Bericht zum Personalentwicklungskonzept der Stadt Bielefeld 2015

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3 Stadt Bielefeld Bericht zum PE-Konzept Bericht zum Personalentwicklungskonzept der Stadt Bielefeld 2015 Alle Aktivitäten der Personalentwicklung (PE) der Stadt Bielefeld ergeben sich aus ihrem umfassenden PE-Konzept, das erstmalig zum aufgestellt wurde und jährlich fortgeschrieben wird. Es stellt die Richtschnur für eine zielorientierte Ausrichtung im vielschichtigen Themenspektrum der PE dar und gewährleistet die erforderliche Kontinuität und Nachhaltigkeit der Arbeit. Der vorliegende Bericht zum PE- Konzept gibt als Managementfassung einen kompakten Überblick über die Zielsetzungen und aktuellen Arbeitsschwerpunkte der PE der Stadt Bielefeld in den Jahren 2014 und Die aktuellen Anforderungen an die PE stellen sich wie folgt dar: PE muss sich strategisch aufstellen, um den Spagat zwischen neuen Herausforderungen und knappen Finanzen zu schaffen. Eingeschränkte finanzielle Spielräume sind für den öffentlichen Dienst nichts Neues, wenngleich sie sich in den letzten Jahren doch deutlich verfestigt haben. Hinzu kommen noch neue Herausforderungen, die sich um Themen wie Demografie, Diversität, Fachkräftemangel u. ä. ranken. Diese dominieren förmlich das Alltagsgeschäft des Personalmanagements und erfordern eine lebensphasenorientierte Personalarbeit. Langfristig ist davon auszugehen, dass mit immer weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, deren Durchschnittsalter steigt, immer vielfältigere Aufgaben zu bewältigen sein werden, die auch mit einer zunehmenden Arbeitsbelastung einhergehen werden. Bei diesen Herausforderungen darf sich das Personalmanagement nicht auf seine administrativen Aufgaben beschränken, sondern muss sich noch strategischer ausrichten. Dies kann nur mit Hilfe einer gut aufgestellten PE erreicht werden, die die Beschäftigten in der Zukunft nicht nur erwarten, sondern auch brauchen werden. Letztlich geht es darum, die Effizienz in der Verwaltung und ihre Leistungsfähigkeit zu sichern, wozu insbesondere die langfristigen Wirkungen von PE-Maßnahmen beitragen. PE muss nach außen und innen wirken. Die Verwaltung muss sich als attraktive Arbeitgeberin präsentieren, um das geeignete Personal zu finden. Sie muss in ihr Personal investieren, um die Motivation und Leistungsfähigkeit ihrer Beschäftigten vom Eintritt in die Verwaltung bis zum Ausscheiden aus der Verwaltung aufrecht zu erhalten. Hierzu dienen verschiedene Maßnahmen der PE (Fortbildungsangebote, Maßnahmen der Gesundheitsförderung etc.), durch die einige ungünstige Rahmenbedingungen im öffentlichen Dienst (z. B. geringere Gehälter) durchaus kompensiert werden können. PE muss präsent sein, auf die Bedarfe der Beschäftigten eingehen, sie aber auch ins Boot holen. Wie sich bereits in den Vorjahren gezeigt hat, nimmt die Gesundheitsförderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktuell einen bedeutenden Raum ein. Die bisher unterbreiteten Angebote stießen auf eine gute Resonanz und machen deutlich, dass der eingeschlagene Weg fortgesetzt werden muss. Der Dienstherr bzw. Arbeitgeber kann hier wichtige Impulse und Motivationsanreize setzen; es kommt letztlich aber auf die Eigeninitiative der einzelnen Mitarbeiterin/des einzelnen Mitarbeiters an, ihre bzw. seine Gesundheit bis zum Ende der Arbeitszeit zu erhalten. Dies gilt auch für das Wissensmanagement. Hierfür können zentral Werkzeuge zur Verfügung gestellt werden. Die betr. Wissensträgerinnen und träger müssen jedoch auch bereit sein, ihr Wissen an andere weiterzugeben und müssen ihrerseits neues Wissen aufnehmen wollen. PE muss die Führungskräfte stärken. In fast allen Handlungsfeldern der PE kommt den Führungskräften eine wichtige Funktion zu, bei der sie durch geeignete Angebote unterstützt werden müssen. Sie befinden sich oft selbst in einer Situation der Mehrfachbelastung und müssen gleichzeitig ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Unterstützung geben. PE muss die Anforderungen aus dem Gender Mainstreaming und dem Diversity-Management als Querschnittsziele berücksichtigen. Fester Bestandteil der PE ist die Frauenförderung auf der Grundlage des Landesgleichstellungsgesetzes und des 3 Abs. 2, S. 1, 2 des Grundgesetzes. Auch die Integration von Menschen mit Migrationshintergrund sowie die Inklusion von Menschen mit Behinderungen gehören seit langem zu den Anforderungen an eine integrativ wirkende PE. PE muss begonnene Prozesse konsequent fortsetzen und teilweise auch neue Wege einschlagen. Im Hinblick auf eine nachhaltige PE müssen bereits eingeführte Instrumente gelegentlich wiederbelebt werden (z. B. das Förder- und Beratungsgespräch), die Einführung neuer Instrumente muss zum Abschluss gebracht und evaluiert werden (z. B. das Wissensmanagement). Hierbei ist weiterhin auf die Zusammenarbeit mit Hochschulen und anderen Verwaltungen zu setzen; es sind aber auch Netzwerke innerhalb der eigenen Verwaltung zu etablieren.

