Prozessualität in ERP-Systemen

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1 Prozessualität in ERP-Systemen Anspruch und Realität Dr. Christian E. Riethmüller April 2013 April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 1(23)

2 RiConsult April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 2(23)

3 Dr. Christian E. Riethmüller, RiConsult, Künzelsau Prozessualität in ERP-Systemen Anspruch und Realität Alle reden von Prozessualität, ERP-Hersteller, ERP-Berater und Anwender gleichermaßen. Wer sich die meisten ERP-Systeme näher anschaut, wird feststellen, dass die Aneinanderreihung von Funktionen zu einem Prozess eher dem guten Gedächtnis oder dem Verständnis des Anwenders zu verdanken ist, der in der richtigen Reihenfolge Anwendungsfunktionen oder operationen ausführt. Da wird keine Prozessführung durch das System offensichtlich, die den erfolgreichen Abschluss einer Funktionskette (Prozesskette) sicherstellt. Daraus könnte nun gefolgert werden, dass ein BPM-Tool die notwendige Systemunterstützung bieten soll. Hier ist jedoch Vorsicht geboten, um nicht auf einmal zwei Systeme, BPM und ERP, anwendungsbezogen parallel und vollwertig administrieren zu müssen. Prozessualität ist im ERP mit Hilfe von Workflows oder über eine regelwerksgesteuerte Sequentialisierung von Funktionen zu lösen. Die ERP- Prozesse können aus BPM-Prozessen adaptiert sein und bedingen aber die Steuerungsumsetzung im ERP. Der Fachbeitrag zeigt eine Abgrenzung zwischen BPM und BPM- Workflow sowie ERP und ERP-Workflow. Es geht um eine Koexistenz zweier möglicherweise umfangreicher Systeme, die sich im Kostengleichgewicht befinden müssen, wenn sie erfolgreich in das Unternehmen einwirken sollen. Heute ist in fast allen Anwendungsfällen der Anwender Prozessmaster (den Prozessmanager lernen wir später kennen), er weiß, welche Anwendungsfunktionen oder operationen in welcher Reihenfolge aufzurufen sind, um zu einem erfolgreichen Abschluss zu gelangen. Dabei sei klar herausgestellt, dass es nicht Aufgabe des ERP-Anwenders ist, seine Prozesse in den bekannten, notwendigen Varianten und die unterschiedlichen Aufrufreihenfolgen von Funktionen zu kennen. Das ERP-System soll ihm den korrekten und fehlerfreien Weg durch die Funktionen, Operationen und Daten in Abhängigkeit der Vorgangsvariationen zeigen, zumindest soll es dem Anwender hierbei unterstützen und bei der Ausführung helfen. Also erhebt sich die Frage: Benötigen wir für Prozessualität in ERP-Systemen ein BPM-Tool? Wir versuchen, dies später zu beantworten; zweifelsfrei lässt sich eine grafische Workflow-Engine erwarten. April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 3(23)

4 Ein Student in der Lehrveranstaltung für den Master Betriebswirtschaftliche Anwendungen 1 1 hat eine eigene Formulierung gefunden, indem er in seinem jugendlichen Drang argumentierte, dass man keine ERP-Systeme bräuchte, wenn BPM-Systeme die Aufgaben der ERP-Systeme übernähmen. Im Folgenden wird darauf noch zurückgekommen. BPM und Workflow eine Basisbegriffsinterpretation Wir kennen heute weit über 100 BPM-Tools, die wir am Markt finden können. Ihre Eigenschaften und Fähigkeiten sind analog zu den ERP-Systemen sehr unterschiedlich ausgeprägt. Wie bei den ERP-Systemen ist der BPM-Markt durch Intransparenz geprägt. Auch semantisch finden wir hier gleichermaßen keine genormte Begrifflichkeit vor. Ein BPM-Tool soll die betrieblichen Prozesse abbilden; darunter sind Prozesse, die eine starke Affinität in der ERP-Welt aufweisen (z.b. Kundenangebotsder -auftragsbearbeitung; Bearbeitung eingehender Vorgänge und deren sachgerechte Verteilung an Mitarbeiter zu einer gleichmäßigen Auslastung mit dem Ziel des schnellstmöglichen und korrekten Durchlaufs), die aber auch losgelöst von entsprechenden Anwendungen bearbeitet werden (z.b. Ausstellung eines werksinternen Passierscheins, Vorbereitungen für die Anlage eines neuen Bankkundenkontos). BPM ist eine Methode zur Abbildung der unternehmensrelevanten Geschäftsprozesse, das Tool wird zur graphischen Umsetzung, Simulation und Bewertung dieser Prozesse benötigt. Ein Geschäftsprozess ist eine zeitabhängige Sequenz von Aktionen und Aufgaben, die sich über eine Abteilung oder mehrere Bereiche eines Unternehmens erstreckt, wobei in der Regel mehrere Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen tangiert oder beteiligt sind. Ergebnisse von Geschäftsprozessen können in Produkten, Leistungen oder Abschlusskonstellationen, wie Monatsabschluss, Kalkulation, bestehen. In diesen Geschäftsprozessen können Workflows initiiert werden, die nach ihrer Erledigung wieder in den Prozess zurückführen oder aber den Prozess beenden (z.b. Durchführung der Rechnungsprüfung). Über einen Workflow wird eine Sequenz von Arbeitsschritten abgesichert, indem Informationen und Maßnahmen von Mitarbeiter zu Mitarbeiter weitergereicht oder aber Arbeitsschritte vollautomatisiert werden. Die Aufgaben eines BPM-Tools sind vor allem graphische Modellierung von Prozessen, Gestaltung von Workflows, Simulation, Analyse, Steuerung und Kontrolle von Prozessen, Monitoring von Workflows und Prozessen. 1 HTW Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 4(23)

