Erfolg von Outsourcing Umsetzung in Theorie und Praxis

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1 Erfolg von Outsourcing Umsetzung in Theorie und Praxis Analyse der Erfolgswirkung von Geschäftsprozessverlagerungen und praktische Gestaltungshinweise Dr. Jan Bartenschlager 22. März 2013

2 Agenda Erfolg von Outsourcing Ausgangslage und Forschungsfrage Forschungsdesign und erzielte Ergebnisse Anwendungsbeispiele aus der Versicherungsbranche Fazit 2

3 Das ZELOS Serviceangebot fokussiert ausgehend von der Strategie alle Aspekte einer erfolgreichen IT-Transformation und Steuerung Professionalisierung von IT Leistungsbeziehungen > Konzeption und Implementierung von IT & Sourcing Partnerschaften > Unterstützung bei öffentlich-rechtlichen und privaten Ausschreibungsverfahren > Transformation von IT-Organisationen und Etablierung von Prozessen > Definition von Leistungs- und SLA- Vereinbarungen mit Leistungsindikatoren (KPIs) > Preisanalysen, Benchmarking und Marktvergleichseinordnungen > Kalkulation von Verrechnungspreisen und Vertragsverhandlungen 3

4 Unternehmen sehen sich mit zahlreichen Herausforderungen im Wettbewerb konfrontiert und suchen nach Lösungsansätzen Veränderungen der Wettbewerbssituation Innovationspotentiale der I&K-Technik Unternehmen und Märkte Internationalisierung der Märkte Innovationsdynamik bei Produkten und Prozessen Globalisierung der Ressourcenbeschaffung Reduktion rechtlicher Beschränkungen Demographische Entwicklung Neue Produkte Prozessinnovation Neue Formen der Arbeitsorganisation und Arbeitsteilung Neue Unternehmensformen Auflösung von Hierarchien Symbiosen und Kooperationen Elektronische Märkte Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft Die Konzentration auf die Kernkompetenzen wird von vielen Unternehmens als Instrument zur Komplexitätsbeherrschung verfolgt Outsourcing wird als Lösungsansatz in unterschiedlichen Facetten als Managementkonzept von Unternehmen eingesetzt 4

5 Einsatzgebiete und verbreitete Formen des Outsourcing Einsatzgebiete Gestaltungsformen des Outsourcing Das Outsourcing, insbesondere BPO, wird vorwiegend bei administrativen Aufgaben wie IT, Lohnbuchhaltung sowie Aufgaben mit geringem wahrnehmbaren Mehrwert für die Kunden angewendet Kernmotive für die Verlagerung sind die Hebung von Synergien, Kostenreduktion und Flexibilisierung beim Leistungsbezug Die Verbreitung und daraus folgende Wertschöpfungstiefe ist je nach Branche unterschiedlich ausgeprägt Überwiegende Interne Erbringung Selektives Selektives Outtasking Outsourcing sourcing Single- Player In- Sourcing Multiplayer Joint venture Best-of-Breed Sourcing Externes Shared Service SSC Full- Center Outsourcing Make vs. buy Wettbewerbsgrad Out- 5

6 Trotz der relativ breiten Akzeptanz des Outsourcing fehlen gesicherte Erkenntnisse über die Erfolgs- und Performancewirkung Anwenderseite Beratungsicht Literatursicht 1. Aussagen unsere Kunden über bestehende BPO Situationen Die Quantifizierung des Outsourcing Nutzens ist für uns nicht möglich Die Qualität der zugekauften Leistungen ist gesunken (CIO) 2. Beratungserfahrung der ZELOS Management Consultants Steuerung/ Prozesse Geschäftsanforderungen Vertragsstruktur Outsourcingerfolg Kosten Organisation/ Struktur 3. Stand der aktuellen Literatur Ich glaube nicht, dass wir Kosten oder Zeit durch BPO/ Outsourcing sparen Vor der Verlagerung waren die Abstimmungen schneller, zuverlässiger und einfach unkomplizierter (CIO, Mittelstand) Wir sind schneller und anpassungsfähiger geworden (CFO, DAX) Schwerpunkt bildet die inhaltlich geprägte Literatur Identifikation einiger allgemeiner Aussagen zum BPO Erfolg Erfolgswirkung über das Projekt hinaus unklar Notwendiger Klärungsbedarf in zahlreichen Kundensituationen Erfolgsfaktoren des BPO weitestgehend unbekannt Unzureichende empirisch gesicherte Untersuchung zum BPO Keine Erkenntnisse der Wirkungszusammenhänge zwischen BPO und Erfolg bzw. den zu Grunde liegenden Erfolgsfaktoren Keine signifikanten Ergebnisse zur BPO Erfolgsfaktorenforschung Forschungsansatz Es existieren keine gesicherten Erkenntnisse über die Erfolgswirkung von BPO Die befragten Unternehmen und Experten bestätigen den Wunsch nach Transparenz und Wirkungszusammenhängen zwischen BPO und Erfolg Es besteht Nachfrage nach gesicherten und nachhaltigen Ergebnisse sowie Handlungsempfehlungen für die Praxis 6

