Six Sigma Optimale Prozessleistungen

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1 Strategische Initiative zur Kostenreduzierung und Umsatzerhöhung Six Sigma Optimale Prozessleistungen für Unternehmen Strategic initiative for reducing costs and increasing sales Six Sigma process optimization for companies Six Sigma ist eine systematische und strukturierte Methode zur Verbesserung von Produkten, Prozessen und Abläufen, die stark daten- und faktenorientiert ist. Oftmals wird es als Weiterentwicklung des Total Quality Management gesehen. Tatsächlich vereint Six Sigma die Vorteile anderer Ansätze zur Qualitäts- bzw. Prozessverbesserung, unterscheidet sich jedoch signifikant durch seine kundenorientiertere und systematischere Vorgehensweise bei der Umsetzung der Prozessoptimierung. Was ist Six Sigma? Six Sigma is a systematic and structured technique for improving products, processes and procedures that is strongly data and facts-oriented. It is often regarded as an enhancement of Total Quality Management. Six Sigma combines the benefits of other strategies for quality or process improvement, but differs significantly due to its more customeroriented and systematic approach to process optimization. What is Six Sigma? On the one hand, Six Sigma is a management philosophy and a strategic initiative for cost reduction and increase of turnover. On the other hand, the Greek letter is a statistical measure. Its level describes the quality of a process, i.e. its capability to provide faultless results. The higher the Sigma level, the higher the percentage of faultless products or services (Fig. 1). Bild 1. Six Sigma- Niveaus Fig. 1. Six Sigma levels Einerseits versteht sich Six Sigma als Managementphilosophie, eine strategische Initiative zur Kostenreduktion und Umsatzerhöhung. Andererseits ist der griechische Buchstabe ein statistisches Maß. Sein Niveau beschreibt die Qualität eines Prozesses, d. h. seine Fähigkeit, fehlerfreie Ergebnisse zu liefern. Je höher das Sigma-Niveau, desto höher der Prozentsatz der fehlerfreien Produkte, bzw. Dienstleistungen (Bild 1). In einem Prozess, der 6 erfüllt, entstehen bezogen auf 1 Million Möglichkeiten nur 3,4 fehlerhafte Ergebnisse. Mit Stephan Lunau, Dipl. Kfm und Geschäftsführer der UMS Consulting GmbH setzt sich seit 14 Jahren intensiv mit dem Themenbereich Geschäftsprozesse und deren Optimierung auseinander. Er sammelte umfangreiche Erfahrungen mit der Konzeption und Implementierung von Prozessoptimierungsansätzen wie z. B. Gruppenarbeit, KVP/Kaizen und klassischer Geschäftsprozessoptimierung (GPO) in verschiedenen Branchen, u. a. auch bei einem namhaften Betonhersteller in Deutschland. Seit nunmehr 7 Jahren ist die erfolgreiche Konzeption und Umsetzung der Six Sigma Philosophie/Methodik in produktive, bzw. administrative Organisationsstrukturen ein zentrales Thema seiner Arbeit. A process meeting the 6 criteria will only produce 3.4 faulty results out of 1 million. With a yield of %, Six Sigma is a synonym for optimum and customer-oriented process performance. The Six Sigma concept was established as a management philosophy by Motorola in 1987 and became particularly popular through his application at General Electric (GE). At its core are project teams who improve existing processes (DMAIC, see also Figure 3) or develop new processes or products (Define Measure Analyze Design Verify = control loop for process/ product development/design For Six Sigma, usually referred to under the acronym DMADV/DFSS). The reduction of faults and costs is proven to lead to financial gains. The result is higher process performance and quality, and higher customer satisfaction at lower costs. The success of Six Sigma is not limited to certain overseas regions. In Europe and Germany, the number of companies from a wide range of industries using 6 BFT

