Betriebswirtschaftliches Handeln 2

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3 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... 3 Qualifizierungsinhalt und Lernziele Grundstrukturen betrieblicher Organisationen... 5 Die Aufbauorganisation... 6 Grundzüge der Ablauforganisation... 7 Übung Bedeutung der Leitungsebenen... 9 Hierarchie- und Organisationseinheiten Aufgaben und Kompetenzen Organisationssysteme Organigramme Übung Entwicklung der Aufbauorganisation Stellenbeschreibung Stellenplanung und -bildung Stellenprofile Trainingsaufgabe Aufgaben der Unternehmensplanung Arbeitsplanung Produktionsvolumen und -programm Fertigungsprogrammplanung Produktinnovationen Übung Trainingsaufgabe Wissenstest Ende des Lernbausteins Glossar imbh02 Seite 3 / 37

4 Qualifizierungsinhalt und Lernziele Herzlich willkommen im Lernbaustein 'Berücksichtigung der Grundsätze betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation - Teil: Grundsätze betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation' aus dem Modul 'Betriebswirtschaftliches Handeln'. 2.2 Berücksichtigung der Grundsätze betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation - Aufbauorganisation Lernziele Sie lernen, die Aufbauorganisation als Grundstruktur betrieblicher Organisationen zu verstehen. Sie werden die Bedeutung der Leitungsebenen durch deren Aufgaben und Kompetenzen verstehen und wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten sowie Organisationssysteme kennenlernen. Weiterhin lernen Sie Aufbau eines Organigramms und ergebnisorientierte Organisationseinheiten (funktional, operational) zu beachten. Copyright (c) 123RF Stock Photos imbh02 Seite 4 / 37

5 2.2.1 Grundstrukturen betrieblicher Organisationen Im ersten Abschnitt beschäftigen wir uns mit der Aufbau- und der Ablauforganisation. Lernabschnitt In diesem Lernabschnitt erfahren Sie mehr zu den Themen: Aufbauorganisation, Ablauforganisation. Copyright (c) 123RF Stock Photos imbh02 Seite 5 / 37

6 Die Aufbauorganisation Beschäftigen wir uns als erstes mit der Grundstruktur betrieblicher Organisationen - der Aufbauorganisation. Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst eines Unternehmens. Sie legt die Rahmenbedingungen fest, das heißt, welche Aufgaben von welchen Menschen und Sachmitteln zu bewältigen sind. Zweck der Aufbauorganisation 1 ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung (Hierarchie 2 ) und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen. Sie bestimmt, wer führt, wer wem was zu sagen hat, wer für Prozess- und Personalführung verantwortlich ist. Instrumente dafür sind: Zerlegung und Bündelung der Bereichs- und Mitarbeiterziele Zuordnung zu Stellen, Abteilungen, Instanzen Vorgabe und Zuweisung von Kompetenzen auf die Stellen Bestimmung der Führungsstruktur und -verantwortung Beispiele: Strukturplan Stellenbildung und -beschreibung Zuständigkeiten, Dokumentation des Aufbaus 1 Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation (z. B. einer Behörde oder eines Unternehmens). Sie legt fest, welche Aufgaben von welchen Menschen und Sachmitteln zu bewältigen sind. 2 Als Hierarchie bezeichnet man ein System von Elementen, die einander über- bzw. untergeordnet sind. Die Einteilung oder Einordnung von Objekten in eine Hierarchie impliziert häufig eine Wertigkeit, die bereits in der Rangordnung, nach der die Objekte geordnet werden, enthalten sind. imbh02 Seite 6 / 37

7 Grundzüge der Ablauforganisation Die Aufbauorganisation gibt einen Rahmen für die ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse vor, die durch die Ablauforganisation geregelt werden. Die Ablauforganisation 3 regelt die innerhalb des Rahmens, der durch die Aufbauorganisation festgelegt wird, ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse. Sie beschäftigt sich mit der Ausstattung und Verteilung von effizienten Beständen materieller und immaterieller Güter (Personal-, Sachmittel und Datenbestände, Aufgaben und Kompetenzen) in einem Unternehmen. Ihre Aufgabe ist es, die Komplexität der Strukturen zu reduzieren, Handlungen bzw. Abläufe modellhaft zu gestalten und zu standardisieren. Ziele: Die Ablauforganisation verfolgt periodenbezogene qualitative und monetäre Ziele. Maximierung der Kapazitätsauslastung Verringerung der Verteil-, Durchlauf-, Warte- und Leerzeiten Reduktion der Kosten der Vorgangsbearbeitung Qualitätssteigerung der Vorgangsbearbeitung und der Arbeitsbedingungen Reduzierung der Verteil- und Transportaufwendungen durch Optimierung der Arbeitsplatzanordnung Erhöhung der Termintreue 3 Die Ablauforganisation ist ein Konzept zur Reduzierung der Handlungskomplexität mittels Modellierung und Standardisierung und verfolgt sowohl periodenbezogene monetäre als auch qualitative Ziele. imbh02 Seite 7 / 37

