Change Team. Workshop Change Camp, 23. Oktober 2017 Sabine Grözinger

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1 Change Team Workshop Change Camp, 23. Oktober 2017 Sabine Grözinger

2 Mögliche Rollen und Gremien in Veränderungsprozessen ROLLEN Auftraggeber Programmleiter Projektleiter Teilprojektleiter Leiter Change Management/ Organisationsentwicklung (OE) Mitarbeiter Change Management/ OE Fachberater Prozessbegleiter Change-Berater Fokus des Workshops GREMIEN Lenkungsausschuss/ -kreis Project Office Project Management Office Transformation Office Change Team/ Steuergruppe/ Kernteam Sounding Board 2

3 Change-Team gestaltet den Wandel von Beginn an aktiv Typische Rolle/n eines Change Teams: Koordinator, Steuerer, Begleiter, Treiber des Wandels Start: Team Set-up, Rollen- & Zielklarheit Entwicklung Architektur/ Roadmap Begleitung im Prozess Klärung Team-Auftrag inklusive Rollen und Aufgaben, Zusammenarbeit mit Schnittstellen, Freigabeprozesse Ein gemeinsames Bild der Herausforderungen erzeugen Mitarbeit an der Ist-Analyse Ableitungen für Change Roadmap Mitwirkung an der konkreten Ausgestaltung der Interventionen Feedback/ Status für Lenkungskreis/ Entscheiderteam vorbereiten Hypothesen im Change-Verlauf entwickeln und passende Maßnahmen ableiten Change Management Ziele entlang der Gesamtstrategie definieren Ggfs. Entscheidungsvorlage für Rahmen/Leitplanken entwickeln Monitoring im Prozess sicher stellen und geeignete Maßnahmen daraus ableiten 3

4 Mögliche Zusammensetzung eines Change Teams Betroffene Einflussreiche Multiplikatoren Konstruktive Kritiker Change Team Mächtige/ Entscheider 4

5 Beispiel A: Einführung neuer Zentralfunktionen (1/3) Unternehmenseinheit D WAS KENNZEICHNET DIE NEUE MATRIX-STRUKTUR? Fachliche und einheitliche Steuerung der Zentralfunktionen über alle Unternehmenseinheiten Unternehmenseinheit C Zentral- Funktionen Unternehmenseinheit A Die Unternehmenseinheiten bleiben als selbständige Geschäftseinheiten bestehen Was sich ändert, ist die Zusammenarbeit: vernetzt und in enger Abstimmung zwischen Unternehmenseinheit und Zentralfunktion Unternehmenseinheit B 5

6 Beispiel A: Einführung neuer Zentralfunktionen (2/3) Auftraggeber und Macht-Promotor : Vorstand Ltg. PE und Prozess-Treiber Ltg. Communications ext. Support CCG Vertreter Unternehmenseinheit B Change Team Vertreter Unternehmenseinheit A Leiter Geschäfts- Entwicklung Assistent Vorstand Leiter neue Zentral-Funktion A 6

7 Beispiel A: Einführung neuer Zentralfunktionen (3/3) AUFGABEN ROLLE ZG-spezifische Maßnahmen entwickeln: Impulsgeber Zur Information und zum Schaffen von Verständnis und Transparenz Beobachter mit Blick und Spiegel der Beobachtungen Zur Unterstützung bei veränderter Führungsarbeit Entscheidungsgrundlagen für Auftraggeber erarbeiten (z.b. Konzepte) Vernetzer Moderator im Sinne von gegenseitigem Verständnis schaffen CCG: Moderation, Fachinput zu Change- Themen, Vor- und Nachbereitung der Meetings ARBEITSMODUS ZUSAMMENSETZUNG Ca. alle 3-4 Wochen Präsenz-Workshops von 9:30 bis 15:30 Uhr im Headquarter Dazwischen Webkos (2-2,5 h) Fachexperten für HR/OE, das Zentralisierungs-Projekte und Kommunikation Multiplikatoren aus und für unterschiedliche Unternehmenseinheiten Betroffene: Vertreter Zentralfunktionen Führungsnahe Funktionen 7

8 Beispiel B: Zukunftsprogramm (1/3) Das Programm richtet das gesamte Unternehmen für die Zukunft neu aus und ist auf mehrere Jahre angelegt 8

9 Beispiel B: Zukunftsprogramm (2/3) Ansatzpunkte des Programms sind bewusst nicht... Sondern das Programm richtet den Blick auf die Abläufe PERSONEN ABLÄUFE IT-LANDSCHAFT Ausgehend vom Kundenbedarf werden optimale Abläufe entwickelt. KOSTEN ORGANIGRAMM IT Organigramm Qualifikation