4 Stadt Bielefeld Bericht zum PE-Konzept Die Arbeitsschwerpunkte der PE In den folgenden Handlungsfeldern liegen die aktuellen Arbeitsschwerpunkte der PE der Stadt Bielefeld. Dargestellt sind jeweils die Aktivitäten des Jahres 2014 und die Planungen für das Jahr Personalmanagement und Demografie Die Umsetzung der Beschlüsse zum Zukunftspakt für Bielefeld, der die Einsparung von 6 Mio. im Personalkostenetat bis zum Jahr 2020 vorsieht, werden die personalwirtschaftlichen Aktivitäten des Jahres 2015 maßgeblich bestimmen. Dabei soll die Altersfluktuation genutzt werden, um die rd. 100 Stelleneinsparungen in der Kernverwaltung zu realisieren. Bedarfsgerechte Ausbildungskapazitäten sind an die veränderten Kapazitäten anzupassen. Personalmarketing Die Aktivitäten des Ausbildungsmarketings, mit denen junge Menschen für die Verwaltung interessiert werden sollen und die auch Menschen mit Migrationshintergrund oder mit einer Behinderung umfassen (Tag der Ausbildung, Internetauftritt, Betriebserkundungen, Ausbildungsmessen, Facebookauftritt), sind zum festen Bestandteil des Personalmarketing geworden. Künftig sollen Schülerinnen und Schüler verstärkt durch attraktive Praktika für eine Ausbildung gewonnen werden. In den Sommerferien startet ein Projekt, mit dem das Interesse von Realschülerinnen und -schülern in einem kompakten 3-tägigen Intensivpraktikum an einer Tätigkeit im mittleren Verwaltungsdienst geweckt werden soll. Angestrebt wird auch weiterhin die Öffnung der Verwaltung für Studierende in technischen Berufen durch studienbegleitende Tätigkeiten (z.b. Projekte, Praktika, Bachelorarbeiten), um so gezielt das Interesse von Hochschulabsolventinnen und -absolventen für eine spätere Tätigkeit im öffentlichen Dienst zu wecken. Sämtliche Aktivitäten des Personalmarketings richten sich am Diversity Management aus. Personaleinsatz Bei den Personalauswahlverfahren wurden Modifizierungen vorgenommen, nachdem die Arbeits- und Verwaltungsgerichte im Rahmen von Konkurrentenklagen gegen Auswahlentscheidungen Hinweise zur Berücksichtigung dienstlicher Beurteilungen, die jetzt auch anlassbezogen für tariflich Beschäftigte eingeholt werden, sowie zur Dokumentation des Entscheidungsprozesses gegeben haben. Die Modifizierungen wurden in der Amtsleitungskonferenz erörtert, im Verwaltungsvorstand verabschiedet und anschließend im Intranet kommuniziert. Die Integration von leistungsgewandelten Beschäftigten wird seit dem Jahr 2008 im Fallmanagement durch regelmäßige Fallkonferenzen begleitet und unterstützt. Die Fallkonferenzen sichern den engen Austausch zwischen den Bereichen Personaleinsatz, Personalverwaltung und Betriebliche Sozialberatung. Mit den im Jahr 2012 eingerichteten 25 Verfügungsstellen ist es möglich, leistungsgewandelte Beschäftigte auf Sonderstellen wieder in den Arbeitsprozess zu integrieren. Im Rahmen eines Pilotprojekts sollen die Integrationsbemühungen durch den gezielten Einsatz einer Fallmanagerin/eines Fallmanagers weiter verstärkt werden. Wissensmanagement Angesichts des demografischen Wandels erhält ein gezielter Wissenstransfer unter den Beschäftigten eine neue Dimension. Es gilt, vorhandenes Erfahrungswissen zu sichern und an andere weiterzugeben, aber auch neues Wissen aufzunehmen, sodass langfristig eine Kultur der Teilung des Wissens entsteht. Bei der Stadt Bielefeld gibt es bereits einige Instrumente, die für den Wissenstransfer genutzt werden können (z. B. Mentoring). Diese sind um neue Instrumente zu ergänzen, die auch dazu dienen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für den Wissenstransfer zu sensibilisieren. Die verschiedenen Instrumente sollen in einem Rahmenkonzept für das Wissensmanagement zusammengefasst werden, das für die Organisationseinheiten bestimmte Angebote vorhält, mit dem sie den