2 99,99966 % Ausbeute steht Six Sigma als Synonym für optimale und auf den jeweiligen Kunden ausgerichtete Prozessleistung des Unternehmens. Das Six-Sigma-Konzept als Managementphilosophie wurde 1987 von Motorola ins Leben gerufen und besonders durch seinen Einsatz bei General Electric (GE) populär. Herzstück sind Projektteams, die einerseits bestehende Prozesse verbessern (DMAIC, vgl. auch Bild 3) oder auch neue Prozesse, bzw. Produkte entwickeln (Define Measure Analyze Design Verify = Regelkreis zur Prozess/Produktentwicklung/Design For Six Sigma wird in der Regel als synonym DMADV/DFSS verwendet). Durch die Reduktion von Fehlern und Kosten werden nachweisbare finanzielle Gewinne erzielt. Das Ergebnis ist eine höhere Prozessleistung, -qualität sowie zufriedenere Kunden bei niedrigeren Kosten. Der Erfolg von Six Sigma erstreckt sich nicht nur auf einzelne Regionen in Übersee, sondern auch in Europa und in Deutschland ist ein expotenzieller Anstieg der Unternehmen verschiedenster Branchen zu verzeichnen, die Six Sigma anwenden. Das mag unter anderem daran liegen, dass dieser ganzheitliche Ansatz in allen Bereichen des Unternehmens einsetzbar ist. Weshalb gute Prozesse so wichtig sind Ohne Qualitätsbewusstsein seiner direkten und indirekten Geschäftsprozesse kann heute kein Unternehmen im internationalen Wettbewerb überleben. Die allgemeine Marktentwicklung hin zu steigenden Kundenanforderungen bei kleineren Losgrößen und starken Wettbewerbern sowie der Kostendruck in Administration und Produktion lassen einen hohen Qualitätsgrad unumgänglich werden. Dabei ist ein Qualitätslevel von 99 % für eine etabliertes Unternehmen keineswegs ausreichend (Bild 2). Während Durchschnittsfirmen auf einem Niveau von 3 bis 4 operieren, ist Six Sigma der Inbegriff von Qualität. Dabei betrifft dies nicht nur die Produkte selbst, sondern genauso die Fehlerfreiheit aller direkten und indirekten Prozesse. Die flächendeckende Umsetzung von Six Sigma innerhalb eines Unternehmens lässt die Prozesse den für den jeweiligen Kunden wahrnehmbaren (optimalen) Qualitätsstandard genügen. Das heißt auch, dass Unternehmen, die nach der Six Sigma- Philosophie operieren, nur noch auf Zulieferer zurückgreifen, die dies ebenfalls tun. Damit steigt der Qualitätsdruck in allen Unternehmen einer Branche. Schon bald könnte ein Qualitätsgrad von Six Sigma als Standard gelten und Voraussetzung sein, um auf dem Markt zu bestehen. Diese Entwicklung ist zum Beispiel schon in der Automobilindustrie seit einiger Zeit zu beobachten (Ford fordert von seinen Zulieferern die Anwendung von Six Sigma). Erfolgsfaktoren von Six Sigma Die besonderen Erfolgsfaktoren des Six Sigma-Konzeptes werden in der Kunden- und Prozessorientierung, der konsequenten Messung von Fakten, dem strukturierten und systematischen Vorgehen und dem Wandel der Unternehmenskultur gesehen und sind im Folgenden dargestellt: BFT Six Sigma is also growing exponentially. One of the factors for this success may be that its holistic approach can be used in all sections of a company. Why high-quality processes are so important Without quality awareness of its direct and indirect business processes, no company can today survive in international competition. The general market development towards increasing customer demands with smaller batch sizes and strong competitors, and pressure of costs in administration and production necessitate a high level of quality. For an established company, a quality level of 99% is no longer adequate (Fig. 2). While average companies operate at a level of 3 to 4, Six Sigma is the quintessence of quality. This not only relates to the products themselves, but includes faultlessness of all direct and indirect processes. Through comprehensive implementation of Six Sigma within a company, the processes will comply with the (optimum) quality standard applicable to the respective customer. This also means that companies operating according to the Six Sigma philosophy will only use suppliers who do the same, with a corresponding increase in pressure to achieve optimum quality for all companies within a particular industry sector. A quality level of Six Sigma may soon be regarded as the standard, and may well become a prerequisite for persevering in the market. In the automotive industry, this trend has already become apparent for some time (Ford requires its suppliers to apply the Six Sigma approach) Success factors of Six Sigma The special success factors of the Six Sigma concept are seen as customer and process orientation, consistent measurement of facts, a structured and systematic approach, and a change in corporate culture. The individual factors are described below: Customer orientation The