Arbeitskreis Wissensmanagement Mittelfranken Die Bewertung von Wissensmanagement- Projekten

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Pamela Kirchner
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1 Arbeitskreis Wissensmanagement Mittelfranken Die Bewertung von Wissensmanagement- Projekten Prof. Dr. Herbert Stoyan FORWISS 2002

2 Einleitung Wissen ist eine schwer bewertbare Ressource Das Ergebnis von Wissensmanagementprojekten lässt sich nicht monetär ausdrücken

3 Ziele von WM Projekten Sammlung des Wissens Erweiterung der Wissensbasis Effiziente Bereitstellung und Nutzung von Wissen Kosteneinsparung Produktivitätssteigerung

4 Gängige Bewertungsverfahren Wissenszuwachs Deduktiv-summarisch Induktiv-analytisch Wissensbilanz Erreichen der Projektzielen

5 Deduktiv-summarisch Indikatoren Markt-Buchwert-Relation Tobin s q Calculated Intangible Value Vorgehensweise: Vergleich der Vor- und Nachmessung

6 Induktiv-analytisch Betrachtung getrennter Komponenten der Wissensbasis, z.b. (Sveiby): Externe Struktur Interne Struktur Kompetenz der Mitarbeiter Indikatoren: Umsatzanteil neuer Produkte Mitarbeiterfluktuation

7 Balanced Scorecard Unternehmensbetrachtung aus vier Perspektiven: Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Prozess-Perspektive (Interne Geschäftsprozesse) Perspektive des Lernens und des Wachstums Keine Operationalisierung der Wissensperspektive Keine Indikatoren für die Wissensperspektive Jedes Unternehmen soll sich ein eigenes Indikatorenset erarbeiten

und des Wachstums Keine Operationalisierung der Wissensperspektive Keine Indikatoren für

8 Wissensbilanz (Probst et al.) Indikatoren für die Wissensbasis Indikatoren für die Geschäftstätigkeit Zählung der Interventionen Anzahl der Ausbildungstage pro Mitarbeiter Erfassung der Zwischenerfolge der Mitarbeitern Verkürzung der Antwortzeiten

Geschäftstätigkeit Zählung der Interventionen Anzahl der

9 Bewertung nach Erreichen der Projektziele Aufstellung der Ziele Befragung der Mitarbeitern nach Bewertung der Zielerreichung Gewichtung der Ziele

10 Grundidee Übertragung von Methoden aus vergleichbaren Bereichen Bewertung von nicht direkt produktiven Aufgaben Vergleich mit anderen schwer bewertbaren Firmenaktivitäten

11 Schwer bewertbare Firmenaktivitäten EDV-Projekte Marketing-Projekte Controlling-Projekte Personalwesen

12 Vergleich mit EDV-Projekten Schwierigkeiten bei der Bewertung Vollständige und zuverlässige Messung von IV- Investitionen (Input) und Erfolgsgrößen (Output) Zeitlicher Abstand zwischen Investitionen und dem Auftreten der Nutzeffekte IV ist nur ein Einflussfaktor neben anderen Erfolg von IV-Investitionen ist vom Faktor Mensch abhängig (Abstimmung der Organisationseinheiten, Planungs- und Einführungsfehler)

und dem Auftreten der Nutzeffekte IV ist nur ein Einflussfaktor neben anderen Erfolg von

13 IV-Kosten (I) Einzelfall- bzw. Projektabhängig Einflussfaktoren Hardware Software Personen Sonstige (Baumaßnahmen, Anschlusskosten, Material- und Energieverbrauch, Versicherungen) (Potthof 1998)

14 IV-Kosten (II) Total Cost of Ownership (TCO) Einbeziehung von versteckten Kosten Informelle Benutzerbetreuung Spiele Surfen Betrachtung des gesamten Lebenszyklus TCO für PC-Arbeitsplatz: /Jahr

15 IV-Kosten (III) Preisverfallsproblem: Hardware: 25-30% p.a. Software: 15% p.a. Dennoch: IV-Kosten sinken nur um 4% p.a. State-of-the-Art-Rechner bleiben kostengleich Leistungsfähigkeit verdoppelt sich alle 24 Monate Speicherbedarf der Betriebssysteme verdoppelt sich alle 16 Monate

bleiben kostengleich Leistungsfähigkeit verdoppelt sich alle 24 Monate

16 Vergleich mit Marketing Studium der Literatur Ergebnis: Keine befriedigende Bewertung bekannt Wird wegen Konkurrenz gemacht Nur Bekanntheitsziele werden verfolgt Kosten sind klar

17 Vergleich mit Controlling Studium der Literatur Ergebnis: Keine befriedigende Bewertung bekannt Gilt als lebenswichtig Kosten der Kostenrechnung, z.b. unklar

18 Vergleich mit Personalwesen Studium der Literatur Buch Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center erbrachte Bewertungsmodell

19 Europäisches Modell für umfassendes Qualitätsmanagement (EFQM) Selbstbewertung 500 Punkte (50%) Ergebnissbewertung 500 Punkte (50%) Mitarbeiterorientierung (9%) Mitarbeiterzufriedenheit (9%) Führung (10%) Politik u. Strategie (9%) Prozesse (14%) Kundenzufriedenheit (20%) Geschäftsergebnisse (15%) Ressourcen (9%) Gesellschaftliche Verantwortung/ Image (9%)

Mitarbeiterzufriedenheit (9%) Führung (10%) Politik u.

