Kandidat/Kandidatin Name Vorname Datum CERTIFIED PROJECT MANAGER IPMA LEVEL C MUSTER-PRÜFUNG PROJEKTMANAGEMENT TEXTAUFGABEN (OHNE ANTWORTEN) Prüfung schriftliche Prüfung IPMA Level C Hinweise Bitte prüfen Sie anhand der Seitenangaben in der Fusszeile, ob Sie die Prüfung vollständig erhalten haben. Hilfsmittel Alle Formen von gedruckten Unterlagen sowie ein Taschenrechner sind erlaubt. Nicht erlaubt sind Hilfsmittel, welche eine Kommunikation über den Prüfungsraum hinaus erlauben. Prüfungsdauer Bei jeder Aufgabe bzw. Teilaufgabe erhalten Sie die Information, wie viele Punkte Sie erreichen können. Die Punktzahl entspricht gleichzeitig der Richtzeit in Minuten, also 1 Punkt entspricht 1 Minute Arbeitszeit. 120 Minuten Bewertung Maximal zu erreichende Punktzahl 120 Punkte Anmerkung Die Prüfung wurde einfachheitshalber in der männlichen Form verfasst. Ausgabe 2013 Erreichte Punkte PM Technische Kompetenzen PM Verhaltenskompetenzen PM Kontextkompetenzen Total VZPM Seite 1 von 19
ÜBERSICHT ÜBER DIE TEXTAUFGABEN Kompetenzelemente Themen Pkt. err. Max. Punkte PM-Technische Elemente 1. Interessierte Parteien 10 2. Projektanforderungen/Projektziele 10 3. Risiken und Chancen 12 4. Projektorganisation 4 5. Projektstruktur 8 80 6. Projektphasen 10 7. Kosten und Finanzen 21 8. Kommunikation 5 PM-Verhaltenskompetenzen 9. Führung 6 10. Konflikte und Krisen 9 20 11. Effizienz 5 PM-Kontextkompetenzen 12. Projekt-Portfolio-Orientierung 6 13. Business 9 20 14. Finanzierung 5 Gesamtpunktzahl 120 VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 2 von 19
1. PM-TECHNISCHE KOMPETENZELEMENTE 8 AUFGABEN THEMA 1 PROJEKTUMFELD/INTERESSIERTE PARTEIEN E 1.02 Maximal mögliche Punktzahl 10 Punkte Erreichte Punktzahl Projekte haben aufgrund Ihrer Eigenschaften (komplex, neuartig, riskant) einen hohen Klärungsbedarf zu allen relevanten Projekt-Umfeldgruppen, sowohl nach innen als auch nach aussen. Voraussetzung für ein erfolgreiches (Projekt-)Marketing ist das Denken in Kundennutzen und Umfeldnutzen. Wir unterscheiden zwischen prozessorientiertem und produktorientiertem Projektmarketing-Anteil. Prozessbezogenes Projektmarketing ist auf den Projektablauf gerichtet. Die Vermarktung des Projekts als Aufgabe steht dabei im Vordergrund. Welche Massnahmen und Hilfsmittel setzten Sie dabei ein? Konkret: Führen Sie in Ihrer Antwort vier Massnahmen/Hilfsmittel für ein prozessbezogenes Projektmarketing auf. AUFGABE 1 MASSNAHMEN UND HILFSMITTEL IM PROJEKTPROZESS-MARKETING VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 3 von 19
THEMA 2 PROJEKTANFORDERUNGEN UND PROJEKTZIELE E1.03 Maximal mögliche Punktzahl 10 Punkte Erreichte Punktzahl Projektziele sollten so konkret wie möglich definiert werden. Die Erreichung der Ziele soll deshalb messbar sein. Erst operationale Ziele erhalten einen klaren Zielgegenstand, ein messbares oder erkennbares Zielausmass und einen Zeitbezug. Operationalisieren Sie die zehn aufgeführten Projektziele und schreiben Sie Ihre Zieldefinitionen (Zielausmass und Zeitbezug) direkt in die Tabelle (als mögliche Beispiele aus Ihrer Sicht). AUFGABE 2 PROJEKTZIELE OPERATIONALISIEREN Ziele operationalisieren Projektziele 1 Reduzierung der Betriebsunfälle Zielausmass (je ½ Punkt) Zeitbezug (je ½ Pkt.) 2 Kosteneinsparung im Controlling 3 Bewertung der Marktchancen für das Produkt XY in Bulgarien 4 Steigerung des Umsatzes in Europa 5 Verbesserung des Kundenservices durch kürzere Antwortzeiten 6 Kostenreduktion in der Verkaufsabteilung 7 Reduktion der Informationsdurchlaufzeit für die Angebotserstellung 8 Die Kundenbindung soll verbessert werden 9 Steigerung der Netto- Akquisitionsleistung 10 Verbesserung des Hochwasserschutzes für alle Menschen, die am Rhein leben VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 4 von 19