8 Übung 1 Wenn Sie die Aussagen zur Aufbauorganisation richtig verstanden haben, sollte dieser Test kein Problem darstellen. An dieser Stelle finden Sie im Lernprogramm eine interaktive Übungsaufgabe. Ordnen Sie die Sachverhalte den Organisationen zu! Instrumente der Aufbauorganisation Beispiele der Aufbauorganisation Bitte ordnen Sie zu: Strukturplan Vorgabe und Zuweisung von Kompetenzen auf die Stellen Zerlegung und Bündelung der Bereichs- und Mitarbeiterziele Bestimmung der Führungsstruktur und -verantwortung Zuordnung zu Stellen, Abteilungen, Instanzen Zuständigkeiten, Dokumentation des Aufbaus Stellenbildung und Beschreibung imbh02 Seite 8 / 37

9 2.2.2 Bedeutung der Leitungsebenen Thema des zweiten Abschnitts sind Hierarchie- und Organisationseinheiten, deren Aufgaben und Kompetenzen sowie Organisationssysteme und ihre Darstellung. Lernabschnitt In diesem Lernabschnitt erfahren Sie mehr zu den Themen: Hierarchie- und Organisationseinheiten, Aufgaben und Kompetenzen, Organisationssysteme, Organigramme. Copyright (c) 123RF Stock Photos imbh02 Seite 9 / 37

10 Hierarchie- und Organisationseinheiten In jedem Unternehmen finden sich Personen mit mehr oder weniger zahlreichen Kompetenzen. Die Verhältnisse untereinander müssen eindeutig festgelegt werden, soll es nicht in einem Chaos enden. Es wird eine bestimmte Hierarchie aufgebaut. Die Primärorganisation 4 stellt die hierarchische Grundstruktur eines Unternehmens dar und besteht aus dauerhaften Stellen 5 und Abteilungen. Die Kommunikation innerhalb der Primärorganisation verläuft in der Regel vertikal. Aufgrund des hierarchischen Aufbaus der Primärorganisation ist es oft nicht möglich, Schnittstellenprobleme und komplexe andere Probleme effizient zu lösen. Dies geschieht deswegen häufig mit Hilfe einer, die Primärorganisation überlagernden, Sekundärorganisation 6. Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit. Sie ist durch folgende Stellenelemente gekennzeichnet: Immaterielle Stellenelemente Materielle Stellenelemente Aufgaben Befugnisse Verantwortung Mitarbeiter Befugnisse Verantwortung 4 Die Primärorganisation beschreibt eine hierarchische Grundstruktur einer Organisation. Sie besteht aus dauerhaften Organisationseinheiten. 5 Eine Stelle entsteht durch Zuordnung von Aufgaben, Sachmitteln, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie der Verbindungswege zu anderen Stellen auf eine abstrakte Person. Damit stellt die Stelle die kleinste organisatorische Einheit in der Aufbauorganisation dar. Sie wird umgangssprachlich als Arbeitsplatz bezeichnet und ist zunächst weder räumlich festgelegt noch an eine bestimmte Person gebunden. 6 Sekundärorganisationen sind hierarchieübergreifende oder hierarchieergänzende Organisationseinheiten, die zur Lösung übergreifender Probleme festgelegt werden. imbh02 Seite 10 / 37

11 Instanzen Leitungsstellen mit Leitungsfunktionen (Planen, Kontrollieren) Unter einer Leitungsspanne (Kontrollspanne) versteht man die Zahl der optimal betreubaren unterstellten Mitarbeiter. Stabsstelle Die Stabsstellen oder Stäbe beraten ihre Vorgesetzten, erarbeiten für sie Entscheidungsunterlagen oder kontrollieren das Betriebsgeschehen. Sie haben aber keinerlei Weisungs- oder Entscheidungsrecht gegenüber den anderen Stellen in der Linie. Stellen-Hierarchie Stellen sind in eine Hierarchie eingebunden. Häufig verwendete Begriffe einer Hierarchie: Stelle Abteilung Hauptabteilung Bereich Leitungsorgan Zentralisierung und Dezentralisierung Zentralisation ist die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben in einer Stelle. Dezentralisation ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben auf mehrere Stellen. Die Zentralisation/Dezentralisation erfolgt nach folgenden Kriterien: Verrichtung (Tätigkeit) Objekt Verwaltung Entscheidung Sachmittel Person imbh02 Seite 11 / 37

