Alptekin Erkollar (Hrsg.) Management, Prozesse & Informationstechnologie

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4 Alptekin Erkollar (Hrsg.) Management, Prozesse & Informationstechnologie Konzepte, Trends, Perspektiven Tectum Verlag

5 Alptekin Erkollar Management, Prozesse & Informationstechnologie. Konzepte, Trends, Perspektiven Umschlagabbildung: shutterstock.com Vladitto Tectum Verlag Marburg, 2013 ISBN (Dieser Titel ist zugleich als gedrucktes Buch unter der ISBN im Tectum Verlag erschienen.) Besuchen Sie uns im Internet Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet über abrufbar.

6 Vorwort Heutzutage reichen die klassischen betriebswirtschaftlichen Theorien und Konzepte nicht mehr für das Managen von Unternehmen aus. Es müssen zunehmend andere Fachbereiche hinzugezogen werden, um den optimalen Weg für ein Unternehmen zu finden. Die klassischen betriebswirtschaftlichen Theorien verlieren, ohne dass sie umgesetzt werden ihre Bedeutung, wohingegen jene der Informationstechnologie steigt. Die Bedeutung der Wirtschaftsinformatik (Business Informatics) mit ihren unterschiedlichen Beschreibungen, Inhalten und Anwendungsbereichen nimmt in Unternehmen zu, wobei die reine Informationstechnologie (IT) heutzutage nur als ein Mittel anzusehen ist. Die Gestaltung und der Einsatz von Methoden und Verfahren um die IT für Unternehmen in bestmöglicher Form zu verwenden, ist eine der wichtigsten Aufgaben des Unternehmensmanagements. Im vorliegenden Buch aus der Serie Management, Prozesse und Informationstechnologie widmen wir uns den grundlegenden Konzepten der Betriebswirtschaftslehre und der Wirtschaftsinformatik, und deren Zusammenspiel sowie Trends der Wirtschaftsinformatik und Perspektiven des modernen Unternehmensmanagements. Was beeinflusst den Unternehmensalltag? Wenn man von Management spricht, sollte man sich stets die Frage stellen, warum das Managen an sich nicht einfach ist. Und dass es nicht einfach ist, erläutern uns anschauliche Berichten, Case Studies und Erfahrungen. Wie eine Vielzahl von Autoren in ihren Werken erläutern, gibt es für jedes noch so komplexe Problem eine einfache, schnelle und handhabbare Lösung. Es bedarf nur des Managements diese zu finden und entsprechend zu nutzen. Die dahinterliegende Grundidee ist jene der kausalen Abhängigkeit, der Gesetzmäßigkeit, dass zukünftige Ereignisse von vergangenen und gegenwärtigen Aktivitäten und von natürlichen Gesetzen abhängen. Diese Idee kann für das Managen an sich hilfreich sein, ist aber eine sehr reduzierte Sichtweise einer komplexen Unternehmensumwelt. Wann ist es Management? Stellen wir uns die Frage, was den Unternehmensalltag beeinflusst und Aufwirkungen auf den längerfristigen Unternehmenserfolg hat. Sind es wirklich nur gegenwärtige und vergangene Aktivitäten, die uns zu erfolgreichen bzw. erfolglosen Managern machen? Und wie kann man von Manager zum Leader werden? Generell bedarf es zum Erfolg nicht nur des Faktors Management, sondern auch jener der Prozesse, der Informationstechnologie, des Faktors Mensch sowie einer Vielzahl weitere Faktoren. 5