THEMA 3 RISIKEN UND CHANCEN E 1.04 Maximal mögliche Punktzahl 12 Punkte Erreichte Punktzahl Risiko ist die Unsicherheit, Ziele zu erreichen. Das Projekt-Risikomanagement befasst sich mit dem Phänomen der Unsicherheit, die gesteckten Ziele im Projekt zu erreichen. Risikomanagement als Prozess Mit Hilfe des Risikomanagements wird möglichen Projektrisiken proaktiv begegnet, d.h. es wird auf Risiken planend und steuernd eingegangen. Dies geschieht nicht in Form von einzelnen, voneinander unabhängigen, einmaligen Aktivitäten, sondern als Prozess in Form einen geschlossenen Regelkreises. AUFGABE 3.1 AKTIVITÄTEN IM RISIKOMANAGEMENT-PROZESS 8 PUNKT Ein Risikoprozess durchläuft folgende Phasen (mögliches Beispiel): Identifikation Quantifizierung/ Bewertung Abdeckung/ Steuerung Kontrolle Welche Aktionen und Massnahmen ergreifen Sie in den einzelnen Prozessschritten? Definieren Sie pro Prozessschritt eine Massnahme/Aktion Benutzen Sie für Ihre Antwort die nachfolgende Tabelle Prozessschritt Aktionen/Massnahmen Punkte Identifikation der Risiken Quantifizieren der Risiken Abdeckung Kontrolle VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 5 von 19
AUFGABE 3.2 RISIKEN IN DER PERSON DES PROJEKTLEITERS 4 PUNKTE Welches Risiko könnte beispielsweise in der Person des Projektleiters liegen? Führen Sie in Ihrer Antwort vier möglichen Risiken auf Ihre Antwort zu Aufgabe 3.2 VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 6 von 19
THEMA 4 PROJEKTORGANISATION E 1.06 Maximal mögliche Punktzahl 4 Punkte Erreichte Punktzahl Die Projektorganisation ist eine spezielle Organisation für die Dauer des Projektes. Ihre Notwendigkeit ergibt sich daraus, dass die bestehende Linienorganisation für die Erfüllung Ihrer Fachaufgaben optimiert ist, jedoch nicht für die Führung und Bearbeitung neuartiger, einmaliger und Fachübergreifender Vorhaben. Auftragsbeschreibung Was sind wichtige Voraussetzungen für eine gut funktionierende Projektorganisation? Gehen Sie dazu wie folgt vor: Listen Sie vier relevante Punkte auf, welche Voraussetzung für eine funktionierende Projektorganisation sind. AUFGABE 4 VORAUSSETZUNG FÜR DIE PROJEKTORGANISATION VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 7 von 19
THEMA 5 - PROJEKTSTRUKTUR E1.09 Maximal mögliche Punktzahl 8 Punkte Erreichte Punktzahl Der Projektstrukturplan (PSP) ist eine Gliederung der Gesamtaufgaben in planund kontrollierbare Teilaufgaben (Arbeitspakete). Die Aufgabengliederung in einem Projekt und ihre Darstellung als Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure, WBS) stellt den zentralen Schritt der Projektplanung dar. Je nach Strukturierungsstrategie sind zwei mögliche Vorgehensweisen möglich. a) Beschreiben Sie die Zerlegungsmethode (top down) b) Beschreiben Sie die Zusammensetzungsmethode (bottom up) AUFGABE 5.1 - ZERLEGUNGSMETHODE TOP DOWN 4 PUNKTE AUFGABE 5.2 - ZUSAMMENSETZMETHODE BOTTOM UP 4 PUNKTE VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 8 von 19
