Finanzierung von Nachfolgeregelungen

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Gitta Bruhn
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1 Finanzierung von Nachfolgeregelungen Finanzierungsaspekte aus Käufersicht Dr. Marc Praxmarer / Leiter Firmenkunden und Immobilien Seite 1 /

2 "Die junge Generation ist der Pfeil, die ältere der Bogen" John Steinbeck ( ) Seite 2 /

Strategische Aspekte anhand des Eigner-Zyklus Ist mein Unternehmen nachfolge-fähig? Wer ist der beste Eigentümer für mein Unternehmen? Wie entwickle ich mein Unternehmen weiter?

3 Strategische Aspekte anhand des Eigner-Zyklus Ist mein Unternehmen nachfolge-fähig? Wer ist der beste Eigentümer für mein Unternehmen? Wie entwickle ich mein Unternehmen weiter? Endogene Faktoren: Eigene Fähigkeiten, Erfahrungen, Interessen, Willensstärke, Gesundheit, Alter, finanzielle und familiäre Situation Exogene Faktoren: Gelegenheiten, Markt, Technologie, Gesetze Was mache ich nachher? Was ist mein Unternehmen wert? Bin ich finanziell abgesichert? * Quelle: Dr. Knobel Managent Consulting Seite 3 /

Endogene Faktoren: Eigene Fähigkeiten, Erfahrungen, Interessen, Willensstärke, Gesundheit, Alter, finanzielle und familiäre

4 Bewertung und Finanzierung Bewertung eines Unternehmens Discounted Free Cash-Flow Substanzwert Ertragswert Marktvergleich Finanzierung eines Unternehmens Möglichkeiten der Eigenfinanzierung Verschuldungspotential Free Cash Flow Preisvorstellung Unternehmer Preisvorstellung Nachfolger Verhandlung Nachfolger Unternehmer Finanzierbarer Preis Verhandlungen mit Banken und Investoren Abbruch Abschluss Abbruch Seite 4 /

Free Cash Flow Preisvorstellung Unternehmer Preisvorstellung Nachfolger Verhandlung Nachfolger Unternehmer

5 Preisvorstellung abhängig von Strategie Synergieprämie Familiendiscount Loyalitätsdiscount Liquiditätsdiscount IPO Kontrollprämie Unternehmernachfolge Theoretischer Wert Finanzinvestor Strategischer Investor Familien- Nachfolge MBO MBI Seite 5 /

Kontrollprämie Unternehmernachfolge Theoretischer Wert

Finanzierung (alle Angaben in %) Eigenmittel des Übernehmers Darlehen vom Übergeber; Tilgung durch Nachfolger über Gewinn oder Umsatz (Earnout-Modell) Fremdmittel mittels Bankkredit Fremde Mittel aus

6 Finanzierung (alle Angaben in %) Eigenmittel des Übernehmers Darlehen vom Übergeber; Tilgung durch Nachfolger über Gewinn oder Umsatz (Earnout-Modell) Fremdmittel mittels Bankkredit Fremde Mittel aus dem persönlichen Umfeld Eigenmittelbeitrag als Voraussetzung Ergänzende Bankfinanzierung in 39% der Fälle Andere Mitarbeiterbeteiligung Oft Mitfinanzierung durch übergebenden Unternehmer familieninterne Nachfolge familienexterne Nachfolge Seite 6 /

Eigenmittelbeitrag als Voraussetzung Ergänzende Bankfinanzierung in 39% der Fälle Andere Mitarbeiterbeteiligung 3 4 11 0 Oft

7 Umsatz Abschreibungen Cash Flow Kosten Free Cash Flow Stoffwechsel des Unternehmens Bindung im UV Reingewinn Investitionen Free Cash Flow Free Cash Flow: Verfügbarer Betrag für Schulden-Rückführung Verschuldungs-Kapazität Mittelausschüttung an Eigentümer Unternehmens-Bewertung Seite 7 /

Cash Flow: Verfügbarer Betrag für Schulden-Rückführung

FCF (2008) FCF (2009) FCF (2010) FCF (2011) FCF (2012) operative Verschuldungs- Kapazität FCF (2013) FCF (2014) FCF (2015) FCF (2016) FCF (2017) Verschuldungskapazität: abhängig vom Free Cash Flow

8 FCF (2008) FCF (2009) FCF (2010) FCF (2011) FCF (2012) operative Verschuldungs- Kapazität FCF (2013) FCF (2014) FCF (2015) FCF (2016) FCF (2017) Verschuldungskapazität: abhängig vom Free Cash Flow Orientierung an Vergangenheitszahlen Anhaltspunkt für nachhaltigen Free Cash Flow (FCF) ø Mittelfristplanung des KMU: welcher FCF kann als "gesichert angenommen werden? Rückzahlungsdauer bei normaler Volatilität des FCF: 7 Jahre Investitionen für unsichere zukünftige FCF: tendenziell aus Eigenkapital abzudecken Seite 8 /

nachhaltigen Free Cash Flow (FCF) ø Mittelfristplanung des KMU: welcher FCF kann als "gesichert angenommen werden?

