gehaltsvergleich Stellenwert Stellenbewertung Leistung Leistungsbeurteilung Expatriate- Gehalt Berechnung Kaufkraftausgleich Lebenshaltungskostenniveau Nettovergleichsrechnung Vergleichsgehalt Festlegung Auslandszulage Lebensqualität Quelle: Wirth (1996)

22 3.4 Personalvergütung im Rahmen des Einsatzes Kaufkraftausgleich Zur Erhaltung des gleichen Lebensstandards Ermittlung über Indizes Zusatzleistungen Wohnkostenausgleich Schulkostenausgleich Zuschüsse zu Umzugskosten Kosten für Heimreisen Kosten für Clubmitgliedschaften Ausgleichszahlungen Einkommenssteuermehrbelastung Sozialversicherung Auslandszulage Mobilitätszulage 5-15% des Nettogehalts Hardshipzulage 5-40% des Nettogehalts

23 3.4 Personalvergütung im Rahmen des Einsatzes Kennzeichen der Ländergruppe A keine Erschwernis Beispiele EU-Länder, USA Hardshipzulage in % des Grundgehalts 0 B geringste Erschwernis C sehr geringe Erschwernis D geringe Erschwernis E mittlere Erschwernis F mittelgroße Erschwernis G große Erschwernis H sehr große Erschwernis I höchste Erschwernis Australien, Neuseeland, Singapur, Südafrika Chile, Türkei, Tunesien, Ungarn Argentinien, Malaysia, Marokko, Slowenien Ägypten, Brasilien, Polen, Thailand GUS, Indien (Städte), Japan, Kongo China (Städte), Kasachstan, Libyen, Saudi-Arabien Iran, Kolumbien, Nigeria, Usbekistan China (Provinz), Bangladesch, Indien (Provinz), Mozambique Länderklassifikation zur Bestimmung der Hardshipzulage (Quelle: DGfP 1995)

24 3.4 Personalvergütung im Rahmen des Einsatzes Der Balance-sheet approach Steuern und Sozialabgaben Steuern und Sozialabgaben Auslandszulage Steuern und Sozialabgaben Wohnen Wohnen Steuern und Sozialabgaben Wohnen Güter und Dienstleistungen Güter und Dienstleistungen Güter und Dienstleistungen Wohnen Güter und Dienstleistungen Zusätzliche Kosten, die vom Unternehmen bezahlt werden Reserven Reserven Reserven Reserven Gehalt im Heimatland Kosten im Gastland Kosten im Gastland, getragen vom Unternehmen und vom Entsandten Ergebnis: gleiche Kaufkraft wie Im Heimatland plus Auslandszulage Quelle: Welge/Holtbrügge (2001)

25 3.5 Reintegration Problem Häufig Kontra-Kulturschock nach Rückkehr Lösung Systematische Reintegrationsplanung Reintegrationsmöglichkeiten Gleiche Position Position, die ehemals Ranggleiche heute haben Vergleichbare Position wie in Tochtergesellschaft Pseudo-Stelle Aufschiebung/Umgehung

26 4. Die Entsendung von Expatriates am Beispiel der Porsche AG Das Unternehmen Stammsitz Produktion Stuttgart - Zuffenhausen Stuttgart, Leipzig Mitarbeiter Umsatz weltweit Mio, davon 4099,5 Mio im Ausland

27 4. Die Entsendung von Expatriates am Beispiel der Porsche AG Auslandsstandorte

28 4. Die Entsendung von Expatriates am Beispiel der Porsche AG Entsendung von Mitarbeitern Betreuung Personalwesen Tochtergesellschaften und Auslandsentsendungen Arten Projektentsendungen, Versetzungen Ziel Etablierung der Auslandsstandorte im Sinne der Muttergesellschaft und langfristige Besetzung der Positionen mit Gastlandsmitarbeitern

29 4. Die Entsendung von Expatriates am Beispiel der Porsche AG Auswahlphase Interne Ausschreibung der Position Vorauswahl anhand der Unterlagen Interview mit geeigneten Kandidaten Treffen mit Verantwortlichen der Tochtergesellschaft Auswahlkriterien fachliche Qualifikation interkulturelle Kompetenz Sprachkenntnisse Auslandserfahrung Entscheidung

30 4. Die Entsendung von Expatriates am Beispiel der Porsche AG Vorbereitungsphase Vorbereitungsmaßnahmen Sprachkurs interkulturelles Training Besonderheiten/Probleme Anpassung an Kenntnisstand des Mitarbeiters Abhängigkeit von rechtzeitiger Planung

31 4. Die Entsendung von Expatriates am Beispiel der Porsche AG Einsatzphase Formalitäten Arbeitsvertrag Wohnsitz Vergütung Inlandsnettogehalt + Auslandszulage + Kaufkraftausgleich + Wohnkostenausgleich + Schulkostenausgleich Verschiedene Zusatzleistungen Betreuung durch Personalwesen angedacht: Betreuungsprogramm

32 4. Die Entsendung von Expatriates am Beispiel der Porsche AG Reintegrationsphase Beginn Planung Idealerweise 6 Monate vor der Rückkehr des Expatriates Problem alte Position wieder besetzt neue Position sollte größeren Verantwortungsbereich haben evtl. Frustration