7 Abgeleitete zentrale Fragestellungen 1 Stellt BPO ein geeignetes Konzept zur Beeinflussung der strategischen Erfolgsfaktoren von Unternehmen dar? 2 Klärung ob und welche Wirkungszusammenhänge zwischen BPO und den monetären und nicht-monetären Variablen des Unternehmenserfolges vorliegen 3 Analyse inwieweit die gegebenenfalls identifizierten Wirkungszusammenhänge empirisch falsifiziert werden können (signifikante Stichprobe) 4 Wie lassen sich Gestaltungshinweise für die Praxis ableiten und ausreichend operationalisieren 7

8 Agenda Erfolg von Outsourcing Ausgangslage und Forschungsfrage Forschungsdesign und erzielte Ergebnisse Anwendungsbeispiele aus der Versicherungsbranche Fazit 8

9 Inhaltliches Grundgerüst zur Beantwortung der Forschungsfragen Analyse der Wirkung C des BPO auf geeignete Indikatoren des Unternehmenserfolges und empirische Falsifizierung Finanzielle Indikatoren Bilanzkennzahlen Unternehmenswert Marktpositions- Indikatoren Marktetablierung Konkurrenz Fremdkapitalgeber 5 Unternehmenserfolg Verzinsung Kapital 4 Strategische Erfolgsposition Mitarbeiter- Indikatoren MA-Zufriedenheit Wertschöpfung Leistungserstellung Produktqualität Kunden- Indikatoren Zufriedenheit Unternehmer Einkommens Arbeitsveränderung Lieferanten- Indikatoren Bestellmengen B Herleitung der Wirkung des BPO auf die Wirkungskette des Unternehmenserfolges 2 3 Wettbewerbsvorteile Strategische Erfolgsfaktoren Kosten Qualität Zeit 1 Strategische Erfolgspotentiale Bspw. Technologie, Organisation, Mitarbeiter, Finanzierung oder Marktanteil A BPO als Konzept zur Beeinflussung der strategischen Erfolgsfaktoren Verlagerung von Geschäftsprozessen Ressourcen- und marktorientierte Wettbewerbstheorien des Strategischen Managements 9

10 Übersicht der verlagerten Geschäftsprozesse, damit verfolgter grundsätzlicher Strategien und Assetübergang Personalw esen 11% Produktion und Verarbeitung 18% Management und Verw altung 22% Produktionsnahe Dienstleistung Einkauf 3% 6% Finanz- und Rechnungsw esen 14% Logistik 15% Forschung und Entw icklung 3% Informations technologie prozesse 8% n = 66 Erw eiterungsstrategie 15% Prozessbeispiele Erweiterungsstrategie Produktionsvorbereitung Grundlagenforschung Qualitätssicherung Wartungs- und Supportprozesse Entlastung sstrategie 85% Prozessbeispiele Entlastungsstrategie: Debitoren-/Kreditorenbuchhaltung Depotverwaltung Kreditbearbeitung Filialbackoffice Lagerhaltung, Distribution Lohn- und Gehaltsabrechnung Einkaufsmanagement n = 67 Mehrfachnenung möglich Im Mittelpunkt des BPO steht die Entlastungsstrategie, für die BPO Anbieter zur Flexibilisierung und Kostensenkung administrativer Prozesse eingesetzt werden Prozesse aus der Administration und Geschäftsprozesse 2. und 3. Stufe (Wertschöpfungsbeitrag und spezifisches Know-how) bilden den Schwerpunkt Ressourcenübergang Übergang Personal Übergang IT-Assets Übergang sonstiger Assets Ja (in%) 56% 50% 15% Nein (in%) 44% 47% 80% Keine Angabe 0% 3% 5% Umfang des Ressourcenübergangs der Unternehmensfunktion (in %) Minimum Mittelwert Maximum 0% 10% 42,2% 100% Minimum Mittelwert Maximum 0% 5% 43,4% 100% Minimum Mittelwert Maximum 0% 5% 12,5% 20% 100% Im Rahmen der Verlagerung werden Personal und Assets aus dem Bereich der Informationstechnologie häufig verlagert, sonstige Assets wie die Gebäude oder Drittverträge gehen dagegen nur selten an den BPO-Anbieter über Minimum Mittelwert Maximum Übergang Drittverträge 27% 67% 6% 0% 10% 18,3% 30% 100% 10

