Integration der BSC in den Planungs- und Reportingprozess bei Coop Ein Erfahrungsbericht

Integration der BSC in den Planungs- und Reportingprozess bei Coop Ein Erfahrungsbericht 3. Balanced Scorecard-Forum 5. Februar 2004 Beat Ammann, Coop

Thementafel Profil Coop Einführung BSC bei Coop Ausgangslage Meilensteine Verankerung der BSC im Managementsystem Coop Software-unterstützes BSC-Reporting Ausblick / Weiterentwicklung der BSC bei Coop Fazit und Empfehlungen 2

Einführung BSC bei Coop: Die Funktionen der BSC Führungsfunktion Kommunikationsfunktion Integrationsfunktion Lernfunktion Die strategischen Ziele werden auf die operative Ebene heruntergebrochen und konkretisiert. Die Kommunikation und Koordination der Strategie wird über alle Hierarchiestufen unterstützt. Die BSC verbindet das Tagesgeschäft mit der Strategie und integriert das operative und das strategische Controlling. Die Kombination der verschiedenen Perspektiven fördert das gemeinsame Lernen der Funktionsträger. 5

Das Unternehmensmodell Coop Vision Mission Leitbild Strategien Organisation Ziele / Budget Gesamtausrichtung Werte und Verhaltensgrundsätze Neue Strategien und Konzepte Detailorganisation und Prozesse Gesamtplan 03-05, Ziele und Budget 2003 6

Integration Konzept BSC in das Unternehmensmodells Coop Vision Mission Vision Leitbild Mission Leitbild Strategien Organisation Ziele / Budget Mitarbeitende/ Potenziale Prozesse Kunden Finanzen Strategische Ziele Ursache- Wirkungskette Messgrössen Ziele / Budget 7

Die BSC Stammhaus Coop 8

Einführung BSC bei Coop: Übersicht Organisation / Erstellte Karten BSC Stammhaus Coop Direktion 1 Direktion 2 Direktion 3 Direktion 4 Direktion 5 Direktion 6 Direktion 7 CCM B+H LRE Informatik IRE/IP VRE WH Bäckereien 9

Einführung BSC bei Coop: Meilensteine (1/2) Grobübersicht über Entstehungsprozess Strategische Ziele: Mai Juni 2001 Ursache-Wirkungskette: Juni Oktober 2001 Messgrössen: August Dezember 2001 Zielwerte und Aktionen: Festlegung und vollständige Integration in den Zielsetzungsprozess 2003: Juni August 2002 Konzept, Aufbau und Umsetzung BSC Coop, BSC Logistik (Jahr 2001) BSC Retail, BSC Bau+Hobby, BSC Warenhaus, BSC Informatik, BSC Finanzen&Services, BSC Immobilien (Jahr 2002) BSC Bäckereien (Jahr 2003) 10

Einführung BSC bei Coop: Meilensteine (2/2) Start Reporting-Prozess Ab März 2002 Berichterstattung an Geschäftsleitung Coop (Start mit Karte Coop) Reporting systematisiert: 3 mal pro Jahr (März, August, November) Integration in den Planungs- und Zielsetzungsprozess Coop Vollständige Integration: März August 2002 BSC-Tool ( Arbeitsinstrument ) Start mit Excel-Modell (März 2002) Einführung BSC-Tool Strat&Go (März 2003) 11

Integration BSC in Planungs- und Reportingprozess Die BSC ist im Planungs- und Reportingprozess Coop verankert Innerhalb des BSC-Reporting-Prozesses werden die Vorgaben für die unterschiedlichen Planungsprozesse top down definiert, gesteuert und via Rückkoppelung überwacht BSC Mehrjahresplanung Zielsetzungsprozess Budget 13

34 Ablauf der Zielsetzung für Ziele aus der BSC Coop-Karte Finanzen 39 37 38 42 40 36 41 Kunden 32 33 34 31 35 Prozesse 26 25 24 43 28 2.1 Strat. Ziel XY - 22 27 18 29 30 - Potenziale 10 20 17 19 21 8 23 4 5 15 6-3 1 2 11 16 12 14 13 9 Strategisches Ziel Messgrösse Zielwert Programme Ziele Massnahmen Persönliche Zielsetzungen der Mitarbeitenden evtl. Zielvorgaben für nächste Stufe 14

Zusätzliche Verankerung der BSC im Unternehmen Coop mit Hilfe von Kommunikationsmassnahmen 1. Stufengerechte Workshops und kontinuierliche Präsenz im Zielsetzungsprozess (ab 2002) 2. Film (2002) 3. Verteilung von Jonglierbällen (4 Perspektiven) an das Kader (2002) 4. Info- Road-Show in den Verkaufsregionen (2002) 5. BSC-Tool Strat&Go auf Basis Intranet (ab 2003) 6. Intranet / Mitarbeitermagazin Coop (2003) 15

Zielsetzung der BSC-Kommunikation war...... aufzuzeigen, dass jeder einen Strategiebeitrag leisten kann (und muss) und welche Auswirkungen dies auf Coop hat... Transparenz zu schaffen, wie die persönlichen Ziele mit den strategischen Zielen verbunden sind und wie der Erfolg gemessen werden kann (Messgrössen)... die Strategie zu verankern 16

Reporting Prozess: Vorbesprechung/Koordination Erhebungsverantwortliche 1. Datenerhebung Diverse Eingabe aktuelle Werte und Kurzkommentar Direktions- Controller Mr. BSC tw. direkt 2. Vorbesprechung Controlling Zentraler Direktions-Controller / Mr. BSC Eingabe zusätzliche Kommentare Mr. BSC Direktions- Controller Verantwortl. Inhaber BSC 3. Besprechung mit GL-Mitglied Zentraler Direktions-Controller / Verantw. Karten- Inhaber / Mr. BSC 4. Freigabe def. Version durch GL-Mitglied GL-Mitglied / Mitglieder der Direktionen / Weitere Berechtigte Behandlung/Massnahmenplan an GL-Klausur sowie an den eigenen Direktionssitzungen 17