7 Gibt es weitere Einflussfaktoren? Neben dem Management hat auch der Faktor Prozess eine zentrale Rolle beim Weg eines Unternehmens hin Richtung Erfolg. Prozesse begegnen uns in Unternehmen an unterschiedlichsten Stellen. Es muss nicht Prozess(management) genannt werden, um Prozesse zu beinhalten. Jeden Tag, wenn Mitarbeiter, und wir haben nicht nur Manager in unserem Team, ihre Arbeit aufnehmen, sind sie im Prozesse involviert, wie Arbeitsprozesse, gruppendynamische Prozesse, individuelle Prozesse, formale und informale Prozesse. Es lassen sich noch eine Vielzahl weiterer Kategorien für Prozesse bilden, welche uns im Arbeitsalltag begegnen. Diese Prozesse werden meist durch Informationstechnologie, einem weiteren zentralen Faktor, unterstützt. Informationstechnologie (IT) finden wir in sämtlichen Unternehmensebenen, Abteilungen, Gruppen und Teams. Auch für Informationstechnologie bedarf es eines Managements, des IT-Managements, dessen Aufgabe u.a. ist unternehmensweite IT-Strategien und -architekturen zu entwerfen und zu implementieren; Dies stets ausgerichtet auf Unternehmensziele. IT vollzieht einen Wandel von einer Supportfunktion zu einer unternehmerisch geführten, wettbewerbsorientierten Managementfunktion. Ein weiterer Faktor, der Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, ist der Faktor Mensch. Dieser beeinflusst Management, Prozesse und IT und wird in diesem Kreislauf der Unternehmensaktivität auch von diesen Bereichen beeinflusst. Die MPI Wirkung Es zeigen sich demnach gegenseitige Abhängigkeiten zwischen Management, Prozessen, Informationstechnologie, diese bezeichnen wir als die MPI (Management, Prozesse, Informationstechnologie) Wirkung. Wir haben und mit dieser MPI Wirkung auseinander gesetzt. Die Ergebnisse unserer Arbeiten haben wir im vorliegenden Buch zusammengefasst. Zentrale Elemente sind Strategisches Management, Prozessmanagement, Finanzmanagement, Marketing, und Trends in den Bereichen Management, Prozesse und Informationstechnologie. Das Buch Durch das internationale Autorenteam (aus den USA, Kanada, Neuseeland, Australien, der Schweiz, Österreich, Bulgarien, Türkei, Taiwan), welches sich intensiv mit der MPI Wirkung auseinandergesetzt hat, entstand im vorliegenden Buch ein sehr unfassender Überblick über Unternehmensbereiche und -funktionen, welche durch die MPI Wirkung beeinflusst werden können. Die Beiträge aller Autoren wurden in einem mehrstufigen Review-Prozess (sie sehen, auch als Buchautor hat man sich mit Prozessen auseinanderzusetzen) durch ein internationales Reviewteam, beste- 6

8 hend aus Experten aus Deutschland, der Schweiz, Österreich und den Niederlanden ausgewählt. Wir konzentrieren uns im vorliegenden Buch auf die Bereiche Prozessmanagement, Finanzmanagement, Marketing und strategisches Management. Für jeden Bereich wird nach der Darstellung wesentlicher Grundlagen in einem Fachbeitrag näher auf die Thematik eingegangen. Wiederholungsfragen und Übungen unterstützen den Leser bei der Wissensvertiefung. Neben den Fachbeiträgen werden dem Leser auch mehrere Trendbeträge zu Themen wie Social Media Marketing, Corporate Blogging, Corporate Social Responsibility und Cloud Management geboten. Wir hoffen, dass wir mit diesem Buch unser Ziel erreicht haben, ein praxisrelevantes, solides, gut verständliches und spannendes Lehrbuch zum Thema Management und Informationstechnologie zu verfassen. Es würde uns freuen, wenn viele von Ihnen nach der Lektüre dieses Buches von dem Querschnittsgebiet Management und Informationstechnologie genauso begeistert sind wie wir. Prof. Dr. Alptekin Erkollar Zürich, im April

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10 MARKETING TRENDS PROZESSMANAGEMENT FINANZMANAGEMENT STRATEGISCHES MANAGEMENT 9

11 PROZESSMANAGEMENT Grundlagen Fachbeitrag A Prozessmanagement in der Logistik eine Fallstudie (Tanyas/Serdarasan) Wiederholungsfragen Übungen MARKETING & FINANZMANAGEMENT Grundlagen Fachbeitrag B Die Auswirkungen sich ändernder Verkaufsstrategien auf die Finanzstruktur von Unternehmen: Verkaufsstrategien aus der Finanzperspektive (Özkan) Wiederholungsfragen Übungen STRATEGISCHES MANAGEMENT Grundlagen IT-MANAGEMENT Fachbeitrag C Externe Perspektive in IT Governance Theorie und Praxis (Yilmaz) Wiederholungsfragen Übungen

12 WISSENSMANAGEMENT Fachbeitrag D Managen des wichtigsten Produktionsfaktors in Unternehmen: das Wissensmanagement (Dincmen) Wiederholungsfragen Übungen ORGANISATIONSMANAGEMENT Fachbeitrag E Einsatz von Simulation zum Aufbau von Wissensmanagement in prozessorientierten Organisationen (Erkollar) Wiederholungsfragen Übungen KRISENMANAGEMENT Fachbeitrag F Eine krisentheoretische Annäherung an die Tourismusbranche (Kücükaltan/Gümüs) Wiederholungsfragen Übungen SCORECARDING Fachbeitrag G Balanced Scorecard basierte Managementprozesse in Non-Profit Organisationen (Oberer) Wiederholungsfragen Übungen