11 Schätzung der Parameter des ursprünglichen Kausalmodells Empirische Falsifizierung Erhebung bei den umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland Mindestumsatz für die Zugehörigkeit zu den umsatzstärksten Unternehmen derzeit 1,3 Mrd.. Die Unternehmen bis Mitarbeiter stellen mit etwa 65% den Schwerpunkt der Stichprobe dar Reduzierung des Ressourceneinsatzes bei der Leistungserbringung (Effizienz) Reduzierung der Personalkosten Reduzierung der Verwaltungs- und Administrationskosten Reduktion der Forschungs- und Entwicklungskosten Verbesserung der Termintreue Schnellere Berücksichtigung von Kundenwünschen Schnelles und flexibles Reagieren auf veränderte Wettbewerbsbedingungen Schnelles und flexibles Reagieren auf Volumenveränderungen im Prozess 0,843 0,771 0,774 0,640 0,770 0,813 0,865 0,699 Positive Wirkung des BPO auf den strategischen Erfolgsfaktor Kosten Positive Wirkung des BPO auf den strategischen Erfolgsfaktor Zeit Pfad. 0,499 Effekt. 0,35 (stark) Pfadkoeff.: 0,239 Effektstärke: 0,11 (mittel) Unternehmensspezifischer Erfolg durch Business Process Outsourcing (R 2 = 0,654) 0,871 0,775 0,825 Verbesserung der Marktposition (Marktanteil, Umsatzvolumen) Steigerung der Gesamtkapitalrendite des Unternehmens Steigerung des Gewinns Steigerung der Produktivität Verbesserung des Cash Flow Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz Erreichung hoher Kundenzufriedenheit Verringerung/Verlagerung von Risiken Verbesserung der Innovationskraft Verwendung eines Kausalmodells (PLS) Zugang zu spezialisiertem Know-how Verbesserung der Kosten- und Leistungstransparenz Verbesserung der Produktqualität Standardisierung der Prozesse und Systeme 0,756 0,726 0,660 0,693 Positive Wirkung des BPO auf den strategischen Erfolgsfaktor Qualität Pfadkoeff.: 0,176 Effektstärke: 0,04 (niedrig) Hohe Mitarbeiterzufriedenheit Gewinnung neuer Kunden Steigerung der Produktqualität Neuausrichtung der Unternehmensstrukturen 11

12 Darstellung zentraler Ergebnisse der kausaltheoretischen Untersuchung Auszug der erzielten aggregierten statistischen Ergebnisse 1. Als maßgeblicher Erfolgsfaktor des BPO hat sich die positive Beeinflussung der Zeit aber auch der Erfolgsfaktor Kosten erwiesen 2. Die Beeinflussung der Qualität durch BPO und der daraus resultierenden Effekte für den Unternehmenserfolg spielen dagegen eine weniger starke Rolle 3. Verfolgt wird mit dem BPO vor allem die Entlastungsstrategie von nicht zu den Kernkompetenzen gehörenden Prozessen, weniger die Expansion und Ausweitung des Geschäftes (in den Nicht-Kerngebieten) 4. Gleichwohl kann die positive Beeinflussung der Kosten und der Auswirkungen auf die Indikatoren des Unternehmenserfolges als Hygienefaktor interpretiert werden (Entscheidungsfindung zum BPO sowie Beeinflussung auch monetärerer Ziele) 5. Sofern auslagernde Unternehmen mit BPO vor allem auf kurzfristig wirksame Effizienzaspekte abzielen und langfristige Zielsetzungen, wie die verbesserte Anpassungsfähigkeit auf veränderte Umweltbedingungen gering priorisieren, ist BPO nur bedingt als dafür geeignetes Managementkonzept einzuschätzen 6. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass aus Sicht des Kernkompetenzansatzes BPO so lange sinnvoll zu sein scheint, bis alle nicht zu den Kernaktivitäten zählenden Ressourcen auslagert sind 7. Risiken sind in einem Wandel des Kernkompetenzcharakters als verlagerte Prozesse zu sehen, die nur mit hohen Kosten wieder unternehmensintern ausgeübt werden können 8. Nicht zu vernachlässigen ist zudem die wenig überraschende Erkenntnis, dass der Erfolgsindikator Mitarbeiterzufriedenheit keine signifikante positive Erfolgswirkung aufweist => Negativer Einfluss auf Indikatoren des Unternehmenserfolges 12