5 Dahinter verbergen sich u.a. folgende Management-Ziele: Standardisierung der Prozesse unternehmens- bzw. konzernweit Verbesserung der Prozess-Qualität Reduktion von Bearbeitungs- und Wartezeiten und damit auch der an den Prozessen hängenden Kosten Erhöhung der Kundenzufriedenheit Erhöhung der Transparenz von Prozessen durch ein konsequentes Monitoring Erhöhung der Variabilität bezüglich einer kontinuierlichen Anpassung an die Anforderungen des Betriebes und der Umwelt Folgende Workflow-Arten sind zu unterscheiden: Strukturierter Workflow Ad-hoc-Workflow Flexibler Workflow Der strukturierte Workflow hat wenige Ausnahmen zu berücksichtigen, seine Varianten sind in einem Regelwerk vorbereitet; grundsätzlich bedarf er keiner Modifizierung, da er relativ konstant abläuft. Die Wiederholungsrate ist sehr hoch. Typische Beispiele sind der (geschlossene) Rechnungsprüfungs-Workflow, geschlossene Konfigurationsregelwerke, die Bearbeitung von Stammdaten und die Archivierung des Blutspendedienst-Fragebogens, der u.a. Personendaten, Krankheiten des Spenders, Qualität und Eigenschaften seiner Blutspende dokumentiert. Beim Ad-hoc-Workflow entscheidet der Mitarbeiter aus seiner Bearbeitung heraus, dass er einen Workflow initiiert (Information, Aktivitätenweiterleitung, Bearbeitungshinweis). Derartige Workflows weisen eine geringe Komplexität auf, sind nicht standardisierbar und können unterschiedliche Maßnahmen verursachen. Der Ad-hoc-Workflow weist die Eigenschaft einer hohen Modifizierbarkeit auf. Ein flexibler Workflow beinhaltet strukturierte und Ad-hoc-Komponenten; er bedarf einer relativ hohen Modifizierung, da nur ansatzweise Varianten vorbereitet sind. Ferner treten vielfältige Ausprägungen auf, die sich aufgrund des Aufwandes nicht wirtschaftlich abbilden lassen. Typische Beispiele für flexible Workflows sind offene Konfigurationsregelwerke. Workflows lassen sich in folgende Typen kategorisieren: Workflows, die am Dokument hängen Der Workflow beginnt mit dem Scannen eines Beleges, z.b. Eingangsfaktura im Rahmen der Rechnungsprüfung, der dann für die Buchung in der ERP- Rechnungsprüfung vorbereitet wird, ggf. mit wertabhängigen Freigaben (Eingangsrechnungen ab ), einer sich anschließenden Archivierung und einer Freigabe für das ERP-System (Rechnungsprüfung) oder der Blutspendedienst-Fragebogen BA 11 (30-jährige Archivierung). April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 5(23)

6 Ereignisgesteuerte Workflows Über ereignisgesteuerte Workflows werden häufig Arbeitsvorräte oder Aktivitätenlisten von Mitarbeitern erzeugt bzw. Freigabemechanismen erzwungen: Freigabe eines Kundenangebots ab einem Gesamtwert ab Freigabe einer Einkaufsbestellung ab einem Gesamtwert ab Vertretungsregelung bei Abwesenheit eines zuständigen Mitarbeiters/Vorgesetzten produktbezogene Stellungnahme durch die Technik zur Freigabe eines Kundenangebots oder einer Einkaufsbestellung Fehlerhandling (Link in die Fehlerkonstellation) Erzeugung einer Information in Form einer Mail abteilungsorientierter Durchlauf bei der Komplettierung von Stammdaten oder Vorgangsstrukturen Workflows, die an Vorgängen mit unterschiedlichen Maßnahmenpaketen der Mitarbeiter hängen Typische Vertreter für derartige Vorgänge sind Kundenangebot Kundenauftrag Einkaufs-Bestellung Lieferanten-Erinnerung oder Mahnung zur Lieferung Aufnahme eines Vereinsmitglieds Anlage eines Bankkontos für einen neuen Kunden Workflows, die die Planung beeinflussen In einem Workflow können Vorgänge zur einheitlichen Arbeitsauslastung von Mitarbeitern zugeordnet werden. Workflows, die an einer Funktionalität hängen (im Sinne einer Funktionsfolge) Dies können Workflows sein, bei denen der Mitarbeiter nicht agiert, selbst der Start einer Aktionsfolge kann automatisiert erfolgen (in Form von Hintergrund- Jobs). Typische Beispiele sind Monatsabschluss im buchhalterischen und ERP-Sinne Jahresabschluss im buchhalterischen und ERP-Sinne Durchführung einer Konfiguration Anlage oder Generierung von Fertigungsaufträgen Freigabe von Fertigungsaufträgen Aufbereitung von BI-Daten Diese Workflow-Kategorien können kombiniert auftreten; sie dürfen nicht artenrein interpretiert werden, das heißt, Workflows können verschachtelt sein, indem Sequenzen von hintereinander geschalteten Einzel-Workflows ablaufen. Prozess- und Workflow-Projekte erfordern, wenn sie auf Standardisierung und Ablaufoptimierung ausgerichtet sind, grundsätzlich erhebliche Eingriffe in Prozess- und Organisationsstrukturen. Sie werden häufig mit wesentlichen Projekt- April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 6(23)