Wissenstransfer vor Ort gestalten können. In die Konzepterstellung werden Erkenntnisse aus einem interkommunalen Erfahrungsaustausch zu diesem Thema einfließen, an dem auch die KGSt beteiligt ist. Führungsfeedback mit weiteren Maßnahmen zur Verbesserung von Führung und Zusammenarbeit Das von einer Projektgruppe konzipierte Führungsfeedback, für das der Stadt Bielefeld Fördermittel des Bundes und der EU bewilligt wurden, wurde im Jahr 2013 erstmals verwaltungsweit durchgeführt wurde das Projekt durch die Universität Paderborn in Kooperation mit der Universität St. Gallen evaluiert. Ausgehend von den Evaluationsergebnissen und den Auswertungsergebnissen für die Gesamtverwaltung

5 Stadt Bielefeld Bericht zum PE-Konzept wurde vom Verwaltungsvorstand Anfang 2015 entschieden, das Führungsfeedback im Jahr 2017 erneut durchzuführen, um den begonnenen Prozess fortzusetzen. Zur Verbesserung von Führung und Zusammenarbeit bei der Stadt Bielefeld wurden in das Fortbildungsprogramm 2015 verschiedene neue Qualifizierungsangebote aufgenommen, die sich auch an die Führungskräfte der verschiedenen Hierarchieebenen richten. Aufgrund der bestehenden Führungsstrukturen konnte das Führungsfeedback in einzelnen Bereichen nicht durchgeführt werden. Im Reinigungsbereich wird 2015 in Kooperation mit der FH Bielefeld Fachbereich Wirtschaft und Gesundheit - eine Befragung erfolgen, in die neben Fragen der Zusammenarbeit auch Gesundheitsthemen einfließen werden. Führungsnachwuchskräfteentwicklung Nachdem der zweite Durchgang des Qualifizierungsprogramms für Führungsnachwuchskräfte Anfang 2014 mit acht Personen erfolgreich zum Abschluss gebracht wurde, soll Ende 2015 entschieden werden, wann ein weiterer Durchgang gestartet wird. Über eine Evaluation der bisher durchgeführten Qualifizierungsprogramme werden zuvor Ansatzpunkte für konzeptionelle Veränderungen identifiziert. Gesundheitsförderung Einen Schwerpunkt der Aktivitäten der Betrieblichen Gesundheitsförderung bildete im Jahr 2014 die Umsetzung der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung bei den rd. 750 Beschäftigten aus dem Sozial- und Erziehungsdienst. Zahlreiche Maßnahmenvorschläge befinden sich derzeit in der Phase der Realisierung. Die umfangreichste Maßnahme betrifft Verbesserungen beim baulichen Schallschutz in den städtischen Kindertagesstätten, die sukzessive in den Jahren 2016 bis 2018 mit einem Finanzvolumen von rd umgesetzt werden. Neben den Seminaren zur Gesundheitsförderung hat sich auch der jährliche Gesundheitstag als festes Angebot der betrieblichen Gesundheitsförderung etabliert. Die im Jahr 2014 gestarteten Seminare zur Gesunden Führung werden auch im Jahr 2015 fortgesetzt und durch weitere Angebote ergänzt. Berufliche Neuorientierung aus gesundheitlichen Gründen Ein erhöhter Qualifizierungsbedarf wird sich in Fällen der beruflichen Neuorientierung von Beschäftigten aus gesundheitlichen Gründen ergeben, nachdem die internen Regelungen hierzu am in Kraft getreten sind. Zuvor war die berufliche Neuorientierung im Jahr 2014 erfolgreich im Erziehungsdienst pilotiert worden. Mehrere Erzieherinnen sind jetzt in Planstellen im Verwaltungsdienst gewechselt und wurden bzw. werden dort für die Tätigkeit gezielt qualifiziert. Alternierende Telearbeit Ausgehend von einer Bedarfserhebung im Rahmen des MuT-Projekts zur besseren Vereinbarkeit von Pflege und Beruf wurde im letzten Jahr in einzelnen Fällen die Heimarbeit erprobt. Zum ist die Dienstvereinbarung zur alternierenden Telearbeit in Kraft getreten, die zunächst befristet bis zum gilt. Diese Dienstvereinbarung gilt für besondere Einzelfälle, die im Einzelnen aufgeführt sind. Sie ermöglicht den Beschäftigten in diesen Fällen, Aufgaben, die eigentlich in den Diensträumen der Stadt Bielefeld wahrzunehmen sind, auch zu Hause