13 TRENDBEITRÄGE Trendbeitrag A Social Media Marketing (Chang/Erkollar/Frapwell/Oberer) Trendbeitrag B Corporate Blogging (Brown/Rowan/Stein) Trendbeitrag C Corporate Social Responsibility (Daskalov/Tekev/Warner) Trendbeitrag D Cloud Management (Erkollar/Johnson/McRobbie/Oberer) STICHWORTVERZEICHNIS

14 Benjamin BROWN, Dr. ISI Abteilung für Projektmanagement USA Shi-Shuenn CHANG, Prof. Dr. NTU Abteilung für Engineering Taiwan Dimitar DASKALOV, Dr. NBA Abteilung für Informationstechnologie Bulgarien Murat DINCMEN, Prof. Dr.-Ing. TECHNISCHE UNIVERSITÄT ISTANBUL Fakultät für Management, Abteilung Industrial Engineering Türkei Tekin ERKOLLAR, Prof. Dr. HALIC UNIVERSITÄT Fakultät für Management, Abteilung Wirtschaftsinformatik Türkei Dorothy FRAPWELL, Msc. ETCOP Abteilung Prozessmanagement Schweiz Burak GÜMÜS, Asst. Prof. Dr. TRAKYA UNIVERSITÄT Fakultät für Wirtschafts- u, Verwaltungswissenschaften, Abteilung für Öffentliche Verwaltung Türkei 13

15 Patricia JOHNSON, Dr. BEST Abteilung für ebusiness und Neue Medien Neuseeland Derman KÜCÜKALTAN, Prof. Dr. TRAKYA UNIVERSITÄT Fakultät für Wirtschafts- und Verwaltungswissenschaften, Abteilung für Betriebswirtschaftslehre Türkei David McROBBIE, Dr. McMaster Abteilung für Engineering Kanada Julia OBERER, Asst. Prof. Dr. KADIR HAS UNIVERSITÄT Fakultät für Engineering und Naturwissenschaften, Abteilung für Management Informationssystems (MIS) Türkei Turgut ÖZKAN, Assc. Prof. Dr. BEYKENT UNIVERSITÄT Fakultät für Ökonomie und Verwaltungswissenschaften Türkei Bryce ROWAN, Dr. AIC Abteilung für Neue Medien Australien Seyda SERDARASAN, Asst. Prof. Dr. TECHNISCHE UNIVERSITÄT ISTANBUL Fakultät für Management, Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen Türkei 14

16 Anna STEIN, Dr. ETCOP Abteilung Wissenschaftliche Projekte Österreich Mehmet TANYAS, Prof. Dr. MALTEPE UNIVERSITÄT Fakultät für Wirtschafts- und Verwaltungswissenschaften, Fachbereich Internationaler Handel und Logistik-Management Türkei Petar TEKEV, Prof. Dr. NBA Abteilung für Informationstechnologie Bulgarien Robert WARNER, MSc. AIC, IZS East Abteilung für Projektmanagement Australien Yücel YILMAZ, Doz.Dr. MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für Wirtschaftsinformatik Türkei 15

17 Logistik koordiniert viele logistische Aktivitäten wobei jede Aktivität als Prozess aufgefasst und entsprechend mithilfe von Prozessmanagement verbessert werden kann. Deshalb ist das Prozessmanagement der beste Weg um Logistikziele zu erreichen. Logistik ist wie Atmen; ohne sie geht es einfach nicht. Mehmet TANYAS Prozessorientierte Organisationen sollten nach dem 5P Prinzip arbeiten: Fokus auf Planung, Potential, Produkt, Prozess, Personal. Nur dann haben Sie eine reelle Chance auf dem Markt zu bestehen Tekin ERKOLLAR Die externe Perspektive in den IT-Governance-Umsetzungen gewinnt immer mehr an Bedeutung. IT-Governance-Aktivitäten, in denen verschiedene organisatorische und rechtliche Anforderungen berücksichtigt werden, haben mehr Erfolgschancen im Vergleich zu anderen Umsetzungen, die aus der rein technischen Perspektive durchgeführt werden. Yücel YILMAZ Bestehende Probleme zu lösen reicht ebenso wenig aus wie die Betäigung in angeblich krisensicheren Branchen. Besser ist proaktives, vorausschauendes und antizipierendes Handeln zur Verhinderung oder Dämpfung von Krisen. Burak GÜMÜS Wissensmanagement sollte das wichtigste Anliegen eines Unternehmens sein. Denn, wenn irgendeine Panne im täglichen Betriebsgeschehen festgestellt wird, so weiss man es nun mittlererweile, dass eine Lücke im Wissenmanagement der Hauptgrund dieser Panne ist. Der Erfolg eines Unternehmens ist im guten Wissenmanagement zu sehen. Dementsprechend ist der Misserfolg dem ungenügenden Wissenmanagement anzulasten. In allen Funktionen des Unternehmens sollte das Wissenmanagement den ersten Stellenwert bekommen. Murat DINCMEN 16