7 kosten verbunden; ein sehr gutes Beispiel ist das Projekt Magellan, das in 2013 von der der Firma Heraeus/Hanau gestartet wird; die Neustrukturierung und Harmonisierung aller Prozesse weltweit soll sieben Jahre dauern. 2 Prozessanalyse wozu? Wer seine Prozesse nicht kennt, kann kein ERP-System auswählen, unabhängig ob das künftige ERP-System prozessuale Eigenschaften aufweist oder nicht. Daher ist es so wesentlich, dass im Zuge einer ERP-System-Auswahl die Prozesse im Unternehmen aufgedeckt, analysiert und neu geordnet werden. Denn diese Prozesse müssen mit dem ausgewählten ERP-System zur Deckung gebracht werden; als minimale Voraussetzung soll die Logik der Prozesse zumindest in den Kernfunktionen des ERP-Systems abgebildet sein. Dazu benötigt das ERP- System kein BPM-Tool. In der Prozessanalyse werden zwei Prozesstypen unterschieden, und zwar vom Ablauf her eindeutig festgelegte, standardisierte ( statische, Massenprozesse ) und variierende Prozesse. Aus dieser Unterscheidung heraus ändern sich die Aufgabeninhalte eines BPM- Tools: Bei den eindeutig festgelegten Prozessen wird das BPM-Tool als Mess- und Optimierungsinstrument eingesetzt, als Prozessleitstand. Der Einsatz soll vorrangig zu einer höheren Automatisierung der Prozesse und fortwährenden Kostenersparnis führen. Bekannte Tätigkeiten laufen immer in der gleichen Weise ab. Beispiel für einen standardisierten Prozess ist die Serienfertigung. Bei den variierenden Prozessen wird ein BPM-Tool mit der Qualität eines Prozess- Design-Tools benötigt. Es handelt sich vor allem um aufgaben- und ereignisgetriebene Prozesse, aus denen alternative Aktivitäten den Prozessfortgang beeinflussen. Die Variation ergibt sich aus der Flexibilität des Produkt-Portfolios und der Geschäftsmodelle des Unternehmens; auf Marktanforderungen muss schnell reagiert werden. Eine extreme Variante der variierenden Prozesse sind Spontanprozesse. Bekannte Tätigkeiten laufen immer in sich verändernder Reifenfolge ab. Ein typisches Beispiel für variierende Prozesse ist die Projektfertigung. In beiden Fällen müssen über das BPM-Tool Prozessparameter ermittelt werden können, um Prozesse beurteilen und bewerten zu können. Üblicherweise werden derartige Prozessparameter nicht in ERP-Systemen angeboten. Als Beispiele derartiger Prozessparameter sind die Durchlaufzeit eines Angebotes von der Anfrage des Kunden bis zur Kundenübergabe und die Arbeitsbelastung von Mitarbeitern im Vertrieb oder Arbeitsverteilungsregeln zu nennen. 2 ( ) April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 7(23)