zu erledigen. In den nächsten zwei Jahren ist zu prüfen, inwieweit die Dienstvereinbarung die intendierten Zielsetzungen erfüllt und zu einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, insbesondere von Pflege und Beruf, beiträgt. Förder- und Beratungsgespräch Das zum bei der Stadt Bielefeld eingeführte Förder- und Beratungsgespräch ist ein regelmäßiges in der Regel jährlich zu führendes Gespräch zwischen Führungskraft und einzelner Mitarbeiterin/einzelnem Mitarbeiter über alle Rahmenbedingungen, die sich auf die tägliche Zusammenarbeit auswirken. In vielen Organisationseinheiten der Stadt Bielefeld hat sich das Förder- und Beratungsgespräch als festes Instrument der individuellen PE etabliert. In anderen Organisationseinheiten werden die Gespräche dagegen gar nicht oder nicht mehr regelmäßig geführt. In Anbetracht der Bedeutung dieses Gespräches wird es in 2015 weitere Aktivitäten geben, um das Förder- und Beratungsgespräch wieder stärker präsent zu machen (z. B. im Rahmen der Führungskräfteentwicklung). Bei einer konzeptionellen Überarbeitung des Instruments wird wie auch bei anderen Aktivitäten der PE organisationsspezifischen Besonderheiten (z. B. der Betriebe) Rechnung getragen.

6 Stadt Bielefeld Bericht zum PE-Konzept Das PE-Konzept der Stadt Bielefeld (Inhaltsverzeichnis) I. Personalentwicklung als Erfolgsfaktor II. Rahmenbedingungen und Grundsätze der Personalentwicklung bei der Stadt Bielefeld 1. Aufgabe und Inhalt der Personalentwicklung 2. Ziele und Leitsätze der Personalentwicklung bei der Stadt Bielefeld 3. Träger der Personalentwicklung 4. Standortbestimmung für die Personalentwicklung bei der Stadt Bielefeld III. Handlungsfelder und Instrumente der Personalentwicklung bei der Stadt Bielefeld (PE-Konzept) 1. Personalmanagement im Hinblick auf die demografische Entwicklung 2. Personalplanung, -gewinnung und -einsatz 2.1 Personalplanung 2.2 Personalauswahlverfahren 2.3 Integration von Menschen mit Migrationshintergrund 3. Anforderungsprofile 4. Frauenförderung 5. Inklusion von Menschen mit Behinderung 6. Ausbildung 7. Förder- und Beratungsgespräch 8. Qualifizierung 8.1 Bildungsbedarfsanalyse 8.2 Bedarfsorientierte (Einzel-)Seminare für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 8.3 Maßnahmen der Prozessbegleitung; (u.a.) Moderationen 8.4 Fortbildungscontrolling 9. Berufliche Weiterbildung 9.1 Angestelltenlehrgänge I und II 9.2 Aufstieg in den Beamtenlaufbahnen 9.3 Berufliche Neuorientierung, Anpassungsqualifizierung, Umschulungen 10. Wissensmanagement 11. Führungskräfteentwicklung 11.1 Führungsleitbild 11.2 Qualifizierung neuer Führungskräfte sowie besonderer Gruppen in führungsähnlichen Situationen 11.3 Qualifizierung erfahrener Führungskräfte 11.4 Qualifizierung ambitionierter Führungskräfte 11.5 Qualifizierung von Führungsnachwuchskräften 11.6 Coaching, Mentoring und kollegiale Beratung 12. Eingliederung von Beschäftigten in den Arbeitsprozess 12.1 Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 12.2 Wiederaufnahme des Dienstes nach Beurlaubung 12.3 Fallmanagement für besondere personalwirtschaftliche Fälle 13. Betriebliche Gesundheitsförderung 14. Anreizsysteme (einschl. leistungsbezogene Bezahlung) 15 Beurteilungssystem für Beamtinnen und Beamte 16. Führungsfeedback 17. Vereinbarkeit von Familie und Beruf; u. a. Alternierende Telearbeit IV. Verzeichnis weiterer Materialien Hinweis: Das Personalentwicklungskonzept und die weiteren Materialien zur Personalentwicklung finden Sie als pdf-dokumente auf der Homepage der Stadt Bielefeld unter

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8 Herausgeber: Stadt Bielefeld Der Oberbürgermeister Amt für Personal, Organisation und Zentrale Leistungen Bielefeld verantwortlich: Doris Schürmann 0521/ Kai Lehmkühler 0521/ Daniela Franz 0521/