12 Aufgaben und Kompetenzen Jedes Unternehmen hat eine bestimmte Gesamtaufgabe, die sich aus den Unternehmenszielen ableiten; z. B.: Umsatzziele, Vertriebsziele, Verträge, Kostenvorgaben Im Rahmen der Aufgabenanalyse muss die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zerlegt werden. Die Teilaufgaben werden dann entsprechend ihrer betrieblichen Bedeutung den Organisationseinheiten geordnet. Copyright (c) 123RF Stock Photos imbh02 Seite 12 / 37

13 Organisationssysteme Schauen wir uns im Folgenden einige Organisationssysteme für Unternehmen an. Wir beginnen mit dem Einliniensystem. Einlinienorganisation Beim Einliniensystem darf eine Stelle nur von einer übergeordneten Instanz Anordnungen erhalten. Ein Organisationsmitglied hat nur einen unmittelbaren Vorgesetzten. Jede Stelle, jede Abteilung ist nur mit einer einzigen Linie mit ihrer vorgesetzten Instanz verbunden (Dienstweg). Vorteile: Eindeutige Dienstwege, die Vorgesetzten sind immer informiert keine Kompetenzstreitigkeiten lückenlose Kontrollmöglichkeit von Entscheidungen und Anweisungen eindeutige Unterstellungsverhältnisse Nachteile: schwerfälliger Dienstweg mit nachteiligen Folgen bei notwendigen schnellen Entscheidungen Überlastung der Vorgesetzten durch oft problemlose Vorgänge der Vorgesetzte ist der Experte hohe Belastung der Vorgesetzen mit Routineaufgaben imbh02 Seite 13 / 37

14 Mehrlinienorganisation In der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) wird vom Grundsatz der funktionalen Spezialisierung ausgegangen, sodass eine bestimmte Stelle nicht nur durch eine, sondern durch mehrere direkt vorgesetzte Instanzen angewiesen wird. Voraussetzung: Konkrete Abgrenzung der einzelnen Aufgabenbereiche und Kompetenzen, konsequente Koordinierung durch übergeordnete Instanzen. Vorteile: Vorgesetzte sind Fachleute ihres Aufgabengebietes und über wesentliches informiert Erteilung einer Weisung nur dann, wenn ihr Aufgabengebiet betroffen ist funktionale Leistungsfähigkeit der Vorgesetzten wird gesteigert Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermieden Fach- und Entscheidungskompetenz stimmen überein Nachteile: Anweisungen durch verschiedene Vorgesetzte können zu Überschneidungen führen Abstimmungsprobleme durch unterschiedliche Auffassungen bei Weisungen möglich Kompetenzschwierigkeiten zwischen Vorgesetzten Keine lückenlose Kontrollmöglichkeit bei Entscheidungen und Anweisungen es fehlt der Blick des vorgesetzten Spezialisten für das Ganze bei Fehlleistungen kann kein Funktionsträger eindeutig verantwortlich gemacht werden das Gefühl des Mitarbeiters, mehreren Vorgesetzten unterstellt zu sein, kann leistungshemmend wirken imbh02 Seite 14 / 37

15 Stablinienorganisation Bei diesem System werden die Vorteile des Einliniensystems und des Mehrliniensystems (Funktionssystem) genutzt, die Nachteile aber weitgehend eingeschränkt. Für die produktive Zusammenarbeit von Linienstellen und Stäben müssen ein paar Grundsätze 7 aufgestellt werden: Vorteile: Nachteile: Die Vorzüge des Ein- und Mehrliniensystems bleiben erhalten Vorgesetzte werden durch Spezialisten beraten und entlastet Verbesserung der Koordination durch Entlastung der Führungskräfte Verbesserung der Entscheidungsqualität, da Spezialisten in der Stabstelle Entscheidungen vorbereiten Stabstellen neigen zur Einflussnahme auf Linienstellen (Gefahr von Kompetenzkonflikten) Linienstellen können Projekte der Stäbe blockieren, wenn die Anweisungen der Geschäftsleitung nicht eindeutig sind Instanzen lassen sich oft von der speziellen Fachkenntnis der Stabstelleninhaber blenden 7 - Der Stab darf keine Anweisungsbefugnis besitzen. - Die Linienstellen haben Informationspflicht. imbh02 Seite 15 / 37