8 Ferner sind die Prozesskosten wesentlich, möglichst gestützt durch eine Prozesskostenrechnung. Allerdings werden die Aussagen zu den Prozesskosten verwässert, wenn sich die Prozessorganisation nicht in der Unternehmensorganisationsstruktur widerspiegelt. Prozessorganisation versus traditionelle Organisationsstruktur Was nutzt es, wenn die Prozesse durchgestylt werden, aber die Organisationsstruktur nicht den Prozessgedanken abbildet? Organisationsrevolution ist die einzige Antwort. Die Prozesse müssen die Organisationsabläufe und damit die Organisationsstrukturen determinieren. Es gibt keine Abteilungsleiter oder Bereichsmanager mehr, sondern Prozessmanager, die den Prozess organisieren und managen sowie die am Prozess beteiligten Mitarbeiter steuern und motivieren. Ein Prozess ist ein übergreifendes Element althergebrachter Strukturgedanken. Ein Prozess ist im Zweifelsfall ad hoc wandelbar, nicht nur im Ablauf, sondern auch von seinen Organisationseinheitenbestandteilen her. Also ist damit auch der Umfang des Prozessmanagements ad hoc wandelbar: Anpassung um des Erfolgs willen. Das strikte Abteilungsdenken, das den meisten Unternehmen heute noch innewohnt, unterbindet friktionsfreie Prozesse, weil sich jeder Abteilungsleiter positioniert. Besitzstandswahrung an Aufgaben und Subordinationsquote sind die maßgeblichen Faktoren, die in den Augen eines Abteilungsleiters Macht, Ansehen und Stellung im Unternehmen bedeuten und versprechen. Darum gilt es zu kämpfen, im Zweifelsfall wider besseres Wissens gegen die Prozessorganisation. Prozessorganisation verursacht Matrixorganisation, lässt Hierarchien schrumpfen und erfordert Kenntnis und Verständnis von Prozessen, der Erfolg lässt sich aus der Prozesskostenrechnung ableiten. Hierzu muss aber das Unternehmen ein Team von Prozess-Analytikern und -Designern aufstellen, das fortwährend die Prozesse auf ihre Aktualität, Fehlerfreiheit, Vollständigkeit, Geradlinigkeit usw. untersucht und anpasst. Dieses Team ist die Nahtstelle zum ERP-System; denn die meisten Prozesse finden ihre Durchführung und Steuerung im ERP-System. Die Anforderungen an Datenqualität erhöhen sich zwangsläufig, wenn die Prozesse fortlaufend technisch bewertet und geprüft werden sollen. April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 8(23)

9 Begriffsabgrenzung ERP, Workflow und BPM Workflow ist aufgabenorientiert, ausgelöst durch ein Ereignis oder eine Datenkonstellation, BPM ist prozessorientiert, wobei der Prozess aus vielen Aufgaben oder Aktionen (Funktionen und Operationen) besteht. Workflow ist Bestandteil von ERP, aber auch Bestandteil von BPM, wobei beide Workflow-Tools getrennte Einheiten darstellen, also unterschiedliche Aufgaben in ihrem Systemeinheiten wahrnehmen. Die Systembestandteile insgesamt kommunizieren miteinander, geben steuernde Informationen gegenseitig ab (Abbildung 1). BPM BPM-Workflow ERP ERP-Workflow Abb. 1: Beziehungen zwischen BPM und ERP sowie BPM-Workflow und ERP- Workflow Gemäß Abbildung 2 liegt BPM über dem ERP und beeinflusst oder steuert das ERP. Wird ERP durch BPM überflüssig, weil ERP eigentlich BPM sein muss, um die Aussage des Studenten zu reflektieren? April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 9(23)

10 BPM BPM-Workflow ERP ERP-Workflow Abb. 2: BPM als dominierendes, steuerndes System ERP als Bestandteil des BPM In diesem Fall müsste BPM die Prozesse auf ERP-Niveau umsetzen. Dann wäre BPM zweifelsohne das bessere ERP-System. Allerdings müsste jeder Prozess auf dem detaillierten Niveau der Einzelschritte dargestellt werden können. Dies bedeutete zum Beispiel im Falle der Anlage eines Kundenauftrags, dass die Detailentscheidungen wie das Auffinden der Adressen für Auftragsbestätigung, Lieferung und Rechnung, die Umsatzsteuerfindung, die Kontierung, die Preisfindung und Rabattierung, ggf. mit offener und verdeckter Preisdarstellung, die Zusammenstellung von Textkonstanten und konserven, das Einbinden von Textvariablen aus der System- und Anwendungsumgebung in analoger Form abzubilden sind. Dies kann nicht Aufgabe eines BPM-Tools sein. April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 10(23)

11 BPM BPM-Workflow ERP ERP-Workflow Abb. 3: ERP als dominierendes, steuerndes System BPM als Bestandteil des ERP Abbildung 3 stellt das Gegenteil der Abbildung 2 dar, das ERP ist das Hauptsystem, das BPM ist die Basis für die Abbildung der Prozessualität, die im ERP umzusetzen ist. Dabei muss das ERP die Möglichkeit eröffnen, Prozesse gestalten zulassen, die im ERP nicht abgebildet werden können oder sollen (aus inhaltlicher oder funktionaler Sicht). Für die Verdeutlichung von Prozessabläufen ist es mit Sicherheit von Vorteil, wenn Prozesse in ERP-Systemen graphisch gestaltet und abgebildet werden könnten. Allein die Fehlersuche funktional und organisatorisch würde die fortwährende Bereinigung des Systems umfangreich unterstützen. Workflow ist eine Untermenge von BPM, aber auch von ERP: Als Beispiel nehmen wir die Anlage eines Artikelstammsatzes durch eine zentrale Stelle im Unternehmen, die den Satz rudimentär anlegt (Artikel-Nr., Bezeichnung, Eigentümer, Ungültigkeitskennzeichen, Anlagedatum etc.), automatisch werden anschließend mehrere Mitarbeiter in unterschiedlichen Fachabteilungen informiert, den Artikelstammsatz zu komplettieren, wie zum Beispiel Konstrukti- April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 11(23)