THEMA 6 PROJEKTPHASEN, ABLAUF UND TERMIN E1.11 Maximal mögliche Punktzahl 10 Punkte Erreichte Punktzahl Der Ablaufplan gibt Auskunft darüber, welche Vorgänge voneinander abhängig sind und wie sie unter Berücksichtigung dieser Abhängigkeitsverhältnisse angeordnet werden. Ermitteln Sie mit Hilfe des frühesten Anfangstermins (FA) und des frühesten Endtermins (FE) der aufgeführten Vorgänge aus dem Projekt eines Produktes die Projektdauer in Tagen. Berechnen Sie die Termine nicht mit Datum, sondern mit Projekttagen (analog Vorgang Nr. 01) Die Resultate sind direkt in den Spalten FA und FE zu erfassen. Es sind alle Zwischenergebnisse je Vorgang aufzuführen. AUFGABE 6 ABLAUFPLAN Vorg. Nr. Vorgänge ( eines Produktes) Vorgänger Nachfolger Dauer Tage FA FE 01 Auswahl Verkaufsleiter -- 02/04/11 30 0/1 30 02 Einstellen Verkäufer durch Verkaufsleiter 01 03 20 03 Verkäuferschulung 02 12 35 04 Auswahl Werbeagentur 01 05 10 05 Werbeplanung für Produkteinführung 04 06 20 06 Durchführung Werbefeldzug 05 14 50 07 Entwurf Verpackung -- 08 10 08 Einrichten Verpackungsraum 07 09 50 09 Verpackung 08/10 13 30 10 Auftrag an Lieferant -- 09 65 11 Auswahl Vertragshändler 01 12 45 12 Verkauf an Händler 03/11 13 30 13 Auslieferung an Händler 09/12 14 30 14 Abschluss 06/13 -- 1 VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 9 von 19
THEMA 7 KOSTEN UND FINANZEN E1.13 Maximal mögliche Punktzahl 21 Punkte Erreichte Punktzahl Die Geschäftsleitung der Firma YX hat beschlossen, ein Projekt zu initialisieren. Das Projekt beinhaltet die Beschaffung der Hardware (Ersatz) sowie die Reorganisation des Supports. Erstellen Sie für dieses Projekt ein grobes Projektbudget auf der Basis der nachfolgenden Informationen. Strukturieren Sie die Kosten in folgende Kostenarten: a) Personalkosten (nur Lohnkosten internes Personal); b) sonstige Kosten (Reisen, Räume, Verpflegung, Schulung, Kommunikation, Entsorgungsgebühren, etc.); c) Investitionen (nur Hardware und externes Personal) AUFGABE 7 - PROJEKTBUDGET Informationen zur Erstellung des Projektbudgets: 1. Hardwarekosten (neue Notebooks/Desktops), Kosten CHF 600 000 2. Am Hauptsitz werden 10 Schulungstage durchgeführt. An diesen 10 Schulungstagen werden 130 Mitarbeiter ausgebildet. 3. Der Referent wird vom Lieferanten gestellt und mit CHF 1'000.00 pro Tag verrechnet. 4. In sechs Agenturen wird für die Mitarbeiter jeweils ein Schulungstag durchgeführt, die Räume dazu müssen gemietet werden und kosten pro Tag CHF 1'000.00. Die Schulung dauert pro Agentur 1 Tag. Der Referent wird vom Lieferanten gestellt und ebenfalls mit CHF 1 000.00 pro Tag verrechnet. 5. Die Aussendienstmitarbeiter in den sechs Agenturen erhalten eine spezielle Ausbildung. Zu dieser Schulung werden sie (alle zusammen) für 2 Tage an den Hauptsitz aufgeboten. Am 1. Schulungstag wird der Referent vom Lieferanten gestellt, zu denselben Konditionen wie am Hauptsitz und in den Agenturen. Am 2. Schulungstag werden die neuen Produkte und Prozesse durch einen internen Mitarbeitern geschult. Dafür werden dem Projekt 1'200.00 pro Tag belastet. 6. Der Projektleiter hat berechnet, dass das Projekt mit einem Aufwand von 1 300 Personentagen rechnen muss (auf der Basis der Arbeitspakete). Da dieser Aufwand nur zum Teil durch interne Mitarbeiter abgedeckt werden kann, ergibt sich folgende Aufteilung: 500 Personentage extern zum Ansatz von CHF 1'000.00 pro Tag 800 Personentage intern zum Pauschalansatz von CHF 800.00 pro Tag 7. Für Reisespesen hat der Projektleiter eine grobe Schätzung gemacht. Er konnte jedoch mit den Linienvorgesetzten vereinbaren, dass die Reisespesen der Mitarbeiter durch die Linie VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 10 von 19