16 Divisionalisierung (Spartenorganisation) Umstrukturierung von einer verrichtungsorientierten in eine objektorientierte Organisation. Der unternehmerische Verantwortungsrahmen der Spartenleiter kommt grundsätzlich in zwei Formen vor: Profit-Center: Der Spartenleiter trägt die Verantwortung für die Gewinnerzielung. Cost-Center: Der Spartenleiter muss eine vorgegebene Umsatzmenge innerhalb vorgegebener Kosten erreichen. Vorteile: verfeinertes Fachwissen durch Spezialisierung kurze Informationswegeschnelle Reaktionsmöglichkeit auf veränderte Marktbedingungen Nachteile: Gefahr der mangelnden Unterordnung des Spartenleiters am Unternehmensziel höhere Kosten durch Dezentralisierung Gefahr der Spartenkonkurrenz imbh02 Seite 16 / 37

17 Matrixorganisation Es entsteht ein hohes Problemlösungspotential durch kombinierten Einsatz verschiedener Fachspezialisten: Entlastung der Unternehmensspitze, Hervorheben von Teamarbeit und Förderung der Persönlichkeitsbildung der Mitarbeiter. Vorteile: unkomplizierte Entscheidungswege Verringerung der Gefahr der Sparten- oder Abteilungskonkurrenz Nachteile: Schwierige Situation für Geschäftsleitung bei Schlichtung wenn Unstimmigkeiten zwischen den einzelnen Sparten oder Abteilungen großer Kommunikationsbedarf Gefahr zu vieler Kompromisse und Zeitverluste bis zur Entscheidung imbh02 Seite 17 / 37

18 Organigramme Das Organigramm wird auch Organisationsplan oder Organisationsschaubild (Stellenplan) genannt. Es ist eine grafische Darstellung der Aufbauorganisation. Im Organigramm werden die organisatorische Einheiten eines Unternehmens sowie deren Aufgabenverteilung und Kommunikationsbeziehungen grafisch dargestellt. Übliche Darstellungsformen in der Praxis sind das horizontale und das vertikale Organigramm sowie Mischformen aus beiden. Zur Visualisierung werden Symbole und Linien verwendet (Linienorganisation 8 ). Die Verbindungslinien zwischen den Stellen entsprechen Weisungswegen, auf denen Ziele, Aufgaben, Richtlinien und Einzelanweisungen verbindlich übermittelt werden. Mit Pfeilen kann man darüber hinausgehende Kommunikations- und Informationsströme abbilden. Ergebnisorientierte Organisationseinheiten sind z. B. Stabsstellen oder Instanzen. 8 Die Linienorganisation, auch Liniensystem oder Leitungssystem, ist der systemische Ansatz, um Organisationseinheiten mit Hilfe von Leitungsbeziehungen zu einem hierarchisch gegliederten Organisationssystem zu verknüpfen. Vertikale Verbindungen der verschiedenen Hierarchieebenen stellen die Leitungstiefe eines Unternehmens dar. imbh02 Seite 18 / 37

19 Organisationseinheiten Wesentliche Beziehungen der Organisation werden für alle Mitarbeiter übersichtlich dargestellt (Innenwirkung): Verteilung betrieblicher Aufgaben auf Stellen und Abteilungen hierarchische Struktur der Aufbau- bzw. Leitungsorganisation und der Weisungsbeziehungen Einordnung von Leitungshilfsstellen Personelle Besetzung (Stäbe, Stellen, Abteilungen) Die formale Erstellung von Organigrammen erfolgt meist nach firmeninternen Vorgaben. Vorteile: hierarchische Strukturen werden ersichtlich (Organisationsform) Regelung der Zuständigkeiten unterstützend bei kritischen Geschäftsentscheidungen effizienter Informationsaustausch Nachteile: stark vereinfachend Probleme der Darstellungstechnik ohne geeignete Software sehr zeitintensiv und aufwändig keine Regelung durch DIN-Normen imbh02 Seite 19 / 37

20 Übung 2 Folgt an dieser Stelle auch zu den Organigrammen ein kleiner Test. An dieser Stelle finden Sie im Lernprogramm eine interaktive Übungsaufgabe. Organigramme haben Vor- und Nachteile. Ordnen Sie die Eigenschaften zu. Vorteile Nachteile Bitte ordnen Sie zu: hierarchische Strukturen werden ersichtlich keine Regelung durch DIN-Normen effizienter Informationsaustausch Regelung der Zuständigkeiten unterstützend bei kritischen Geschäftsentscheidungen stark vereinfachend Probleme der Darstellungstechnik ohne geeignete Software sehr zeitintensiv und aufwändig imbh02 Seite 20 / 37

21 2.2.3 Entwicklung der Aufbauorganisation Inhalt des Abschnitts drei sind Stellenbeschreibungen, -profile und -planung. Lernabschnitt In diesem Lernabschnitt erfahren Sie mehr zu den Themen: Stellenbeschreibung, Stellenprofile, Stellenplanung. Copyright (c) 123RF Stock Photos imbh02 Seite 21 / 37