12 on, Einkauf und/oder Arbeitsvorbereitung, Vertrieb etc. Mit dieser Aufgabenverteilung ist eine Überwachung verbunden, ob die Aufgabe auch bearbeitet wird. Wenn alle Fachabteilungen ihre Eingaben beendet haben, wird der Artikel freigegeben. Workflow ist hier eine Art Freigabemechanismus. BPM beinhaltet die Prozessgestaltung vom Ursprung einer Information bis zu ihrer endgültigen Bearbeitung (im Zweifelsfall Ablage des Vorgangs). Dabei wird eine Wiedereinstiegsmöglichkeit in den Prozessablauf ermöglicht, wenn er unterbrochen wurde, entweder weil es organisatorisch notwendig ist (vorbereitender Prozess) oder weil die Bearbeitung gestoppt wurde. In einigen Systemen stellt sich die Prozessabbildung als ein iteratives Hin- und Herschalten zwischen BPM und ERP dar, indem der nächste Prozessschritt den Aufruf einer nächsten Funktion im ERP ermöglicht. Ein Prozess im ERP ist eine Hintereinanderschaltung von Funktionen und Operationen, umgesetzt in einem Workflow. Workflow beinhaltet kein Wiederaufnahmeverfahren, wenn der Mitarbeiter seine Aufgabe erledigt hat, wird ein Status gesetzt. Die Aufgabe führt zu einem definierten Ende, das in seiner Ausführung besteht oder nicht. Eine Nichtausführung führt zu einer eingeschränkten Weiterbearbeitung, z.b. im Falle unseres Artikelstamms wird der Artikel nicht freigegeben. Es bleibt als Schlussfolgerung nur die Lösung aus Abbildung 1 übrig, beide Systemeinheiten werden in einer parallelen Existenz benötigt und müssen additiv agieren. Allerdings ist es notwendig, dass BPM und ERP keine Schattenwelten produzieren, indem sich Lösungszuordnungen überlappen und Lösungsanforderungen mit dem falschen Tool-Ansatz realisiert werden. Derartige Lösungsansätze sind wirtschaftliche nicht vertretbar und können auch nur eine minder q ualifizierte Umsetzung erreichen. Abb. 4: Schattenwelten April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 12(23)

13 Die Qualitätssicherung als Vorstufe zur Prozessualität Ist die Qualitätssicherung eines ERP-Systems nicht ein erster Schritt in die Prozess- oder BPM-Welt? Wie sollen sonst Fehler in der Software bezüglich der gesamten Anwendungsbandbreite gefunden werden? Fehlersituationen, gerade in angepassten Systemen bei einem Releasewechsel, sind verheerend: Es funktionieren plötzlich Funktionen nicht mehr, die bislang wie Standard eingesetzt wurden. Um eine neue Funktion, eine Anpassung oder ein neues Release testen zu können, ist es erforderlich, dass vor der Auslieferung möglichst viel Funktionalität ausgetestet wird, was in der Anwendung grundsätzlich funktionieren muss. Da dies in einem komplexen ERP-System manuell im Prinzip nicht mehr möglich ist, muss es automatisiert erfolgen. Hierzu muss der Durchlauf von Funktionen und Operationen prozessual initiiert werden: Mit Hilfe eines prozessabhängigen Dateninputs muss sich ein definierter Datenoutput am Prozessende ergeben. Ablauffehler oder nicht erwartete Outputwerte werden zur umgehenden Nachbearbeitung protokolliert. Also müssen Funktionen und Operationen in einer Prozesskette hintereinandergeschaltet werden können, indem zwischen den einzelnen Programmeinheiten Daten eingelesen und weitergereicht werden, in Form von Web-Services, IDocs oder vergleichbaren Konstrukten und Interfaces. Eigentlich ist diese Form der Abarbeitung im ERP integriertes BPM, zwar ein wichtiger Ansatz, aber unabhängig von einem BPM-Tool. Aber es wäre ein erster Ansatz, BPM in einem ERP-System zu integrieren. Der Rechnungsprüfungs-Workflow Das Paradebeispiel für die Kombination von Prozessmanagement und Workflow-Engine Der Rechnungsprüfungs-Workflow ist ein besonders häufig genanntes Beispiel, wenn es um die Kombination zwischen BPM/Workflow und ERP-Prozess geht. Die Aufgabe besteht darin, eine hohe Anzahl an Blindbuchungen zu erreichen, die automatisierte Verarbeitung vom Eintreffen eines Fakturenbelegs bis zur automatischen Buchung in der ERP-Rechnungsprüfung, also eine automatisierte Verarbeitung vom Einscannen eines Fakturenbelegs (bzw. Übernahme von - Rechnungen oder EDI-Übergabe) bis zur automatischen Buchung in der ERP- Rechnungsprüfung. April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 13(23)