starting point for all optimization considerations are customer requirements. Product and process characteristics are derived and quality criteria specifications defined from a clear analysis of the internal and external customer needs. Six Sigma offers appropriate techniques and tools for aligning all processes within the company to the internal/external customer without compromise, and to optimize them according to the requirements. Improvements are achieved in terms of customer benefit, internal processes, market performance and company profits. Concentrating on measurable results An important core element of a Six Sigma project is net benefit, a monetary parameter that expresses the success of the project. The net benefit takes account of potential savings and compares them with the project costs. The difference is the measurable quantity that a Six Sigma project generates. The period under consideration is usually 12 months. Bild 2. 4 Sigma gegen 6 Sigma Fig Sigma vs. 6 Sigma 7

3 Kundenorientierung Ansatzpunkt aller Optimierungsbetrachtungen sind die Kundenanforderungen. Aus der klaren Analyse der internen und externen Kundenbedürfnisse werden Produkt- und Prozessmerkmale abgeleitet und Spezifikationen für die Qualitätskriterien festgelegt. Six Sigma bietet geeignete Methoden und Werkzeuge an, alle Prozesse des Unternehmens kompromisslos auf den internen/externen Kunden auszurichten und sie auf deren Bedürfnisse hin zu optimieren. Dadurch wird ausgehend vom Kundennutzen über interne Prozesse und Marktleistungen bis zum Unternehmensgewinn eine Verbesserung erzielt. Konzentration auf messbare Ergebnisse Ein wichtiges Kernelement eines Six-Sigma-Projektes ist der Net Benefit, eine monetäre Kenngröße, die den Erfolg des Projektes ausdrückt. Der Net Benefit erfasst die potenziellen Einsparungen und stellt sie den Projektkosten gegenüber. Die Differenz ist der messbare Betrag, den ein Six-Sigma-Projekt erwirtschaftet. Als Betrachtungszeitraum werden in der Regel 12 Monate gewählt. Prozessfokus In 85 % der Fälle, in denen Kundenanforderungen nicht erfüllt werden, liegen die Fehlerursachen in den Prozessen und Systemen begründet und weniger in den Mitarbeitern selbst. Daher setzt Six Sigma bei den Prozessen an. Dadurch kann ein optimales Ineinandergreifen der Prozess-Schritte innerhalb des gesamten Unternehmens erzielt werden. Zudem sind oft die einfach erfassbaren Fehlerkosten wie Ausschuss und Nacharbeit nur die Spitze des Eisberges. Mit Six Sigma werden auch die weniger offensichtlichen Fehlerkosten aufgedeckt, wie zum Beispiel lange Durchlaufzeiten, zu hohe Lager- und Bestellkosten, späte Auslieferungen, Abwanderung von Kunden, etc. Messbarkeit Unter der Devise Was man nicht messen kann, kann man nicht verbessern ist Six Sigma stark daten- und faktenorientiert. Die Prozesse werden messbar und transparent gemacht, um Verbesserungspotenziale zu analysieren und dann in Projekten gezielt einzusetzen. Dabei orientieren sich die Auswahl und Priorisierung der Projekte an dem zu erzielenden Einsparungspotenzial, das heißt, deren unmittelbare und messbare Wirkung auf das wirtschaftliche Unternehmensergebnis. Konsequente Messung von Fakten heißt auch, dass der Nutzen der Six-Sigma-Arbeit bzw. die Projektergebnisse anhand harten Geldes, das heißt Geld, das das Unternehmen zur Bank bringen kann, gemessen wird. Strukturiertes und systematisches Vorgehen Six Sigma baut auf bekannten Werkzeugen und Methoden auf. Neu ist die systematische Struktur, wann welches Werkzeug anzuwenden ist. Anstatt einer isolierten Betrachtung werden sie in einem Ablaufrahmen aufeinander abgestimmt und auf Process focus In 85% of cases where customer requirements are not met, the causes are related to processes and systems, rather than staff. Six Sigma therefore uses processes as the starting point. In this way, optimum interaction of the process steps within the whole company can be achieved. Fault-related costs that are easy to spot, such as costs relating to rejects or finishing, are frequently only the tip of the iceberg. Six Sigma also uncovers less obviously fault-related costs, such as long cycle times, high storage or ordering costs, late delivery, migration of customers, etc. Measurability Six Sigma is strongly data and