22 Stellenbeschreibung Umfangreiche Anzeigen in großen Zeitungen enthalten oft eine sehr detaillierte Beschreibung der zu besetzenden Position. Diese Beschreibung wird der Stellenbeschreibung der entsprechenden Arbeitsstelle entnommen und ist auch teilweise Bestandteil eines zustande kommenden Arbeitsvertrages. Eine Stellenbeschreibung wird oft auch als Arbeitsplatzbeschreibung bezeichnet. Sie ist eine personenneutrale schriftliche Beschreibung einer Arbeitsstelle und beinhaltet eine Tätigkeitsbeschreibung 9 und das Anforderungsprofil der Arbeitsstelle. Stellenbeschreibungen werden nicht einheitlich gehandhabt. Grundsätzlich enthalten sie: Stellenbezeichnung Stelleneinordnung (Vorgesetzte, Unterstellte) Stellenverantwortung Arbeitsziele Aufgaben Stellenbefugnisse = Kompetenzen (z. B. Unterschriftsbefugnisse) Stellenanforderung (Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten) Beziehungen zu anderen Stellen Im Stellenplan sind alle Stellen eines Unternehmens aufgeführt, unabhängig davon, ob sie besetzt sind oder nicht. Der Stellenplan hat einen Soll-Charakter. Ergänzt man den Stellenplan mit dem Namen des Mitarbeiters, der die Stelle inne hat, so erhält man den Stellenbesetzungsplan Die Tätigkeitsbeschreibung bildet unabhängig von der innerbetrieblichen Stellenplanung meist die Grundlage des tarifvertraglich festgeschriebenen Bewertungs- und Eingruppierungsverfahrens zur Arbeitsbewertung. (Quelle: Wikipedia 10 Auf der Grundlage des Stellenplans entsteht der Stellenbesetzungsplan. Er zeigt die tatsächlich besetzten Stellen (Ist- Situation) an. Eine Differenz zwischen Stellenplan und Stellenbesetzungsplan weist entweder einen Personalbeschaffungsbedarf oder einen Personalüberhang aus. Im Stellenbesetzungsplan werden die verfügbaren Stellen des Stellenplans den Mitarbeitern zugeordnet. Der Stellenbesetzungsplan ist ein Mittel zur optimalen Personalplanung eines Betriebes. imbh02 Seite 22 / 37

23 Stellenplanung und -bildung Stellenplanung und Stellenbildung erfolgen in den zwei Stufen. Aufgabenanalyse Analyse der Unternehmensziele: Umsatzziele, Vertriebsziele, Verträge, Kostenvorgaben Gliederungsmerkmale der Aufgabenanalyse: nach Verrichtung (Tätigkeit) in Teilaufgaben nach dem Objekt nach dem Rang nach der Phase (Zeitpunkt) nach der Zweckbeziehung nach einer Gesamtaufgabe Aufgabensynthese Zuordnung der Teilaufgaben auf untereinander in Beziehung stehender Stellen. Sie führt zur Bildung verschiedener Organisationseinheiten, die dann in einem Organisationssystem die hierarchische Gliederung des Unternehmens ergeben. Beispiel: Die Zusammenfassung einer Instanz und mehrerer Stellen bildet eine Abteilung. Merke Die Unternehmensziele sind der Ausgangspunkt für die Stellenbildung. Sie werden bis in die kleinsten Aufgaben (Elementaraufgaben) unterteilt und dann zu Stellen zusammengefasst. imbh02 Seite 23 / 37

24 Stellenprofile Stellenprofile sind die Beschreibung von vorausgesetzten oder gewünschten Eigenschaften (berufsrelevantes Wissen, z. B. Sprachkenntnisse,...) Fähigkeiten (beruflich relevante Persönlichkeitsmerkmale, z. B. räumliches Vorstellungsvermögen, Umgang mit Kunden,...) beruflich relevante Persönlichkeitsmerkmale (z. B. Gewissenhaftigkeit, körperliche Leistungsfähigkeit,...) der Personen für die zu besetzende Stelle. Die Analyse der Anforderungen an eine zu besetzenden Stelle (Stellenprofil) und die Analyse der relevanten Merkmale der Kandidaten (Kandidatenprofil) sollten sich möglichst decken. Diesen Vorgang bezeichnet man als 'Berufliches Profiling'. Durch den Abgleich zwischen dem Stellenprofil und Ergebnis der Kandidatenanalyse ergeben sich wichtige Hinweise für die Auswahl des Bewerbers (Benchmarking 11 ). Die zu untersuchenden Denkmuster, Verhaltensweisen und Berufsinteressen ergeben sich aus den für die Leistung der ausgewählten Mitarbeiter/Kandidaten verantwortlichen Faktoren, z. B.: Wissen (Kompetenzen) kognitive Fähigkeiten berufliche Motivation Verhaltensstärken (Potenziale) [Für den Abgleich gibt es vielfältige Instrumente, die von internen bzw. externen Personalberatern eingesetzt werden. Ein Ergebnisbeispiel finden Sie in der DokumentenBox.] 11 Benchmarking ist die vergleichende Analyse von Ergebnissen oder Prozessen mit einem festgelegten Bezugswert oder Vergleichsprozess. imbh02 Seite 24 / 37