14 Der Start des Workflows für die Rechnungsprüfung findet in der Regel außerhalb des ERP-Systems statt, die Beendigung des Prüfprozesses erfolgt im ERP- System. Zum Abgleich der Belegdaten in diesen externen Prozessschritten werden täglich (kontinuierlich) Lieferanten- und Bestelldaten aus dem ERP-System zur Verfügung gestellt. Die Eingangsfakturen kommen zum Beispiel via Papier, per PDF oder via EDI ins Haus. Die Papierfakturen werden eingescannt, diese Belege und die PDF- Fakturen werden verifiziert und an einen Mappen-Manager übergeben, der die Einzelwerte und den Beleg selbst verwaltet. Im Mappen-Manager werden die Fakturen an die verantwortlichen Mitarbeiter verteilt, die die sachliche und auch rechnerische Prüfung durchführen müssen und den Beleg zur Weiterverarbeitung freigeben. Alle Belege, die auf Einkaufsvorgängen beruhen, können im Prinzip blind verarbeitet werden, sofern wesentliche Informationen wie Artikel, Menge, Preis, angelieferte Menge, Kontierungen usw. korrekt sind, d.h., den Bestell- und Lieferdaten entsprechen, ggf. in fixierten Grenzwertbereichen. Diese maschinelle Prüfung führt dann zu einer (automatisierten) Blindbuchung über die Rechnungsprüfung des ERP-Systems in die Finanzbuchhaltung. Alle Belege, die die maschinelle Prüfung nicht mit Erfolg überstehen, verbleiben im Mappen-Manager (Verwaltung der einzelnen Belege mit ihren Kontierungs- und Bestellinformationen), und anhand qualifizierter Fehlermeldungen kann der Mitarbeiter seinen Beleg bearbeiten, d.h. korrigieren und freigeben. Fakturen ohne Bestellbezug können nach einem Regelwerk ebenfalls maschinell gebucht werden, ohne dass der Beleg eigens geprüft werden muss. Sie müssen aber zuvor innerhalb des Workflows für eine Weiterbearbeitung im ERP datentechnisch manuell aufbereitet werden. Die Fakturendaten sind zu ergänzen, der Beleg ist freizugeben. Nur eine fehlerhafte Bearbeitung des Sachbearbeiters der die mangelnde Datenqualität im ERP-System verhindert die Blindbuchung. Als Web-Komponente kommt die sachliche und rechnerische Prüfung über das Internet, indem auswärtige Mitarbeiter ihre Bestätigung oder weitere Veranlassung des Beleges an das System übergeben können. In der Abbildung wird dies als WEBrep bezeichnet. Der externe Workflow ist eine Form eines Freigabemechanismus der verantwortlichen Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit ihren Vorgesetzten. Die Verarbeitung im ERP ist ein Hintergrundprozess: Die Rechnungsprüfung wird ohne manuellen Eingriff automatisch durchgeführt, es handelt sich um die Verkettung von Einzelfunktionen und Operationen Beleganlage mit Generierung Paginiernummer Rechnerische Prüfung Sachliche Prüfung mit Kontierungskontrolle Updates im ERP-Kontext April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 14(23)

15 Buchung des Belegs mit Erzeugung der Buchungssätze für die Finanzbuchhaltung Der Prozess stellt sich eigentlich recht einfach dar (vgl. Abbildungen 5 und 6). Und auch hier zeigt sich Datenqualität: Je besser die Daten in den Bereichen Einkauf, Warenannahme, Lieferantenstamm und adressen etc., desto mehr Belege können automatisch verarbeitet werden. Denn alle Belege, die nicht blind (oder auch dunkel) gebucht werden können, müssen über die ERP-Rechnungsprüfung wie früher durchgezogen werden; der Aufwand für die Belegarchivierung erhöht sich dann entsprechend, weil die Belege manuell den Buchungssätzen zugeordnet werden müssen. April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 15(23)

16 BPM- Prozess BPM- Workflow BPM- Prozess Belegannahme (Papier und Einscannen, Mail, EDI) Verifizierung des Scan-Vorgangs Abgleich mit ERP-Werten und Vervollständigung der Vorgangsdaten Übergang in einen Workflow auf Prozessebene Belegprüfung sachlich, rechnerisch Kontierungskontrolle und ergänzungen Freigabe des Vorgangs nach Regelwerk, z.b. mit Weitergabe an einen Vorgesetzten ab einer festgelegten (vereinbarten) Summe Übergabe des Vorgangs, ggf. mit Beleg, und Bereitstellung der Vorgangsdaten an das ERP Prozess- Triggerung via Aufruf oder per automatischer übergang Ablaufsequenz ERP- Prozess Befüllen Fakturakopf und positionen sachliche Prüfung inkl. Kontierungsprüfung (Konto, Kostenstelle(nsplitting), Kostenart, Kostenträger, Fertigungsauftrag, Kundenauftrag, Projekt, Bestellung Rechnerische Prüfung mit Menge (Abgleich mit, Bestellung, Lagerjournal), Preis, Konditionen Wenn korrekt: Anlage Faktura mit Paginiernummer Wenn nicht korrekt: Rückübergabe des Vorgangs an BPM-Workflow mit qualifizierter Fehlermeldung zur Weiterbearbeitung oder Anlage Faktura mit Paginiernummer und manuelle Bearbeitung im ERP Versorgung der ERP-Datenbereiche: Bestellung, Fertigungsauftrag (Kopf, STL, APL). Kundenauftrag, Projekt, Artikel, Durchschnittspreisermittlung (Korrektur der Warenannahmebewertung, Status- Kennzeichnungssetzungen, Wertekorrekturen der Entnahmen mit den aktuellen Werten Generierung Buchungssätze für die Finanzbuchhaltung erzwungenes Prozessende Abb. 5: Prozess der Rechnungsprüfung in der Kombination von BPM und ERP April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 16(23)