18 Die Umsatzstrategien und die Änderungen dieser Strategien beeinflussen die Ertragslage und die Jahresbilanz der Unternehmen auf jeden Fall. Man muss diese Effekte berücksichtigen und daraus die Umsatzstrategie mit dem höchsten Ertrag bestimmen und durchführen. Turgut ÖZKAN Eine Non Profit Organisation steht im Dienste verschiedener Kundengruppen, jener der Mitglieder, der Kostenträger und der Leistungsempfänger. Nur, wenn sich die Organisation auf die Leistungsperspektive aller Kundengruppen, die Leistungserbringung und die Leistungswirkung, konzentiert, kann sie auf Dauer Bestand haben Julia OBERER Social Media stellen nicht nur die Gegenwart und Zukunft des Marketing dar, sie ermöglichen Unternehmen ein umfassendes Kundenmanagement und sind als strategischer Wettbewerbsfaktor anzusehen Shi-Shuenn CHANG Cloud Management für ein Thema mit dem sich öffentliche Verwaltungen aktuell auseinandersetzen (müssen) um sich in einem globalen Umfeld positionieren zu können Patricia JOHNSON Nur tägliche Aktivitäten erhalten einen Blog am Leben. Gelegentliches bloggen nimmt Ihrem Blog die Luft zum Atmen. Bloggen Sie nur nur regelmässig, bloggen Sie ständig Benjamin BROWN CSR konzentiert sich auf die Verankerung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen in Unternehmensstrategien, auf transparente Kommunikation und eine Ausgewogenheit zwischen bei der Berücksichtigung von Interessen unterschiedlichster Stakeholdergruppen Petar TEKEV 17

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20 Prozesse sind der Kleber, der ein System zusammenhält. KAI YANG 19

21 Grundlagen Definition des Prozessmanagement Planung Durchführung Kontrolle Verbesserung => aller Abläufe mit definierten Eingangs- und Ausgangsschnittstellen Prozess INPUT Anfang => Abfolge von Tätigkeiten => Ende OUTPUT * dazwischen können Schnittstellen sein Charakteristik von Prozessen Messbar (konketes Ziel) Ständig verbessert (durch Prozesseigner, Prozessverantwortliche) Arten von Prozessen (hierarchisch gegliedert) Kernprozesse Geschäftsaktivität Hauptprozesse Umsetzung des Geschäftszwecks Teilprozesse Untergliederung der Hauptprozesse Schlüsselprozesse Strategisch wichtige Prozesse 20

22 Arten von Prozessen (funktional gegliedert) Führungsprozesse Leistung und Steuerung Produktions- und Dienstleistungsprozesse Supportprozesse Aufrechterhaltung anderer Prozesse Bewertende Prozesse Kontrolle und Verbesserung Prozessverantwortung Prozessmanager ALLE Prozesse Prozesseigner ALLE Tätigkeiten EINES Prozesses Prozessbetreiber Mitarbeiter für einen bestimmten Teil eines Prozesses Prozessbeteiligte Mitwirkende bei Teilen eines Prozesses 21

23 Prozesslebenszyklus Strategisches Management Vision: wie sieht eine erfolgreiche Zukunft aus? Mission: warum? Was? Für Wen? Werte Prozesslandkarte Visualisierung von Prozessen und deren gegenseitiger Beeinflussung und deren Zusammenhänge Identifikation und Abgrenzung Auswahl von Prozessen Benennung, Nummerierung der Prozesse Beschreibung der Prozesse (Anfang, Ende, Input, Output, Kunde (intern/extern), Ressourcen, Schnittstellen, Messgrössen) Ablaufbeschreibung 22