10 Beispiel B: Zukunftsprogramm (3/3) PROGRAM-OFFICE Projektkoordination LENKUNGSAUSSCHUSS Gesamtvorstand TEAM CHANGE MANAGEMENT & COMMUNICATION Projektcontrolling Funktionsanalyse Projektunterstützung KERNTEAM Support- Funktionen Fachthema 1 Fachthema 2 1 Vorstand HR-Leiter, Leiter PE/OE Mitglied des Betriebsrat Programmleiter Leiter & MA CC PO Mitarbeiter Leiter der Regionen und Serviceeinheiten, Leiter HR, Leiter OE/PE, Leiter IT Gibt Beratung und Feedback zu Change Konzepten und deren Umsetzung Inhaltliche Abstimmung der Teilprojekte Montage Logistik Fachprojekte Vertrieb Fachthema 4 Fachthema 3 Erarbeitet Change- und Kommunikationskonzepte und setzt sie um Prozess-Monitoring 10

11 Sounding Board (1/2) ZIELSETZUNG SOUNDING BOARD AUFGABE & FUNKTION MÖGLICHE ZUSAMMENSETZUNG Erfassen von Stimmungsbildern aus der Organisation in Bezug auf die Veränderungen Top-Management bleibt mit der Basis verbunden und umgekehrt Gibt Stimmungsbild zu geplanten und laufenden Maßnahmen sowie Projekten der Geschäftsleitung Hinweise auf eventuell zusätzlich notwendige Initiativen (Ideen und Anregungen) Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven (bereichs- und hierarchieübergreifend) Mikrokosmos der Organisation Mitarbeiter, die wichtige Bereiche, Strömungen und Gruppen vertreten Kritisch konstruktive Mitarbeiter mit guter Kommunikation und positiver Haltung zum Unternehmen Meinungsbildner Mitarbeiter mit Bezug zur Basis 11

12 Sounding Boards (2/2) ERFOLGSFAKTOREN SET-UP AUSWAHLVERFAHREN Besetzung muss gut gewählt sein (Basis darf nicht fehlen!) Mitglieder des Sounding Boards werden explizit aufgefordert, sich offen und konstruktiv kritisch zu äußern ( kein Maulkorb ) das Gremium muss ernst genommen werden Auch ungewöhnliche / schwierige Entscheidungen in das Sounding Board geben Gruppenmeinungen und Empfehlungen für die Geschäftsleitung einholen Rückspiegelung und Kontinuität Größe des Sounding Boards: Mitglieder Leiter Sounding Board ist Vertreter des Sounding Board in der GL Zusammenkunft: z.b. alle 2 Monate 1 Tag Ausschreibung und die Mitarbeiter können sich darauf bewerben. Anschl. Sichtung und Entscheidung Unternehmensleitung bestimmt und die ausgewählten Mitarbeiter erklären schriftlich, warum Sie gerne beim Sounding Board dabei sein möchten Kriterien werden definiert, anschl. offene Ausschreibung und Suche nach Freiwlligen; bei Doppelbesetzung entscheidet das Los 12

13 Leitfragen Was sind allgemeine Erfolgsfaktoren für ein wirksames Change Team? Was sind mögliche Rollen, Aufgaben & Verantwortlichkeiten für ein Change Team auch hinsichtlich relevanter Schnittstellen? Was sind geeignete Kriterien für eine gute Besetzung des Change Teams? Was ist ein geeigneter Arbeitsmodus für ein Change Team? 13

14 Aufgaben, Rollen und Zusammensetzung des Change Teams Mögliche Aufgaben Coaching der Betroffenen und Beteiligten und Team-Mitglieder Kommunikator in die Organisation und ins Projekt Impulsgeber für Methoden, Timing etc. Prozessbeobachtung und beratung Einsammeln von Feedbacks Rollenklarheit Rolle als Treiber ist zu hinterfragen: es sollte jeweils geklärt werden, wer für den Wandel verantwortlich ist Am Anfang eher eine Push-Funktion, später eher Pull Zusammensetzung Gruppe bildet Mikrokosmos des Unternehmens ab Denkbar wäre auch eine rollierende Besetzung Ausreichend Zeit für die Besetzung nehmen 14

15 Learnings der Workshop-Teilnehmer Es braucht ein Team mit klarer Rollendefinition/ Rollenklärung ist essentiell Definition der Rolle Treiber Manche Führungskräfte sind leider nur Betroffene Impulse zur Gremien-Gestaltung Repräsentanz und Vernetzung in der Organisation als Schlüsselfaktoren Change Team im Rollenkonflikt 15

16 Workshop-Teilnehmer 16

17 PURPOSE DRIVEN CHANGE.