25 Trainingsaufgabe 1 In diesen Trainingsaufgaben müssen Sie Ihr erlerntes Wissen anwenden. Aufgabe Öffnen Sie das Aufgabendokument in der 'DokumentenBox'. Vorschau 1. Das Organigramm ist ein in der Praxis häufig verwendetes organisatorisches Mittel. Legen Sie dar, worauf diese Tatsache zurückzuführen ist. 2. Nennen Sie fünf typische Informationen, die aus einem Organigramm entnommen werden können imbh02 Seite 25 / 37

26 2.2.4 Aufgaben der Unternehmensplanung Im letzten Abschnitt beschäftigen wir uns mit den Themen: Arbeitsplanung, Produktionsvolumen, -programm und -innovation. Lernabschnitt In diesem Lernabschnitt erfahren Sie mehr zu den Themen: Arbeitsplanung, Produktionsvolumen, Produktionsprogramm, Produktinnovation. Copyright (c) 123RF Stock Photos imbh02 Seite 26 / 37

27 Arbeitsplanung Unternehmensplanung ist vorausschauendes, gedankliches Handeln. Sie legt späteres, tatsächliches Handeln zweckmäßig fest. Von der Arbeitsplanung hängt es ab, wie effektiv und wirtschaftlich gearbeitet werden kann. Die betriebliche Planung erfolgt im Wertebereich, mit dem Ziel hoher Wirtschaftlichkeit und hohem Gewinn Mengenbereich, mit dem Ziel hoher Produktivität Zahlungsmittebereich, mit dem Ziel hoher Liquidität Zu berücksichtigen sind wichtige Rahmenbedingungen, wie: [Für eine größere Darstellung bitte im Lernbaustein nachschlagen.] Absetzbarkeit der produzierten Güter Stärke der Konkurrenz Sichere Bezugsquellen für Rohstoffe Beschaffung des notwendigen Personals Bereitstellung notwendiger Finanzmittel imbh02 Seite 27 / 37

28 Produktionsvolumen und -programm Bei der Produktionsplanung wird zukünftiges wirtschaftliches Handeln gedanklich vorweg genommen. Mit Produktion sind alle Arten der betrieblichen Leistungserstellung gemeint: Materielle Güter (Sachgüter) Immaterielle Güter (Dienstleistungen) Mit Fertigung wird die industrielle Leistungserstellung bezeichnet: Für den Absatz vorgesehene Güter Eigenerzeugnisse (Werkzeuge) In der Fertigungsprogrammplanung (Produktionsprogrammplanung) werden Einzelheiten des Fertigungsprogramms gedanklich vorweggenommen. Sie plant die Breite 12 und Tiefe 13 des Fertigungsprogramms. 12 Die Breite des Fertigungsprogramms wird bestimmt durch die Zahl der zu fertigenden Erzeugnisarten (z. B. Formen, Maße, Qualität). 13 Die Tiefe des Fertigungsprogramms leitet sich aus der Zahl der Fertigungsstufen ab (z. B. Teilefertigung, Enderzeugnismontage). imbh02 Seite 28 / 37