facts-oriented, and operates under the motto what can t be measured can t be improved. The processes are made measurable and transparent, in order to analyse potential for improvement and then implement it specifically within projects. Selection and prioritisation of projects is guided by the potential for savings that is available, i.e. by the immediate and measurable effect on the company results. Consistent measurement of facts also means that the benefits of Six Sigma or the project results are measured in terms of hard cash, i.e. money that the company can take to the bank. Structured and systematic approach Six Sigma builds on familiar tools and techniques. What is new is a systematic structure to provide guidance for when to use what tool. Rather than isolated treatment, the tools are coordinated as part of a process sequence and aligned with the project aim. For process improvement projects, the DMAIC cycle (Fig. 3) is used. The individual phases are defined as follows: Define: Developing a project specification, defining the customers and their requirements (CTQs, Critical to Quality = critical customer requirement), preparing a graphic representation of the business process to be improved. Measure: Measuring and understanding the reference performance of the current process. Analyze: Analyzing the data and the process, in order to determine the main causes for errors and the improvement options. Improve: Developing, selecting and introducing improvements. Control: Institutionalising the improvement and implementing continuous monitoring of the process. Corporate culture Many familiar approaches have failed not due to faults in the concept, but in the implementation. In contrast, Six Sigma leads to a change in corporate culture that includes all employees, and in particular the management. A significant improve- Bild 3. DMAIC- Zyklus Fig. 3. DMAIC- Cycle 8 BFT

4 das Projektziel ausgerichtet. Für Prozessverbesserungs-Projekte bedient man sich des DMAIC-Zyklusses (Bild 3). Die Inhalte der einzelnen Phasen sind wie folgt festgelegt: Define: Entwickeln eines Projektsteckbriefs, Definieren der Kunden und ihrer Anforderungen (CTQs, Critical to Quality = kritische Kundenanforderung), den zu verbessernden Geschäftsprozess grafisch darstellen. Measure: Messen und Verstehen der Referenzleistung des aktuellen Prozesses. Analyze: Analyse der Daten und des Prozesses, um Hauptursachen für Fehler und Verbesserungsmöglichkeiten zu bestimmen. Improve: Entwickeln, Auswählen, und Einführen von Verbesserungen. Control: Institutionalisieren der Verbesserung und Implementierung fortlaufender Überwachung des Prozesses. Unternehmenskultur Viele bekannte Ansätze sind nicht durch Mängel im Konzept, sondern in der Umsetzung gescheitert. Dagegen bewirkt Six Sigma einen Kulturwandel im Unternehmen, der alle Mitarbeiter einbezieht und insbesondere die Unternehmensleitung involviert. Das Freistellen hoch qualifizierter personeller Ressourcen, deren Ausbildung und ihr 100-%-Einsatz für die Six-Sigma-Arbeit bewirkt gemeinsam mit einer starken Umsetzungsorganisation einen deutlichen Verbesserungseffekt. In der Six-Sigma-Organisation gibt es klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, die je nach Ausbildung und Stellung im Unternehmen entstehen: Champion, Master Black Belt und Black ment effect is achieved by making available highly qualified staff, by providing training and ensuring they are 100% committed to the Six Sigma work, together with a strong implementation structure. The Six Sigma organization has clearly defined roles and responsibilities, depending on the training and the position within the company: Champion, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt and Yellow Belt (Figs. 4, 5). Those involved in the project receive comprehensive training, during which they are optimally prepared for the project work. Benefits through Six Sigma Practitioners are often put off by the costs for the introduction of Six Sigma and by the change in corporate culture. However, this initial expense has to be seen against the background of significant savings. Through improved quality of processes and products, the Six Sigma methodology is frequently able to significantly reduce costs within the company and to increase