Praxisrelevante Strukturformen

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1 HTBLuVA Wiener Neustadt Abteilung EDVO Babenbergerring 5a 2700 Wiener Neustadt BO-Referat Praxisrelevante Strukturformen / 5 AD Version 1.0 / Jänner 1999

2 Inhalt 0 ÜBERSICHT EINDIMENSIONALE STRUKTUREN FUNKTIONSORIENTIERTE STRUKTURFORMEN Stabsproduktorganisation Marketing DIVISIONALE STRUKTURFORM (SPARTENORGANISATION) VERGLEICH DIVISONALE / FUNKTIONALE STRUKTUR MEHRDIMENSIONALE STRUKTUREN MATRIXPRODUKTORGANISATION PROJEKTORGANISATIONEN Stabs-Projektorganisation Matrixorganisation Reine Projektorganisation TEAMORIENTIERTE STRUKTUREN SYSTEM ÜBERLAPPENDER GRUPPEN COLLEAGUE MODELL TEAMS ALS ERGÄNZUNG ZU TRADITIONELLEN ORGANISATIONSMETHODEN...11 Version 1.0 Jänner 1999 Seite 2/11

3 0. Übersicht In der Praxis werden die theoretischen Modelle des Ein- und Mehr- und Stabliniensystems selbstverständlich nicht 1:1 übernommen, sondern an die betrieblichen Gegebenheiten angepaßt werden, zum Beispiel sind oft neben der Linie auch direkte Kommunikationswege und Instanzensprünge zulässig, auch werden die Stäbe gerne zu zentralen Dienststellen mit sachbezogener Anweisungsbefugnis modifiziert. Übersicht über praxisrelevante Organisationsstrukturen Eindimensional Mehrdimensional Teamorientiert - funktionale - Matrixorganisation - systemüberlappende Gruppen - divisional - Projektmanagement - Colleague Modell - Tensororganisation - Ergänzende Teams 1. Eindimensionale Strukturen 1.1 Funktionsorientierte Strukturformen techn. Leiter kaufm. Leiter Arb. vorb. Fertigung Lager Beschaff. RW Verwalt. Die funktionsorientierte Strukturform ist die älterste Form. Dabei wird Konfiguration mit Spezialisierung kombiniert. Bei weiterem Wachstum wir die Leitung überlastet, so daß bereits die zweite Ebene weiter aufgegliedert wird. Vorteile: - hohe Verrichtungsspezialisierung - keine Mehrfachkapazität - bessere Auslastung der Kapazitäten bei Beschäftigungsschwankungen - keine Verselbständigungstendenzen objektorienterter Einheiten Nachteile: - geringe Überschaubarkeit - fehlende Eigenverantwortung aufgrund der Zentralisierung - fehlende Konzentration auf einelne Produkte, Kunden etc. (keine Objektorientierung) - Gewinnverantwortung unklar G = { S f, E z, K p, L E } Version 1.0 Jänner 1999 Seite 3/11

4 Exkurs - Gebildestruktur: S... Sachliche Spezifikation entweder funktional oder objektorientiert E... Entscheidungsspezifikation entweder zentrale oder dezentrale Tendenz K... Koordination entweder personenorientiert oder technokratisch oder strukturell L... Leitung entweder Ein- oder Mehr- oder Stabliniensystem Varianten Produktorientierter Stab im Marketing F B M RW V Produktmanager (ungebunden) Produktmanager (ressortgeb.) Werbung Öff.arb. Verkauf Forsch. G = { S f, E z, K s,p, L S } Produktorientierte Gliederung des Marketings... Marketing... Pr. A B C G Marketingabteilung = { S o, E z, K p,t, L E } 1.2 Divisionale Strukturform (Spartenorganisation) Sparte Prod. A B C Zentralabteilung Besch B B RW, Fin. Fertig F F Personal Mark M M Entwickl Version 1.0 Jänner 1999 Seite 4/11