9 Nachfolge-Finanzierung: welche Firma ist fit? Unternehmens- Situation Cash Flow- Risiko Investitions- Bedarf Free Cash Flow-Niveau Eignung für Nachfolge- Finanzierung Firma in Turnaround- Situation Junge, stark wachsende Firma Etablierte Firma mit starkem Wachstum Reife Firma mit intaktem, moderatem Wachstum hoch hoch negativ hoch sehr hoch negativ bis gering mittel hoch gering bis mittel gering gering Mittel bis hoch Seite 9 /

Finanzierung Firma in Turnaround- Situation Junge, stark wachsende Firma Etablierte Firma mit starkem Wachstum

10 (Finanzielle) Fitness-Kur vor der Nachfolge Klare strategische Fokussierung - Märkte - Kernkompetenzen - Geschäftsmodell Unternehmen leicht halten -Nachhaltige Dividendenpolitik - Ausgliederung/Verkauf nicht betriebsnotwendiger Teil Handlungsfähigkeit im Familienunternehmen - Übergabe an einen Nachfolger Künftige Free Cash Flows erhöhen: - Investitionszyklus abschliessen - Betriebliche Effizienz steigern - Wachstum konsolidieren - Umlaufvermögen optimieren Unternehmerische Daueraufgabe Vorbereitungsphase (5 Jahre vor Übergabe) Umsetzungsphase (12 Monate vor Übergabe) Familiengesellschaften: - Gleichbehandlung der nächsten Generation sicherstellen - Abfindung nicht geschäftsführender Familienmitglieder planen Unternehmenswert aufteilen: - Betriebliche Immobilien in Schwesterngesellschaften auslagern Private Finanz- und Vorsorgeplanung Seite 10 /

Betriebliche Effizienz steigern - Wachstum konsolidieren - Umlaufvermögen optimieren Unternehmerische Daueraufgabe Vorbereitungsphase (5 Jahre vor Übergabe) Umsetzungsphase (12 Monate vor Übergabe)

11 Aussenfinanzierung: Kapitalquellen Summe aller abdiskontierten Free Cash Flows Rückzahlung: Rückzahlung: 7-15 Jahre Rückzahlung: 5-7 Jahre Free Cash Flow p.a. Seite 11 /

12 Was wird gekauft Firma oder Inhalt? Unternehmenskauf Share Deal Kauf aller / einer Kontrollmehrheit der Aktien einer Unternehmung Kau Rechtliche Existenz der übernommenen Gesellschaft bleibt bestehen Übernahme auch betrieblich nicht notwendiger Aktiva Kau Übernahme von Altlasten Unter Umständen ist Akquisitions-Holding nötig Für (Privat-) Verkäufer aus steuerlicher Sicht vorteilhaft steuerfreier Kapitalgewinn Asset Deal Kauf der wesentlichen Aktiven einer Unternehmung Kau Rechtliche Existenz der übernommenen Gesellschaft verschwindet Beschränkung möglich auf die zur Leistungserstellung notwendigen Aktiva ( Cherry Picking ) Kau Bedingt sehr gute Kenntnis der Asset Quality und der Prozessabläufe beim Target Für Käufer aus steuerlicher Sicht vorteilhaft Abschreibungspotenzial Seite 12 /

notwendiger Aktiva Kau Übernahme von Altlasten Unter Umständen ist Akquisitions-Holding nötig Für (Privat-) Verkäufer aus steuerlicher Sicht vorteilhaft steuerfreier Kapitalgewinn Asset Deal Kauf der

13 Finanzierungsquellen für Firmenübernahme Quelle Struktur Finanzierung Käufer Eigenkapital Verkäufer Investoren Private Equity Akquisitions Holding (NewCo) Verkäuferdarlehen/ Earnout-Option Eigenkapital / Mezzanine Akquisitionsdarlehen Operative Gesellschaft (OpCo) Betriebsmittel Hypotheken Sonstige Kredite Seite 13 /