29 Fertigungsprogrammplanung Die Fertigungsplanung und -steuerung befasst sich mit der Teilefertigung und Montage. Die Fertigungsprogrammplanung bezieht alle benötigten Ressourcen (Personal, Material, Teile, Betriebsmittel, Werkzeuge, Zeichnungen) der geplanten Aufträge ein und ordnet sie Arbeitsplätzen zu. Die Fertigungsprogrammplanung erfolgt in drei Zeitabschnitten: langfristig Begonnen wird mit der langfristigen Produktionsplanung. Ohne sie können die kürzeren Phasen nicht geplant werden. Hier erfolgen die Ermittlung und die Bestimmung des Produktfeldes: Ergibt sich aus der Beobachtung und Analyse des Marktes, auf dem das Produkt verkauft werden soll. der Produktlinie. der Produktidee: Sie bestimmt, ob ein völlig neues Erzeugnis in das Programm aufgenommen werden soll oder ein vorhandenes verbessert werden muss. der Produktdifferenzierung: Sie ermittelt, ob sich ein bestehendes Produkt stärker von der Konkurrenz abheben soll (technisch, optisch). mittelfristig Festlegung des Produktkonzepts - Gesamtplanung des Erzeugnisses und seiner Varianten. Die herzustellenden Produkte sind im Einzelnen zu entwerfen (Produktbestimmung). Die Zahl der unterschiedlichen Erzeugnisse oder Erzeugnisgruppen ist zu fixieren (Produktionsprogrammbreite). Festlegung der verschiedenen Abwandlungen eines Erzeugnisses (Produktionsprogrammdichte). Bestimmung der Tiefe des Produktionsprogramms (Anzahl der Fertigungsstufen). kurzfristig Sie legt fest, welche Produkte in welchen Mengen in dem nächsten halben oder ganzen Jahr hergestellt werden und gliedert sich in die: absatzorientierte Planung: Voraussetzung für die Fertigung - der Unterschied zwischen dem Verkaufspreis und den variablen Kosten je Produktionseinheit, also der Deckungsbeitrag, muss positiv sein. engpassorientierung der Planung: Tritt ein Engpass in einer Abteilung auf, weil beispielsweise alle Produkte über eine bestimmte Maschine laufen müssen, dann ist das gewinnmaximale Fertigungsprogramm so zu wählen, dass die begrenzte Kapazität möglichst gut genutzt wird. Eine Entscheidungshilfe dafür bietet der relative Deckungsbeitrag. imbh02 Seite 29 / 37

30 Produktinnovationen Die Produktinnovation ist das Entwickeln eines neuen Produktes, um einerseits dem technischen Fortschritt gerecht zu werden, aber auch um auf jeden Fall die Bedarfsverschiebung von Seiten der Nachfrager zu kompensieren. Die Notwendigkeit zur Produktinnovation liegt in der Veränderung von Nachfragerpräferenzen und im Erscheinen technologischer Trends. Die Produktinnovation kann nach verschiedenen Kriterien unterschieden und klassifiziert werden. Unter Marktinnovation versteht man, dass ein entsprechendes Angebot erstmals am Markt verfügbar ist. Als Unternehmensinnovation bezeichnet ein Angebot, das nur für das betreffende Unternehmen selbst neuartig ist, nicht jedoch für den Markt. Man unterscheidet in: Produktdifferenzierung (neue Ausführung eines Produkts) Produktvariation (bisheriges Produkt durch verbessertes ersetzt) Produktdiversifikation imbh02 Seite 30 / 37

31 Übung 3 An dieser Stelle finden Sie im Lernprogramm eine interaktive Übungsaufgabe. Welche der aufgeführten Sachverhalte sind Ziele betrieblicher Planungen? Hohe Produktivität Hohe Produktvielfalt Hohe Wirtschaftlichkeit Hohe Kostensenkungen Hohe Liquidität Hohe Investitionen imbh02 Seite 31 / 37

32 Trainingsaufgabe 2 Kommen wir nun zu einer weiteren Trainingsaufgabe. Aufgabe Öffnen Sie das Aufgabendokument in der 'DokumentenBox'. Vorschau 1. Sie sind als Leiter der Arbeitsvorbereitung in Ihrem Unternehmen tätig. Die hohe Auslastung Ihres umfangreichen Maschinenparks ist ein wichtiges Ziel. Erläutern Sie die betriebswirtschaftlichen Hintergründe dafür. 2. Störungen und Unterbrechungen der Nutzungszeiten der Betriebsmittel sollten minimiert werden. Stellen Sie fünf Möglichkeiten dar, dies zu erreichen. imbh02 Seite 32 / 37