24 IST-Prozesse Visualisierung Kundenerwartungen (intern/extern) Einflussfaktoren Schnittstellen SOLL-Prozesse Visualisierung Definition von Prozesszielen Prozesseigner definieren Kennzahlen definieren Umsetzung Schrittweise Implementierung der Prozesse Einsatz von Kontrollmechanismen Prozessreporting und -monitoring Periodische Darstellung der Zielerreichung (Reporting) Abgleichen von Zusammenhängen und bei Abweichungen, Definition und Durchführung von Massnahmen (Monitoring) Dokumentation Prozesse Änderungserfordernisse Implementierungsschritte Implementierungserfolge Änderungserfordernisse Massnahmenplanung 23

25 Ziele des Prozessmanagement Kurze Durchlaufzeiten Niedrige Kosten Gleichmässige Auslastung Einhaltung gewählter Sicherheitsstandards Bestimmungsgrössen Bearbeitungszeit Objekte erschaffen oder verändern Transferzeit Übertragung von Daten Kontrollzeit, Abstimmungszeit Transportzeit Ortsveränderung eines Objekts Liegezeit Wartezeit des Objekts Rüstzeit Vorbereitung der Bearbeitung Untersuchung von Bestimmungsgrössen Welche Funktion wird erfüllt? Gibt es alternative Lösungen? Erforderliche Vorgaben vorhanden? Welche? Untersuchungstemplate Tätigkeit Funktion Alternative Voraussetzung 24

26 Arbeitsgang-Analyse Reihenfolge der Arbeitsschritte =? Erforderliche Kapazitäten =? (ausführende) Träger =? Standort =? Erforderliche Sachmittel =? Optimierungspotentiale =? Standort ZB Wegfall von Transporten durch bessere Anordnung von Arbeitsschritten Liegezeiten und Kapazitäten ZB Wegfall von Liegezeiten durch ausreichende Kapazitäten Liegezeiten und Träger ZB Wegfall von Liegezeiten durch Zentralisierung von Arbeitsschritten auf Träger Prozessoptimierung Reihenfolge der Arbeitsschritte =? Erforderliche Kapazitäten =? Was kann analysiert werden? Effektivität eines Prozesses (die richtigen Dinge tun) Frage: Entspricht das Ergebnis den gestellten Anforderungen? => Definition der gewünschten Ergebnisse Effizienz eines Prozesses (die Dinge richtig tun) Frage: Entspricht der Prozess den Anforderungen um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen? => Definition des erforderlichen Prozesses Stabilität eines Prozesses (Die Dinge immer richtig tun) Frage: Entspricht die Qualität bei der Durchführung des Prozesses den gestellten Anforderungen? => Definition erlaubter Abweichungen Fachbeitrag A setzt sich mit dem Einsatz von Prozessmanagement in der Logistik auseinander. 25

27 FACHBEITRAG A Mehmet TANYAS, Seyda SERDARASAN Prozessmanagement in der Logistik eine Fallstudie Zielsetzung Definieren was Logistik und logistische Prozesse sind Erklären warum Logistik als Dienstleistung zu verstehen ist Verstehen was die Erwartungen der Nachfrager von Logistikdienstleistungen sind Erklären die Vorgehensweise des Prozessmanagements in Logistik Verstehen wie man Prozesse im Rahmen eines Prozessmanagements bewerten und verbessern kann Darstellen wie man Logistikprozesse verbessern kann Zusammenfassung Logistik ist eine ganzheitliche Funktion, die der Gestaltung und Steuerung aller Transport- und Lagerungsprozesse dient, sowie der Zusatzleistungen wie Verpackung, Zollprozesse, Auftragsmanagement, Bestandsmanagement und Qualitätsprüfung. Die ganzheitliche und kundenorientierte Sicht der Logistikdienstleistung erfordert, dass die richtige Menge der richtigen Produkte, für den richtigen Kunden, in der richtigen Qualität, zur richtigen Zeit, zu den richtigen Kosten, am richtigen Ort ist. Unternehmen nutzen das Outsourcing um sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren, ihre Produkte schneller und hochwertiger auf den Markt zu bringen, Kosten zu reduzieren, ihre Fixkosten in variable Kosten zu wandeln, und spezifisches Fach- und Erfahrungswissen der Dienstleister zu nutzen, indem sie die jeweiligen Aufgaben, die im eigenen Unternehmen nicht wirtschaftlich aufgebaut und erhalten werden können, an diese Drittunternehmen (Dienstleister) abgeben. Ein Dienstleistungsunternehmen, das alle oder Teile der logistischen Prozesse von einem Industrie- oder Handelsunternehmen als Outsourcing-Partner integriert durchführt, wird als Third Party Logistics Provider (3PL) bezeichnet. Das folgende Kapitel erklärt anhand einer Fallstudie, wie ein Logistikdienstleister (3PL) seine Prozesse verbessert, sodass die Kosten der logistischen Prozesse für die jeweilige Leistung minimal und ihre Leistung bei der jeweiligen Kosten maximal werden. 26