20 Bezugsgruppenorientierte Evaluation Kunden- & Mitarbeiterbedürfnisse Durch regelmäßige Befragungen evaluiert Kunden: dezentrale Personalabteilungen Führungskräfte Erwartungen, Bedürfnisse, Zufriedenheit Mitarbeiter: Zufriedenheit Spezialkonzept für Qualitätsspezialitäten?

Kunden: dezentrale Personalabteilungen Führungskräfte Erwartungen,

21 Modifiziertes EFQM-Modell nach Wunderer Ressourcen und Bedürfnisse Ressourcen natürliche personelle technische finanzwirtschaftliche informationelle Politik und Strategie, Organisation und Kultur Kundenzufrie Business- Management denheit (20%) Ressourcen- Management Management der Humanressourcen Prozeß- Management Zufriedenheit und Loyalität der Stakeholder Kunden Lieferanten ergebnisse Prozeß- Management Geschäfts- Bedürfnisse der wichtigsten Stakeholder Kunden Lieferanten Mitarbeiter Kapitalgeber Gesellschaft Führung und Selbstmanagement Management der natürlichen, finanzwirtschaftlichen, technischen, und informationellen Ressourcen Einschließlich Lernprozess Mitarbeiter Kapitalgeber Gesellschaft Beteiligung der Stakeholder an den Ergebnissen Ressourcen und Ansprüche Business Excellence Manager Ergebnisse

22 Wertschöpfungsbeitrag des Personalwesens Betriebswirtschaftliche Wertschöpfung: unternehmensweites Aggregationsniveau Aber: über Erfassung Quantitativ: Kosten- & Wirkungsanalyse von Maßnahmen, in Kennzahlen und Indikatoren Qualitativ: Analyse entstehender Potentiale & strategischer Wirkungen zur prozess-, strategie- und dienstleistungsbezogener Wertschöpfungsbewertung

23 Bezugsarten volkswirtschaftliche Anspruchsgruppen Prozess Strategie Qualität Dienstleistung Wertschöpfungs-Verständnis Output Input (Gesellschaft) Output Input (Unternehmen) Wertbeitrag jeder betriebwirtschaftlichen Aktivität Wertsteigerung des Unternehmens Als Nutzen durch Qualität Durch optimale Leistungserstellung

24 Erweiterung des EFQM-Modells: Einführung des Wissensmanagements Wirkung von WM-Projekten am Anfang kleiner als im eingeschwungenen Zustand Herausragende Rolle von Tools Besondere Rolle der Wissensmanager (Überzeugen, Mitreißen) Prozesse der WM-Abteilung (Strategiefindung, Identifikation von Wissensdefizite, Überwachung der Systemsicherheit, Steuerung von Communities) Ergebnisse Zufriedenheit und Lieferbereitschaft der Experten Zufriedenheit der Wissensnutzer (Kunden) Bereitschaft zur Wissensnutzung

25 Erweiterung des EFQM-Modells: Einführung des Wissensmanagements Selbstbewertung 600 Punkte (60%) Ergebnissbewertung 400 Punkte (40%) Führung (10%) Ressourcen (8%) Experten (5%) Geschäftsergebnisse (6%) Politik u. Strategie (10%) Tool (12%) Prozesse des WM (10%) Prozeß der Wissensverarbeitung (5%) Ausstrahlung u. Überzeugung (10%) Unternehmenswert (6%)

26 Erweiterung des EFQM-Modells: Eingeschwungener Zustand Geringere Rolle der Tools Höherer Unternehmenswert laut Wissensbilanz Veränderung der Wissenskultur

27 Erweiterung des EFQM-Modells: Eingeschwungener Zustand Selbstbewertung 500 Punkte (50%) Ergebnissbewertung 500 Punkte (50%) Führung (10%) Ressourcen (5%) Experten (10%) Geschäftsergebnisse (6%) Politik u. Strategie (10%) Tool (5%) Prozesse des WM (10%) Nutzer (10%) Prozeß der Wissensverarbeitung (8%) Controlling (10%) Kultur (10%) Unternehmenswert (6%)

28 Zusammenfassung Vergleich mit anderen schwer bewertbaren Firmenaktivitäten Das EFQM-Modell liefert Grundlage zur Bewertung von WM-Projekten Weitere Erweiterung (Berücksichtigung Anfang, Eingeschwungener Zustand etc.) des Modells notwendig

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