übernommen werden. Die Verpflegungskosten pro Mitarbeiter und Schulungstag hat er mit CHF 50.00 berechnet, diese werden dem Projektbudget belastet (130 Mitarbeiter je 1 Tag und 50 Mitarbeiter je 2 Tage). 8. Zusätzlich zu den Hardwarekosten von Fr. 600'000.00 fallen noch Kosten für die Entsorgung der alten Hardware (100 Geräte) an. Diese belasten das Projektbudget pauschal mit Fr. 30.00 pro Gerät. 9. Die Schulungsunterlagen (Manuals) kosten CHF 100.00 pro Exemplar. Das Projekt bestellt 200 Exemplare. 10. Für zusätzliche Kommunikationsmassnahmen werden noch Kosten von CHF 20'000.00 budgetiert. Die internen Kommunikationsaufwände werden von der Linie finanziert und dem Projekt nicht belastet. 11. Der neue Supportprozess wird innerhalb des Supportteams geschult. Im Projekt werden fünf Schulungstage pro Supportmitarbeitervorgesehen. Es fallen nur die üblichen Verpflegungsspesen von CHF 50.00 pro Mitarbeiter und Tag an. Es werden 20 Supportmitarbeiter gemeinsam geschult. Der Referent wird nicht dem Projekt belastet. Lösung in Tabelle Seite 12 oder separates Hilfsbaltt VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 11 von 19
AUFGABE 7 PROJEKTBUDGET AUFSTELLUNG Kostenarten Kosten in CHF Personalkosten Sonstige Kosten Investitionen Total je Kostenart Total Projekt VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 12 von 19
THEMA 8 - KOMMUNIKATION E1.18 Maximal mögliche Punktzahl 5 Punkte Erreichte Punktzahl Information und Kommunikation finden in Projekten immer in irgendeiner Form statt. In der mündlichen Kommunikation unterscheiden wir zwischen formeller und informeller Kommunikation Ordnen Sie die nachfolgenden Begriffen in der Tabelle der Kommunikationsart Formell und Informell zu, indem Sie diese in der entsprechenden Spalte mit X bezeichnen. AUFGABE 8 MÜNDLICHE KOMMUNIKATION Kommunikation Formell Informell Präsention Ad-hoc Gespräch Workshops, z.b Kick-off Reviews Lobbying Feierabend-Gespräche Bilaterales treffen zwischen Projektleiter und Auftraggeber Entscheidungssitzungen Koordinationssitzungen Pausen-Gespräche VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 13 von 19
2. VERHALTENSKOMPETENZEN 3 AUFGABEN THEMA 9 FÜHRUNG E2.01 Maximal mögliche Punktzahl 6 Punkte Erreichte Punktzahl Projekte führen und leiten umfasst sowohl das Leiten und Führen einer Sache wie Leiten und Führen von Mitarbeitern. Der Projektleiter in der Rolle des Managers führt das Projekt im betriebswirtschaftlichen Sinne. Er hat das Projektziel zu verfolgen, den optimalen Einsatz von Ressourcen, sowie die zur Verfügung gestellte Zeit und die finanziellen Mittel zu überwachen. Zusätzlich nimmt der Projektleiter auch die Rolle der operativen Leitung und die Führung seiner Projektmitarbeiter wahr. Viele Funktionen und Rollen sind in der normalen Linienführung und in der Projektführung gleich. Für den Projektleiter resultieren daraus aber einige wesentliche Unterschiede. Was sind wesentliche Merkmale der Führung im Projekt? Führen Sie in Ihrer Antwort vier wesentliche Merkmale der Führung im Projekt auf (aus Sicht des Projektleiters). Gehen Sie von der Führung in einer Matrix-Projektorganisation aus. AUFGABE 9 - MERKMALE DER FÜHRUNG IM PROJEKT VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 14 von 19
THEMA 10 - KONFLIKTE UND KRISEN E2.12 Maximal mögliche Punktzahl 9 Punkte Erreichte Punktzahl Organisatorische Konflikte sind leichter zu beheben als soziale Konflikte. Werden organisatorische Konflikte nicht beachtet und bearbeitet, entwickeln sich daraus mit der Zeit jedoch soziale Konflikte. In der nachfolgenden Tabelle sind sechs mögliche Konfliktarten aufgeführt. Beschreiben Sie zu jeder Konfliktart eine mögliche Ursache. AUFGABE 10 KONFLIKTARTEN UND IHRE MÖGLICHEN URSACHEN Konfliktarten Mögliche Ursachen Pkt. 1 Motivations- und Zielkonflikte 2 Organisatorische Konflikte 3 Positionskonflikte 4 Rollenkonflikte 5 Beziehungs- bzw. interpersonale Konflikte 6 Intrapersonale Konflikte (Auswirkung auf das Innere des Menschen) VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 15 von 19