13 Agenda Erfolg von Outsourcing Ausgangslage und Forschungsfrage Forschungsdesign und erzielte Ergebnisse Umsetzungsbeispiele aus der Versicherungsbranche Fazit 13

14 Wie ist der GKV Markt auf die veränderten Unterstützungsanforderungen organisatorisch aufgestellt? Anforderungen des GKV-Managements für IT und administrativer Prozesse Erzielung von Kosteneinsparung/Hebung von Synergien Beschleunigung der Durchlaufzeiten Sicherstellung einer Flexibilisierung und Atmungsfähigkeit Bündelung von Ressourcen Stabiler IT-Betrieb, gute Projekte und schnelle Störungsbearbeitung ARGE HB/NS ARGE HB/NS AOK Bremen/Bremerhaven, AOK Niedersachsen Mitarbeiter: ca. 118 User: ca gkv i AOKs Nordost, Nordwest, Rh/HH, Sachsen-Anhalt, Barmer GEK, HEK Mitarbeiter: ca. 900 User: ca Folge für die Leistungserbringung Seit Jahren zunehmende Zentralisierung und Konsolidierung bei den IT-Dienstleistern Kosten und Synergiedruck Anpassungsreaktion -> BPO Gründung von vier SSC (Shared Service Center) 2008/2009, Übergang Assets und Personal Sukzessive Anpassung des Sourcinganteils > 40% ITSCare AOKs Baden- Württemberg, Hessen, Rheinland-Pfalz / Saarland Mitarbeiter: ca. 620 User: ca kubus IT AOK Bayern, AOK PLUS Mitarbeiter: ca. 700 User: ca

15 Der Erfolg von Outsourcing hängt maßgeblich von der Definition der Anforderungsebenen statt Steuerungsebene Umsetzung Ausprägung Strategische Ebene Identifikation der Erwartungshaltung des Managements hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität x Fokussierung im Spannungsfeld Definition der Leistungsanforderungen Ableitung der Anforderungen an das Geschäftsmodell (z.b. Kostenführer) sowie des Delivery-Modells Gemeinsame Bewertung der kurz-, mittel und langfristigen Handlungsfelder x Pro-aktive Bewertung und Treiben von Innovationen Gemeinsame Festlegung von Handlungsfeldern Operative Ebene 15 Je ausgeprägter der Sourcinggrad, desto mehr ist ein Mindestmaß an Definition/Institutionalisierung erforderlich Leistungskataloge Service Level Agreements Leistungsverrechnung Starke Ausprägung X Schwache Ausprägung Transparenz zu Leistungsanforderungen und Erwartungshaltung Optimierung der Lieferfähigkeit (Verlängerte Werkbank)

16 Das Management hat umfassende, stellenweise sogar divergente Anforderungen an die IT und nun? Herausforderungen beim Outsourcing 1 Steuerungsperspektive unklar Welchen Fokus soll die IT Organisation haben? Zeit 2 Unterschiedlicher Reifegrad von Dienstleister & Kunde?? 3 Fehlende Kommunikation der Erwartungshaltung Fokus???? 4 5 Verlust Know-how und Wandel Kernkompetenz Fehlende Innovationsunterstützung 2 Qualität Kosten Welchen Reifegrad hat die IT-Lieferbeziehung? Externe Provider CMM Level 5 Auftraggeber? + - Auftragnehmer? 16

17 Organisationen mit unterschiedlichen oder zu niedrigen Reifegraden erzeugen Reibungspunkte in der Zusammenarbeit Reifegrad von Leistungsbeziehungen 5 Optimierend Auftraggeber Level? 4 Quantitativ gemanagt 3 Definiert Mindestniveau 1 Initial 2 Gemanagt Auftragnehmer Level? Definition und Erreichung eines mindestens zu erreichenden Levels (Reifegrades) 17

18 18 ZELOS Management Consultants Mittelweg 119 D Hamburg

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