Verkäuferdarlehen/ Earnout-Option Eigenkapital / Mezzanine Akquisitionsdarlehen

14 Klassische Transaktionsstruktur (Share Deal) Verkäufer Kaufpreis Aktien Akquisitions- Holding EK Käufer Dividende Operative Gesellschaft (en) Schuldendienst FK Struktur weist relativ hohe Steuereffizienz auf, aber Schuldendienst aus versteuerten Gewinnen und Problem indirekte Teilliquidation, allenfalls Limitierung von (1) Darlehen, (2) Sicherheiten, (3) Management Fees, etc. Schuldendienst für Akquisitionsfinanzierung (Zinsen und Amortisation) müssen von operativer Gesellschaft an Akquisitionsholding ausgeschüttet werden Beschränkung auf Dividenden Steuern: Indirekte Teilliquidation unterbindet Ausschüttung von Substanz an Holding zur Rückführung der Fremdfinanzierung Tax Ruling anstreben Seite 14 /

15 Besonderheiten bei Dienstleistungs-Unternehmen Bedeutung der Person des Eigentümers für die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells Aufbau und Einführung des Käufers über eine längere Zeitperiode Ausreichend lange Parallel-Phase: Strukturierte Uebergabe der Beziehungen und Kontakte Kaufpreis-Entrichtung über Earn- Out-Struktur Generationen-Sprung vom Verkäufer zum Käufer Oft wenig Eigenkapital auf Käuferseite vorhanden Allenfalls Einbindung des Umfelds des Käufers (FFF) Fokussierung auf Ertragskraft, idr wenig betriebliche Substanz Finanzierungen weitgehend auf Blanko-Basis Verschuldungskapazität des Targets als ausschlaggebender Faktor Schrittweise Uebertragung als Strukturmodell Seite 15 /

Verkäufer zum Käufer Oft wenig Eigenkapital auf Käuferseite vorhanden Allenfalls Einbindung des Umfelds des Käufers (FFF) Fokussierung auf Ertragskraft, idr wenig betriebliche

16 CF (2009 ) Cash Flow (2010) CF (2011) CF (2012) CF (2013) CF (2014) CF (2015) CF (2016) Cash Flow (2017) CF (2018) Nachfolgeregelung: Geldströme und Kapitalstruktur Eigentümer (Vermögensaufbau) Eigentümer (Vermögensverzehr) FK EK Unternehmen Seite 16 /

Nachfolgeregelung: Geldströme und Kapitalstruktur Eigentümer

17 Unternehmer und Vorsorge BVG-Vorsorge des Unternehmers Minimalvariante 3. Säule Wahl des geeigneten Vorsorgeträgers Möglichkeit einer BVG-Kaderlösung Firmenwert in der privaten Asset Allocation Klumpenrisiko Firmenwert Korrelation mit übrigen Vermögenswerten Konsequenzen bei Scheidung und Tod Handlungsfähigkeit und Überlebensfähigkeit der Firma sicherstellen Unternehmenswert und Vorsorgekapital Vergleich realistischer Unternehmenswert vs. erforderliches Alterskapital: Lässt sich aus dem Verkaufserlös des Unternehmens die Vorsorge ausreichend alimentieren? Zusätzliche Einkommensquellen? zb Mieterträge aus Vermietung betrieblicher Immobilien an Firma Privater Finanz- und Vorsorgeplan Aufbauplanung Vermögensverzehr Milestones festlegen BVG-Beratung Evaluation Nachfolge-Modell Familie Management Industrielle Lösung Finanzinvestor Unternehmensbewertung Werttreiber kennen und aktiv bewirtschaften Marktfähigkeit sicherstellen Seite 17 /

bei Scheidung und Tod Handlungsfähigkeit und Überlebensfähigkeit der Firma sicherstellen Unternehmenswert und Vorsorgekapital Vergleich realistischer Unternehmenswert vs.

Familienunternehmen und Bank eine Symbiose KMU-Familienunternehmen Kurze Wege Langfristig orientiert Kernkompetenz in der eigenen Branche Starke Beanspruchung durch das Tagesgeschäft Überlappung von

18 Familienunternehmen und Bank eine Symbiose KMU-Familienunternehmen Kurze Wege Langfristig orientiert Kernkompetenz in der eigenen Branche Starke Beanspruchung durch das Tagesgeschäft Überlappung von privater und geschäftlicher Sphäre Lokal verwurzelt Kontinuität Einfach, schnell, transparent Unabhängiger Sparringpartner in Finanzfragen Ganzheitliche Betrachtung der KMU-Finanzaspekte Seite 18 /

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19 Nicht zu lange warten Seite 19 /

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