5 - Entscheidungskompetenzen und Verantwortung ist auf 2. Ebene verlagert. - autonome Bereiche, wenn die Kernfunktionen wahrgenommen werden - Zusatzfunktionen werden in einem Bereich (Zentralabteilung) zusammengeführt G = { S o, E d, K t, L E } Vorteile: - Teilsysteme sind flexibel, anpassungsfähig - Verantwortung ist besser abgegrenzt - daher besseres Verantwortungsgefühl des Spartenleiters Nachteil: - Gefahr, daß die Zielvorstellungen der Sparte nicht mehr mit denen der Unternehmensleitung übereinstimmen. Gründe und Voraussetzungen: - neue Märkte - hoher Diversifikationsgrad - Geschäftsvolumen (Unternehmensgröße) - Koordinationsschwierigkeiten zwischen Funktionsbereichen - bei Überforderung der Unternehmensleitung Konzepte für Zielvorgaben: - Costcenter Konzept: Division ist primär für Kosten verantwortlich, Umsatz und Nebenbedingungen werden vorgegeben - Profit-Center-Konzept: mit Gewinnverantwortlichkeit, nur durch Bedingungen wie Produktionsgruppe, Qualität, Servicegrad aufgrund der Gesamtzielsetzung eingeengt. - Investment-Center: zusätzliche Kapitalverantwortlichkeit und Investitionsentscheidung. Finanzierung bleibt bei Gesamtunternehmung. Schwachstellen: - Tendenz zu kurzfristigen Gewinnoptimierungen in den Sparten - Sparten eher operativ als strategisch ausgerichtet. daher Gegenmaßnahmen: - strategische Geschäftsfelder mit Verantwortung für strategische Planung Version 1.0 Jänner 1999 Seite 5/11

6 1.3 Vergleich divisonale / funktionale Struktur Kriterien divisional funktional Entscheidung + schnelle Entscheidungsfindung kurzfristig geringes Gewicht der stategischen Untern.ziele Koordination und Kommunikation Personeller Aspekt Wirtschaftlichkeit + geringerer Koordinationsaufwand, da auf Sparte beschränkt + Kürzere Komm.wege schwierige Koordination zwischen Zielen des Gesamtunternehmens und den Divisionszielen + Produktbezogenes Spezialwissen Spezialistentum + erhöhte Wirtschaftlichkeit durch produktspezifische Sachmittel überschneidende Funktionen, Doppelarbeiten + bessere Abstimmung operativer und strategischer Entscheidungen zeitaufwendige Entsch.findung + geringere Koord. schwierigk., da keine eigenständigen Ziele + höherer Informationsgrad der Unternehmensleitung über alle Bereiche zeitaufwendige Koordination längere Koordinationswege + funktionsbezogenes Spezialwissen + höhere Flexibilität geringere Ausbildungsmöglichkeit für Führungskräftenachwuchs + größeres Gewichte der Wirtschaftlichkeit aller Unternehmensbereiche Version 1.0 Jänner 1999 Seite 6/11

7 2. Mehrdimensionale Strukturen M.S. sind dadurch charakterisiert, daß auf einer Ebene auf Basis unterschiedlicher Merkmale strukturiert wird, z.b. nach Objekt und Verrichtung. Sie werden häufig als Übergangsstufe eingesetzt. Im Laufe der Zeit verdrängt das bedeutende Merkmal das unbedeutendere und das System geht zu einem Einliniensystem über. Mehrdimensionale System entstehen, wenn - komplexe, innovative und risikoreiche Leistungen erbracht werden müssen - gemeinsame Ressourcen genützt werden - ständig neue Anforderungen der Umwelt gestellt werden 2.1 Matrixproduktorganisation Fertigg Mrktg Vwltg Beshg Prgr. A Prgr. B produktbez. ES G = { S f,o, E d, K s, L Ebene E, Ebene M } funktionsorientiertes Entscheidungssystem - Überschneidung von verrichtungs- und objektorientierten Strukturen - Disziplinarisch unterstehen sie den Funktionsleitern (Doppelunterstellung) Problem: - ein aufgabengerechtes Verhältnis von Kompetenz und Verantwortung für Produktmanagement und Funktionsmanagement zu finden Lösung: - Beschreibung von konkreten Situationen (Stellenbeschreibung, Fkt. diagramme) 2.2 Projektorganisationen Definition von Projekt siehe Unterricht in PRE. Grundtypen: - Stabs-Projektorganisation - Matrixorganisation - Reine Projektorganisation Die Form ist abhängig von - Zeitaufwand - Einsatz finanzieller Mittel - notwendiger Anpassungsfähigkeit bez. Projektbedingungen - notwendiger Kommunikation der Mitarbeiter - Priorität des Projektes - Motivation der Mitarbeiter am Projekt Version 1.0 Jänner 1999 Seite 7/11