33 Wissenstest Folgt an dieser Stelle ein Test zu einigen Fakten des Lerninhalts. An dieser Stelle finden Sie im Lernprogramm einen interaktiven Fragenkatalog. Was sind Vorteile beim Einliniensystem? lückenlose Kontrollmöglichkeit von Entscheidungen und Anweisungen Überlastung der Vorgesetzten durch oft problemlose Vorgänge Der Vorgesetzte ist der Experte. eindeutige Dienstwege, durch die die Vorgesetzten immer informiert sind keine Kompetenzstreitigkeiten direkte Kommunikationsbeziehungen Welche Grundsätze gelten für die produktive Zusammenarbeit von Linienstellen und Stäben? Der Stab darf keine Anweisungsbefugnis besitzen. Stabstellen müssen Befugnisse zur Einflussnahme auf Linienstellen besitzen. Linienstellen müssen Befugnisse zur Einflussnahme auf Stabsstellen besitzen. Die Linienstellen haben Informationspflicht. Der Stab ist direkt in das Liniensystem eingebunden. Was sind die Vorteile der Matrixorganisation? Verringerung der Gefahr der Sparten- oder Abteilungskonkurrenz großer Kommunikationsbedarf unkomplizierte Entscheidungswege wenig Kompromisse und Zeitverluste bis zur Entscheidung geringes Konfliktpotenzial im Entscheidungsprozess In der Mehrlinienorganisation wird vom Grundsatz der funktionalen Spezialisierung ausgegangen. Welche Vorteile hat das? Anweisungen durch verschiedene Vorgesetzte führen nicht zu Überschneidungen. lückenlose Kontrollmöglichkeit bei Entscheidungen und Anweisungen Fehlleistungen können Funktionsträgern zugeordnet werden. Funktionale Leistungsfähigkeit der Vorgesetzten wird gesteigert. Fach- und Entscheidungskompetenz stimmen überein imbh02 Seite 33 / 37

34 Ende des Lernbausteins Damit kennen Sie die Grundstrukturen betrieblicher Organisationen, die Bedeutung der Leitungsebenen und die Aufgaben der Unternehmensplanung. Lesen Sie an dieser Stelle noch einmal die Ziele des Lernbausteins nach. Beachten Sie auch den Hinweis zur Prüfungsvorbereitung. 2.2 Berücksichtigung der Grundsätze betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation - Aufbauorganisation Lernziele Sie lernen, die Aufbauorganisation als Grundstruktur betrieblicher Organisationen zu verstehen. Sie werden die Bedeutung der Leitungsebenen durch deren Aufgaben und Kompetenzen verstehen und wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten sowie Organisationssysteme kennenlernen. Weiterhin lernen Sie Aufbau eines Organigramms und ergebnisorientierte Organisationseinheiten (funktional, operational) zu beachten. Copyright (c) 123RF Stock Photos Die Deutsche Industrie- und Handelskammer bietet ein umfangreiches Paket von Prüfungsaufgaben an. Nutzen Sie diese ergänzend zum Lernbaustein zur Prüfungsvorbereitung. imbh02 Seite 34 / 37

35 Glossar Ablauforganisation Die Ablauforganisation ist ein Konzept zur Reduzierung der Handlungskomplexität mittels Modellierung und Standardisierung und verfolgt sowohl periodenbezogene monetäre als auch qualitative Ziele. Arbeitsplanung Zur Arbeitsplanung werden die technischen, organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Daten des gesamten Fertigungs- und Montagesystems des Unternehmens einbezogen. Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation (z. B. einer Behörde oder eines Unternehmens). Sie legt fest welche Aufgaben von welchen Menschen und Sachmitteln zu bewältigen sind. Benchmarking Benchmarking ist die vergleichende Analyse von Ergebnissen oder Prozessen mit einem festgelegten Bezugswert oder Vergleichsprozess. Divisionale Organisation Hier erfolgt eine Umstrukturierung in eine objektorientierte Organisation. Einliniensystem Das Einliniensystem ist eine Form der Aufbauorganisation, bei welcher eine Stelle nur von einer übergeordneten Instanz Anordnungen erhält. Matrixorganisation Ein Matrixorganisation ist ein Strukturprinzip, nach dem verrichtungsbezogene Abteilungen und objektorientierte Linien kombiniert werden. imbh02 Seite 35 / 37

36 Mehrliniensystem Das Mehrliniensystem geht vom Grundsatz der funktionalen Spezialisierung aus, der ermöglicht, dass eine Stelle von mehreren direkt vorgesetzten Instanzen Anweisungen erhält. Organigramm Organigramme werden zu Visualisierungszwecken erstellt und geben Strukturen und Hierarchien wieder. Primärorganisation Die Primärorganisation beschreibt eine hierarchische Grundstruktur einer Organisation. Sie besteht aus dauerhaften Organisationseinheiten. Sekundärorganisation Sekundärorganisationen sind hierarchieübergreifend oder hierarchieergänzend. Stabliniensystem Das Stabliniensystem ist ein Organisationssystem, bei dem Vorteile von Ein- und Mehrliniensystemen genutzt werden. Es wird durch Stabstellen ergänzt. Stellenbeschreibung Stellenbeschreibung ist eine personenneutrale Beschreibung einer Arbeitsstelle hinsichtlich Ziel, Aufgabe, Kompetenz und Beziehung zu anderen Stellen. Stellenprofil Ein Stellenprofil beschreibt die Anforderungen, die an eine Person gestellt werden, die eine Stelle besetzen soll. imbh02 Seite 36 / 37

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