THEMA 11 EFFIZIENZ E2.09 Maximal mögliche Punktzahl 5 Punkte Erreichte Punktzahl Effektivität und Effizienz ein Beispiel Nehmen wir an, ich hätte einen großen Garten. Und in diesem Garten steht ein morscher Baum, den ich fällen muss, damit er nicht auf mein Dach kracht. Mein Ziel ist es also, den Baum zu fällen. a) Nehmen wir weiter an, mir ist langweilig und ich suche die Herausforderung. Also beginne ich, den Baum mit einer Feile zu fällen. Auch wenn ich dafür ein ganzes Jahr benötige, bis der Baum abtransportiert werden kann, der Baum ist gefällt. b) Wenn ich hingegen den morschen Baum möglichst schnell am Boden liegen haben will, verwende ich eine Motorsäge. Ich brauche nicht mehr ein Jahr, sondern zehn Minuten. Zusammengefasst: Wann arbeite ich also effektiv und wann effizient? Ordnen Sie die Vorgehensweisen a) und b) den beiden Begriffen zu und definieren Sie die beiden Begriffe. AUFGABE 11 EFFEKTIV UND EFFIZIENZ Begriff Erklärung Effektiv Effizienz VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 16 von 19
3. KONTEXT-KOMPETENZEN 3 AUFGABEN THEMA 12 PROJEKTPORTFOLIO-ORIENTIERUNG E3.03 Maximal mögliche Punktzahl 6 Punkte Erreichte Punktzahl Unter Projektportfolio wird eine Menge von Projekten verstanden, die gemeinsam koordiniert werden, um dadurch für ein Unternehmen einen grösseren Nutzen zu stiften, als wenn man diese Projekte unabhängig voneinander betrachten würde. Auftragsbeschreibung Allgemein betrachtet kann man unter Projektportfoliomanagement die permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation verstehen. Welche Aufgaben gehören zum Projektportfoliomanagement? Führen Sie in Ihrer Antwort vier unterschiedliche Aufgaben auf. AUFGABE 12 AUFGABEN IM PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENT 1 2 3 4 VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 17 von 19
THEMA 13 BUSINESS E3.06 Maximal mögliche Punktzahl 9 Punkte Erreichte Punktzahl Organisationen leben davon, Nutzen zu stiften. Darum stellt sich die Frage nach dem Nutzen einer Projektidee sehr früh. Überleben kann eine Organisation nur, wenn Sie Geld in der Kasse zur Verfügung hat. Jedes geplante Projekt muss darauf geprüft werden, ob es die Chancen der Überlebensfähigkeit der Organisation verbessert. Ein Business Case ist ein Szenario zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung einer Investition. Auch ein Projekt stellt eine Investition dar und muss deshalb seine Vorteilhaftigkeit gegenüber der Geschäftsleitung unter Beweis stellen. Durch einen Business Case entsteht eine ganzheitliche Dokumentation mit den entscheidungsrelevanten Sachverhalten. Aus einem Business Case ergeben sich deshalb Antworten zu folgenden Fragen. Definieren Sie drei Fragen, welche mit einem Business Case beantwortet werden müssen. AUFGABE 13 FRAGEN, WELCHE MIT EINEM BUSINESS CASE BEANTWORTET WERDEN 1 2 3 VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 18 von 19
THEMA 14 FINANZIERUNG E3.10 Maximal mögliche Punktzahl 5 Punkte Erreichte Punktzahl Wer investiert, will auch einen Gegenwert erhalten. Da jedoch dieser Gegenwert bei Projekten nicht offensichtlich zu erkennen ist, muss man im Rahmen der Erstellung eines Business Case durch analytische Arbeit und gestützt durch plausible Annahmen den Gegenwert im Detail erheben, dokumentieren und den Kosten gegenüberstellen. Berechnen Sie das Delta Total und pro Jahr eines Projektes nach vier Jahren Nutzung aufgrund der nachfolgenden Aufstellung. AUFGABE 14 KOSTEN > NUTZEN EINES PROJEKTES Investition Projekt XY Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Total Kosten 20 000 10 000 0 0 0 30 000 Nutzen 0 15 000 20 000 20 000 20 000 75 000 Delta VZPM - Prüfung Level C VZPM_PMLC_TA_AP04oA_DE Seite 19 von 19