Programme, Ziele und Massnahmen unterstützen die Strategieumsetzung wirkungsvoll Umsatz Kompetenzmarken (VIVA) Zielwert Ziele, Aktionen Programme 2005 2006 2007 18

Wichtigste Erkenntnisse / Erfahrungen Das Konzept BSC erhielt bei Coop die Chance, weil die Zeit reif war Das strategische Controlling hatte zum Zeitpunkt der Einführung BSC bereits einen hohen Entwicklungsstand Damit sich die BSC bewegt, muss ein Prozessverantwortlicher BSC definiert werden. Er / Sie... legt die Termine fest treibt den Prozess vorwärts kommuniziert ist Vertrauensperson für die GL beobachtet und beurteilt aktuelle Trends und Erfahrungen betreibt Qualitäts-Management, verbessert kontinuierlich (Messgrössen, Kommentare, mögliche Massnahmen,...) 19

Treibstoff / Grenzen für den Motor BSC Regelmässige Reports mit den verantwortlichen Karteninhabern Geplante Präsenz in den GL-Sitzungen Vorbereitete und besprochene Abweichungsanalysen, Kommentare sowie aktive Planung und Einleitung von Massnahmen Die BSC ist für die Verantwortlichen jederzeit verfügbar Geschäftsleitung sowie das Top-Kader bleibt weiterhin hoch interessiert Auseinandersetzung mit der BSC im Zielsetzungsprozess über alle Kaderstufen Gezielte Präsenz in den Informationsmedien von der Unternehmung (Intranet, Mitarbeiter Magazin, Schwarzes Brett ) 20

BSC Reporting / Berichterstattung Seit Februar 2003 setzt Coop für den Betrieb der BSC das webbasierte Tool Strat&Go der Firma Procos ein. 22

Anwendung BSC-Tool Ein BSC-Tool vereinigt die strategischen Themen in ein zentrales Cockpit Konzept- Dokument Strategien Risk- Management Strategische Programme / Zielsetzung Kommentar Massnahmen Strat. Begleit- Papiere Gesamtplan BSC- Messgrössen Ursache- Wirkungskette Input GL Intranet Aktiv betreiben und aktiv kommunizieren Kommunikation MS 0-2+ Output 23

Grobüberblick / Systemwelt Eigenständiges BSC-Tool mit optionaler Anbindung an SAP Strat &Go BSC manuell Messgrössen: (Stand heute) (1/3) im SAP R/3 vorhanden (2/3) aus Fremdsystemen (manuelle Eingabe) SAP BW FI-CO HR WaWi... SAP Basis-Anwedungen 24

Einblicke in das BSC Tool Strat&Go Bild von www.procos.com als Musterbeispiel siehe nächste 3 Seiten 25

Vorteile beim Einsatz eines BSC-Tools Bessere Unterstützung einer erfolgreichen Strategieumsetzung Bessere Strategie-Kommunikation mit Mitarbeitern Übersetzung der Sprache des Top-Managements in die operative, prozessorientierte Ebene Projekte werden in Abstimmung mit der Strategie priorisiert Erkennen von Ursache-Wirkungs-Beziehungen Qualitätsverbesserung und bessere Systematisierung des bestehenden Kennzahlensystems Verbindlichkeit von Zielen wird erhöht Einsatz webbasierte BSC: Zeit- und Qualitätsgewinn (Datenaktualität, einheitliche Datenbank, schneller Zugriff) 29

Ausblick / Weiterentwicklung BSC bei Coop Die Jahre 2002 und 2003 waren die Phase der Nullmessung / Erfahrungssammlung Gesetzte Zielwerte BSC für das Jahr 2003 (festgelegt Anfang 2002) greifen nun erstmals und werden mit Sicherheit zu intensiven Diskussionen führen Wir stehen erst am Anfang unserer BSC-Erfahrungen: Der volle Nutzen und die Möglichkeiten der eingeführten BSC Coop werden sich erst noch zeigen Die BSC Coop wird leben und sich verändern; so wie Coop mit dem Markt lebt und sich verändert, werden Strategien gelebt, hinterfragt und falls nötig - mit entsprechenden Konsequenzen auf die BSC überarbeitet und angepasst Die BSC Coop hat sich zu einem unverzichtbaren Fiebermesser im strategischen Controlling entwickelt und ist zu einem nicht mehr wegzudenkenden Bestandteil im Führungsprozess Coop geworden Die BSC Coop wird auch in Zukunft auf der Flughöhe der Direktionen fokussiert bleiben; es sind keine weiteren Drilldown s geplant 31

Gestalten Sie Ihre BSC... auf der Basis einer kommunizierten Strategie gemeinsam mit allen tragenden Kräften des Unternehmens aus Ihren eigenen Ideen und jenen Ihrer Kollegen entsprechend den Gegebenheiten Ihres Unternehmens in durchschaubaren Strukturen bezüglich der Ziele, der Auswahl geeigneter Aktionen, der Organisation der praktischen Arbeit und der Berichte mit Mut zur Konsequenz so, dass sie sich möglichst nahtlos einfügt in Ihr Management- und Controlling-System mit nachhaltiger Geduld mit ausreichend Zeit für Kommunikation und vor allem: fangen Sie an! 33

Die Balance der Perspektiven Kunden Finanzen Mitarbeitende/ Potenziale Prozesse 34