17 Abb. 6: Beispiel für die Kombination eines BPM- und ERP-Workflows: Die Rechnungsprüfung 3 3 Riethmüller, Christian E., Kompendium für ERP-System-Auswahl und Inbetriebnahme Band I: Das Auswahlverfahren eines ERP-Systems für Produktions- und Handelsbetriebe. Die Leiden der Anwender, Remscheid 2008, S. 186 ff. April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 17(23)

18 Schwierigkeiten bei der Abgrenzung Prozessualisierung in der Organisation ist eine wichtige Gestaltungsmaßnahme, rechtzeitig auf Änderungen und Neuerungen agieren, nicht verspätet reagieren, wenn Fehlentwicklungen bereits offensichtlich werden. Hier müssen die ERP- Systeme allerdings noch lernen, Prozessanforderungen in kürzester Zeit (ad hoc) durch den Anwender umsetzen zu können. Hierzu gehört in jedem Fall die Standardisierung von Prozessen, die Variabilisierung von Ausführungselementen (z.b. Umsatzsteuer, Kontierung, Adressierungen) sind Bestandteil des Regelwerks des ERP-Systems. Mit Sicherheit ist ein falscher Lösungsansatz, gerade die Komplexität des Detail-Regelwerks in ein BPM- Tool zu verlagern. Als Mindestanforderung können wir formulieren, dass Aufruf von Funktionen/Operationen aus dem BPM-Tool eine Voraussetzung darstellt. Dazu ist es notwendig, dass einzelne Funktionen oder Funktionspakete für diese Aufrufmethodik aus dem Systemumgebung extrahiert werden können und eine Umgebung für die Ausführung von Funktionen im Systemkontext geschaffen wird. Ein Kernproblem mussorganisatorisch gelöst werden: Die Prozesse müssen fortlaufend aktualisiert werden: Nur, wenn die Prozesse permanent überprüft und aktuell angepasst oder korrigiert werden, macht es Sinn, ein permanentes Prozessmanagement durchzuführen. Die Unternehmen müssen die Bereitschaft einsehen und erklären, diesen Aufwand kontinuierlich zu tragen. Dazu gehört, in die operationale Ebene einzusteigen, also auf Detailprozessebene zu agieren. Wie viele Detailprozesse hat ein Unternehmen? 10, 100 oder 1000? Ohne Standardisierung der Prozessausprägungen ist dies nicht machbar. Standardisierung bedeutet nicht, die Anwendung zu verkomplizieren, indem die einzelnen Ausprägungen strikt getrennt werden. Entkomplizierung ist gefordert. Diese beginnt bereits in der Konzeptphase des ERP-Systems beim System- Hersteller: Eine einfache Art der Entkomplizierung lässt sich in der Unterscheidung von Vorgangskonstrukten erkennen, im Vertrieb könnten Angebot, Auftrag, Lieferschein und Ausgangsfaktura auf einem Konstrukt basieren, hierzu bedarf es nicht vier, wenn die Ausgangsfakturaelemente einzeln betrachtet werden, gar sieben Konstrukten. BPM oder ERP nehmen die Last des Alltags: Der Anwender konzentriert sich auf seine besonderen Fälle, aber nur wenn beide Systeme überschneidungsfrei arbeiten. April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 18(23)