sales. In SMEs, Black Belts regularly achieve project results up to 500,000 Euros per annum. In the Motorola showcase example, drastic savings already became apparent one year after Six Sigma was introduced in Since then, Motorola has saved nearly 2 billion dollars through the reduction of fault-related costs. The Six Sigma successes at GE are also impressive: The ratio between capital spent for the Six Sigma work and the project results achieved is 1:6. In any case, modern companies can hardly afford not to operate at the Six Sigma level. In the not too distant future, Six Sigma will be the basic price companies have to pay to be BFT

5 Bild 4. Six Sigma Organisation Fig. 4. Six Sigma Organization Bild 5. Six Sigma Rollen und Zielgruppen Fig. 5. Six Sigma roles and target groups 7 18,50 NACHDRUCK REPRINT Handbuch für Planung und Entwurf von Fertigteilbauten Planning and Design Handbook on Precast Building Structures 2. Auflage / 2 nd edition 2004 Belt, Green Belt und Yellow Belt (Bilder 4, 5). Die Projektbeteiligten durchlaufen ein umfangreiches Trainingsprogramm, in dem sie optimal auf die Projektarbeit vorbereitet werden. Vorteile durch Six Sigma Oft werden Praktiker von den Kosten für die Einführung von Six Sigma und der Änderung der Unternehmenskultur abgeschreckt. Diesem Einstiegsaufwand stehen aber auch beträchtliche Einsparungen gegenüber. Oft genug hat sich gezeigt, dass die Six-Sigma-Methodik durch verbesserte Qualität in Prozessen und Produkten die Kosten im Unternehmen deutlich reduzieren kann und dazu den Umsatz erhöht. In mittelständigen Unternehmen sind Projektergebnisse von freigestellten Black Belts von bis zu Euro pro Jahr keine Ausnahme. Beim Vorzeigebeispiel Motorola wurden schon ein Jahr nach Six-Sigma-Einführung in 1987 drastische Einsparungen sichtbar. Seitdem sparte Motorola fast 2 Mrd. Dollar durch Verminderung der Fehlerkosten. Auch die Six-Sigma-Erfolge bei GE können sich sehen lassen: Die Relation zwischen eingesetztem Kapital für die Six-Sigma-Arbeit und den erzielten Projektergebnissen beträgt 1:6. Abgesehen davon kann ein Unternehmen es sich heute kaum leisten, nicht auf dem Six-Sigma-Niveau zu operieren. Six Sigma gilt in naher Zukunft als Einstiegspreis in den Wettbewerb. Und Unternehmen, die für eine Six-Sigma-Qualität inklusive aller nötigen Maßnahmen investieren, werden für kommende Märkte gut vorbereitet sein. Stephan Lunau, Frankfurt Jetzt wieder im Bauverlag erhältlich! Now again available from Bauverlag! % +49 (0) 05241/ Fax: +49 (0) 05241/ competitive. Companies investing in Six Sigma quality and associated measures will be well prepared for the markets of the future. UMS Universal Management Services Consulting GmbH Hanauer Landstr Frankfurt am Main / Germany % +49 (0) 69 / Fax: +49 (0) 69 / stephan.lunau@ums-gmbh.com LITERATUR REFERENCES Töpfer, A., Hrsg. (2003): Six Sigma: Konzeption und Erfolgsbeispiele, Berlin Heidelberg New York Breyfogle III, F. W. (1999): Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods, New York Eckes, G. (2001): Making Six Sigma Last: Managing the Balance Between Cultural and Technical Change, New York George, M. L. (2002): Lean Six Sigma Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed, New York Harry, M. J.; Schröder, R. (2000): Six Sigma Prozesse optimieren, Null-Fehler-Qualität schaffen, Rendite radikal steigern, Frankfurt/Main New York Kaufmann, U.; v. Below, F. (2002): Rath & Strong s Six Sigma pocket guide: 34 Werkzeuge zur Prozessverbesserung, Köln Magnusson, K.; Kroslid, D.; Bergman, B. (2001): Six Sigma umsetzen die neue Qualitätsstrategie für Unternehmen, München Wien Pande, P. S.; Neuman, R. P; Cavanagh, R. (2001): Six Sigma erfolgreich einsetzen Marktanteile gewinnen, Produktivität steigern, Kosten reduzieren, Landsberg/Lech Rehbehn R.; Yurdakul, Z. B. (2003): Mit Six Sigma zu Business excellence Strategien, Methoden, Praxisbeispiele, Erlangen Smith, D.; Blakeslee, J.; Koonce, R. (2002): Strategic Six Sigma Best Practises from the executive suit, Hoboken New Jersey Snee, R. D.; Hoerl, R. W. (2002): Leading Six Sigma: A Step-by-Step Guide Based on Experience with GE and Other Six Sigma Companies, New Jersey Töpfer, A., Hrsg. (2003): Six Sigma: Konzeption und Erfolgsbeispiele, Berlin Heidelberg New York 10 BFT