8 Vorteile: - Projekt ist einheitliches Ganzes und wird als solches geplant, durchgeführt, koordiniert und kontrolliert. - Projekt ist organisiert - leichtere Verwaltung von Projektinformationen - Eindeutige Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsfestlegung Nachteile: - Die durch das Projekt gebildeten Ressourcen werden nach dessen Abschluß nicht mehr genützt. - Der Zusammenhang mit übrigen Aufgabenstellungen im Unternehmen kann verlorengehen - Es können Konflikte durch die unterschiedliche Gewichtung der Projektarbeit und der laufenden Aufgabenerfüllung zwischen dem Projekt- und dem funktionalen Management entstehen. Dadurch kann die Effizienz des Gesamtunternehmens gefährdet werden Stabs-Projektorganisation Es handelt sich dabei um eine Projektkoordination (Einfluß-Projektorganisation). Der Projektleiter hat keine Entscheidungs- und Anweisungsbefugnisse gegenüber den Linienstellen, die Teilaufgaben des Projektes durchführen. Seine Aufgabe besteht in der Koordination der Teilaufgaben. Die Projektmitarbeiter bleiben während der gesamten Projektdauer in ihrer Abteilung und erledigen die anliegende Projektarbeit unter der Anweisung ihrer direkten Vorgesetzten. Einfluß des Projektleiters: - Verfolgung des Projektablaufes - Sammlung von Informationen und Beratung der Unternehmensleitung (als Stabstelle) Nachteil: Der Projektleiter ist auf die Arbeit der Funktionsabteilung, die sich für die Funktionseinhaltung verantwortlich zeichnet, angewiesen. Dabei ist seine menschliche und fachliche Qualifikation besonders wichtig Matrixorganisation Projektleiter ist verantwortlich für: - Planung, - Durchführung und - Kontrolle. Er hat zusätzlich die Aufgabe, die das Projekt betreffenden Aufgaben gegenüber den Funktionsmanagern zu vertreten. Der Projektleiter hat Weisungsbefugnisse gegenüber den Funktionsabteilungen, die sich aber lediglich auf das Projekt beziehen. Während der Projektleiter über das Was und das Wann entscheiden, regelt der Funktionsmanager Wie eine Aufgabe durchgeführt wird. Dabei befinden sich die Mitarbeiter in einer Doppelunterstellung. Nachteil: Es ist schwierig, ein den Aufgaben entsprechendes Verhältnis von Kompetenzen und Verantwortungen zu finden. Günstiger ist dabei, für die Dauer des Projektes der objektorientierten Struktur den Vorzug zu geben. Version 1.0 Jänner 1999 Seite 8/11