19 Aufgabenteilung zwischen BPM und ERP Die Trennung zwischen BPM und ERP muss genau zelebriert werden, ansonsten kommt es zu Verwerfungen in der Ausführung. Prozesse, die im ERP anzusiedeln sind, müssen eine funktionale Kette bilden. Das Hin- und Herschalten zwischen Prozess (BPM) und Funktion (ERP) ist allenthalben eine Unterstützung in der Schulung, aber keine Hilfe in der funktionalen Prozessabwicklung (auf der ERP- Ebene). BPM wirkt hier eher als graphisches Instrument, Abläufe aus dem ERP abzubilden und zu visualisieren. Um die Aufgabenzuweisung zwischen BPM und ERP festzulegen, muss jeweils der Fokus für die Lösung gefunden werden. So macht es keinen Sinn, parallele Datenwelten aufzubauen, wie zum Beispiel Abrechnungsmodalitäten via Kostenrechnungsstrukturen. Als Beispiele können der Angebots- und Rechnungsprüfungsprozess genannt werden. In beiden Abläufen geht es um Verweildauern von Aktivitäten und Aktionserledigungen. Es sind Fragen wie Wie viel Zeit brauchen Mitarbeiter vom Eingang der Kundenanfrage bis zur Aufnahme der Bearbeitung?, Welchen Weg nahm der Vorgang, wie viele Stellen waren involviert? und Wie viel Zeit benötigte der Ablauf bis zu seiner erfolgreichen Abarbeitung?. Der Einsatz des jeweiligen Produkts muss dort angesetzt werden, wo es ökonomisch effektiv ist. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt, wie schwierig dieser Weg zu sein scheint: Auf einem BPM-Symposium wurde ein Lösungsansatz vorgestellt, bei dem es um die Beschleunigung der Angebotsbearbeitung ging. 4 Bei der Analyse stellte es sich heraus, dass der eigentliche Hemmschuh der Lösung das ERP-System war, weil die Angebotsbearbeitung nicht in dem Umfang unterstützt wurde, wie es eigentlich erforderlich wäre. Trotzdem wurde eine BPM-Lösung über das ERP-System gelegt, man konnte den Prozess durch Arbeitsverteilungsmaßnahmen im Vertrieb beschleunigen, das Ziel einer abgeschlossenen Angebotsbearbeitung nach zwei oder drei Tagen wurde nicht erreicht. Die Aufgabe besteht darin, keine Alibi-Lösungen zu konstruieren, die Basis (hier in diesem Fall das ERP-System) muss einen zufriedenstellenden Lösungsansatz bieten, um eine Verbesserung zu erzielen. Wenn das Fundament bröckelt, ist die Gefahr des Einsturzes der Gesamtlösung bei Anpassungen und Erweiterungen viel zu groß. 4 Herbst, Jörg, BPM IM VERTRIEB. Mobile Daten in BPM-Prozesse integrieren, Vortrag auf dem IBM- BPM-Symposium 2012 Wiesbaden, April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 19(23)

20 Exkurs: BPM-Einsatz in der Hochschullehre BPM eignet sich für die Lehre an den Hochschulen, um betriebswirtschaftliche Anwendungen zu demonstrieren; allerdings sind immer wieder genannte Gag- Anwendungen, wie z.b. Anlage eines neuen Vereinsmitglieds oder Erfassung eines neuen Bankkunden, zu vermeiden. Gerade die Rechnungsprüfung ist ein dankbarer Prozess, der nicht nur den Bezug zum ERP herstellt, sondern ein Arbeitsergebnis erzeugt, das vom Lehrstoff her bis zur Übergabe ans ERP (sofern nicht im Lehrbetrieb verfügbar) eine brauchbare Lösung generieren lässt. Darüber hinaus sind betriebswirtschaftliche Komponenten des Rechnungswesens (Schwerpunkt Kontierung) zu berücksichtigen. Dieses Beispiel zeigt außerdem exzellent das Zusammenspiel von BPM und ERP. Gleichfalls lässt sich der Ablauf eines Angebots bis zur Auftragsannahme auf der BPM-Ebene (mit Prüf-Workflows) prozessual abbilden und die Teilschritte im ERP aufzeigen. Hier können unterschiedliche Aggregationsgrade im Detail sehr gut aufbereitet werden. Fazit Die Frage bleibt, wie BPM wirklich einzuordnen ist: eigenständige Komponente, ein das ERP dominierendes Steuerungssystem, ERP-Komponente. Nachhaltigkeit ist zu gewährleisten. Nichts ändert sich schneller als die Prozesswelt in einer Firma. Unser Staat, die EU, der Markt, Kunden und Lieferanten zwingen die Unternehmen zu ständigen Anpassungen. Je detaillierter die Prozesse abgebildet sind, desto dringender die Anpassung an die Gegebenheiten der Realität. Eine einmalige, detaillierte Aufnahme der Prozesse mag zwar für den Moment interessant und aussagekräftig sein, aus der Situation heraus können richtungsweisende Entscheidungen getroffen werden, aber wenn ein derartiges Projekt auditiert würde, würde es als kostenintensiv und verschwenderisch eingestuft werden, wenn Fortschreibung und Aktualisierung fehlen. Es ist schwer für ein Unternehmen, in einer Prozesswelt zu leben, wenn das ERP- System nicht in der Lage ist, die Funktionen prozessual ablaufen zu lassen. Dies ist kein Freibrief, sich nicht mit seinen Prozessen zu beschäftigen, vielmehr muss ein Unternehmen einen Weg finden, seine Prozessanalysen kontinuierlich durchzuführen und fortzuschreiben, um Änderungspotentiale zu erkennen sowie diese organisatorisch und funktional im ERP-System nachzuführen. Prozessanalysen sind unerlässlich, um das ERP-System an den aktuellen Erfordernissen auszurichten. April 2013 Prozessualität in ERP-Systemen. Anspruch und Realität Seite 20(23)

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