28 Schlagworte: Logistik, Logistikdienstleistung, Logistikprozesse, Prozessmanagement Logistik als Begriff und Logistikprozesse In der heutigen Geschäftswelt wird es immer wichtiger, eine höhere Verfügbarkeit der Waren für den Kunden zu minimalen Gesamtkosten zu erreichen. Logistik- Funktion ist die richtige Antwort, um dieses Ziel zu erreichen. Logistik beschäftigt sich mit der Sicherstellung der bedarfsgerechten Verfügbarkeit von Objekten, insbesondere Gütern. Sie koordiniert alle Güter- und Dienstleistungsflüsse zwischen Liefer- und Empfangspunkten. Zur Logistik gehören alle Tätigkeiten, durch die der Güterfluss und damit zusammenhängende Dienstleistungen geplant, gesteuert und durchgeführt werden. Wie in Abbildung 1 dargestellt, sind die Logistiktätigkeiten des Güterflusses Transportprozesse (Transportation), Lagerprozesse (Warehousing), Verpackung (Packaging) und Mehrwertdienste (Value-Added Services), und die Logistiktätigkeiten des Dienstleistungsflusses sind Verzollung (Customs Clearance), Versicherung (Insurance), Prüfung (Inspection), Bestandsmanagement (Inventory Management) und Auftragsverwaltung/Kundendienst (Order Management/Customer Services). Abbildung 1. Logistiktätigkeiten des Güter- und Dienstleistungsflusses 27

29 Etymologisch betrachtet hat der Begriff,,Logistik sich aus dem griechischen Wort,,logistikos (berechnend, Berechnungsgeschick) abgeleitet. Ursprünglich wurde der Begriff vom Militär im antiken Griechenland, Byzanz und im Römischen Reich verwendet und Beamte, die Material an die Soldaten verteilten, wurden als Logistikas betitelt. Obwohl Logistik-Aktivitäten seit Jahrhunderten existieren, scheint der moderne Logistikbegriff seine erste offizielle Definitionsprägung von Major Chauncey B. Baker im Jahr 1905 erhalten zu haben. Er definierte (1905:125) That branch of the Art of War pertaining to the movement and supply of armies is called logistics. Der aus dem militärischen Bereich stammende Begriff Logistik ist im wirtschaftlichen Bereich nicht ganz eindeutig definiert. Es gibt eine Vielzahl von Definitionen; die weit verbreitete und auch in diesem Kapitel verwendete Definition der Logistik allerdings ist die flussorientierte. Eine der weit verbreiteten flussorientierten Definitionen stammt von der amerikanischen logistischen Gesellschaft Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). Die Definition lautet: The process of planning, implementing, and controlling procedures for the efficient and effective transportation and storage of goods including services, and related information from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements. (CSCMP 2010). Ebenfalls flussorientiert ist die Logistikdefinition von der europäischen logistischen Gesellschafft, European Logistics Association (ELA), die lautet: Planning, execution and control of the movement and placement of people and/or goods and of the supporting activities related to such movement and placement, within a system organized to achieve specific objectives. (ELA 2004) In diesem Kapitel wird Logistik als die Koordination aller Aktivitäten, die im Fluss von Güter/Materialien, Dienstleistungen und Informationen zwischen Liefer- und Empfangspunkten beteiligt sind, definiert (Abbildung 2). Diese Definition charakterisiert Logistik als eine ganzheitliche Funktion, die der Gestaltung und Steuerung aller Transport- und Lagerprozesse dient, sowie der Zusatzleistungen wie Mehrwertdienst, Verpackung, Zollprozesse, Versicherung, Bestandsmanagement und Prüfung. Die ganzheitliche und kundenorientierte Sicht der Logistik erfordert, dass die richtige Menge der richtigen Produkte, für den richtigen Kunden, im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zu den dafür minimalen Kosten ist. 28