9 Vorteil: Es ist eine bessere Koordination der Funktionsabteilungen möglich Reine Projektorganisation (also called Task Force) Es werden die für die Dauer des Projekts benötigten Mitarbeiter aus den bestehenden Funktionsabteilungen völlig herausgelöst und zu einem Projektteam zusammengefaßt. Es bleibt nur die bisherige disziplinäre Unterstellung erhalten. Sie wird bei komplexen und langen Projekten eingesetzt. Vorteile: - Die Mitarbeiter werden nicht mit projektfremden Aufgaben belastet. - Ihre bisherigen Rangunterschiede sind während der Projektdauer aufgehoben. - Bessere Kommunikation der Projektmitarbeiter. - Es ist leichter, für die Dauer des Projektes eigens Mitarbeiter einzustellen. Sie verlassen das Unternehmen nach dem Projektende wieder oder erhalten andere Aufgaben übertragen. Nachteile: - Aufwendigere Organisationsform - Durch die zum Teil völlige Herauslösung der Mitarbeiter aus ihren Abteilungen für die Dauer des Projektes können sich Nachteile bezüglich ihrer späteren Tätigkeit im Unternehmen ergeben. Projektleiter: Seine Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sind gegenüber der Matrix-Organisation wesentlich erweitert. Er besitzt außerordentliche Kompetenzen und die alleinige Verantwortung für das Projekt und dessen Durchführung. 2.3 Tensor-Organisation Ist dadurch charakterisiert, daß gleichzeitig auf einer Ebene der Hierarchie die Funktion, Produkt und Region für die Bildung gleichberechtigter Aufgabenkomplexe Anwendung finden. Fertigg Mrktg Vwltg Beshg Prgr. A Prgr. B G = { S f,o, E d, K s,p, L E,M } Region I Region II Probleme: - Abgrenzungsprobleme Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung - Koordinationsprobleme und Konflikte) Lösung: - Teamorientierte Strukturen Version 1.0 Jänner 1999 Seite 9/11

10 3. Teamorientierte Strukturen Gründe: - zunehmende Komplexität von Aufgaben daher muß Arbeit geteilt werden dadurch entsteht mehr Koordinationsaufwand dies verlangt eine erhöhte Kommunikationstätigkeit - kürzere Produktlebenszyklen - Tendenz zu kooperativen Führungsstilen 3.1 System überlappender Gruppen Linking Pins vertikal Linking Pins horizontal Verikal und horizontal überlappende Gruppen sind durch linkings pins miteinander verbunden. Diese ind Mitglied zweier Gruppen, wodurch sich die vertikale und horizontale Kommunikation und Koordination verbessert. Entscheidungen werden kollegial getroffen. Bei keiner Einigung entscheidet der Gruppenleiter. Es handelt sich um eine Änderung des Führungsstils und nicht primär um eine Änderung der Hierarchie. Vorteile: - bessere Qualität - erhöhte Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft - Ranggliederung steht nicht mehr im Vordergrund 3.2 Colleague Modell Dieses Modell entstand wegen Konfliktsituationen mit Stäben. Mitarbeiter des Stabes und der Instanzen werden zu einem Team zusammengeführt. Spezialisten werden an der Entscheidungsfindung und Verantwortung beteiligt und haben an der Gesamtverantwortung des Teams teil. Vorteil: - Beteiligung von Spezialisten an der Entschdungsfindung und verantwortung. Version 1.0 Jänner 1999 Seite 10/11

11 Colleague Gruppe Colleague Team Ue... Unterstützungseinheit Le... Leitungseinheit Re... Realisationseinheit 3.3 Teams als Ergänzung zu traditionellen Organisationsmethoden Für die Lösung komplexer Problemstellungen werden folgende Gruppen gebeildet: - Entscheidungsgruppe (Mitglieder der und Bereichsleitern; definieren Problemstellung, legen Termine fest, entscheiden Alternativen und setzen Planungsgruppe ein) - Planungsausschuß (Mitarbeiter der betroffenen Bereiche; bringen im Bedarfsfall Fachwissen an Planungsgruppe ein) - Planungsgruppe (interne und externe Spezialisten zur Bildung von Lösungsalternativen für Entscheidungsgruppe) - Informationgruppe (Mitarbeiter der betroffenen Bereiche; werden im Bedarfsfall von der Planungsgruppe über den fortschritt und etwaige Änderungen informiert) Nachteile: - viele Teams - Konflikte zwischen Teams und Linie - Mitgleiderwechsel - Problem der Wiedereingliederung - Ersatz in der Linie Version 1.0 Jänner 1999 Seite 11/11