Präsentation / Presentation

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1 Kooperative Bildungslandschaften: Führung im und mit System Learning Communities: Networked Systems and System Leadership SL Symposium Schulleitungssymposium 2011 School Leadership Symposium 2011 Präsentation / Presentation Hinweis: Informationen, die inhaltlich, paraphrasierend oder wörtlich aus Power Point Folien entnommen werden, sind genauso zu behandeln wie Zitate aus anderen Publikationen und mit den üblichen bibliographischen Hinweisen auf die Quelle zu versehen. Z.B.: [Autorenname]. (2011). [Titel der Präsentation]. Vortrag beim Schulleitungssymposium 2011, veranstaltet vom IBB der PHZ Zug am in Zug. Das Programm ist einsehbar unter: Note: Information taken from power point slides (either literally or paraphrasedly or in terms of content) has to be quoted in the same way as that from other publications, with the usual bibliografical details indicating its source. E.g.: [Author]. (2011). [Title of presentation]. Presentation at the School Leadership Symposium 2011, hosted by the IBB of the PHZ Zug on September 8 th -10th 2011 in Zug. The programme is available at: The symposium was hosted by in cooperation with supported by further partners are Stadt Zug within the University of Teacher Education of Central Switzerland (PHZ) Zug, e.g.: WBZA PHZ Zug WBZA PHZ Luzern WBZA PHZ Schwyz other Universities of Teacher Education, in particular: University of Teacher Education in Ludwigsburg University of Teacher Education in Thurgau University of Teacher Education in Weingarten University of Teacher Education in Zürich Universities, in particular: Erfurt School of Education, University of Erfurt School of Education, University of Manchester Management of Education, University Halle-Wittenberg various Departments of Switzerland, in particular: Department of Education-Canton Zug Training Centres of Switzerland, in particular: Academy of Adult Education Switzerland various Ministries and Training Centres of the German States, in particular: Department of Educational Leadership of the Training Centre of Saxony Ministry of Education of Saxony-Anhalt Training Centre of Saxony-Anhalt Department of Educational Leadership of the Training Centre of Saxony-Anhalt Societies and Associations of the German States, in particular: German Association of Educational Management e.v. School Leadership Association from Baden-Württemberg

2 SCHULLEITUNGSSYMPOSIUM 2011 IN ZUG EFFIZIENTE & PARTIZIPATIVE CHRISTIAN MARTIN UNIVERSITÄT KASSEL TEAMSTRUKTUREN? Erfahrungen mit neuen Schulverfassungen in Hessen

3 Ablauf der Präsentation 2 I. Die Schule als Profibürokratie vor neuen Herausforderungen II. III. Kernschulverfassung für Schulen in Hessen als eine Lösung Ergebnisse der Studie zur Einführung und Arbeit mit neuen Schulverfassungen

4 Schule als Profibürokratie 3 Profibürokratie ist immer gegeben, wenn der betriebliche Kern einer Organisation überwiegend aus hochqualifizierten Mitarbeitern besteht, die schwer zu erlernende, aber gut zu definierende Verfahren anwenden. (Mintzberg 1992, 273)

5 Merkmale einer Profession (Oevermann 1997) 4 Gesellschaftliche relevante Arbeitsfelder Kritische Unsicherheiten der Entscheidungen Situative und kontextbezogene Bedingtheit Gesellschaftliches Vertrauen und Recht auf Selbstorganisation: Profession Profibürokratien sind demokratisch Deutungsmacht über Entscheidungen bei den professionals verfasst und gewähren den Professionellen Autonomie.

6 Herausforderungen für die 5 Profibürokratie Schule Bildung im internationalen Vergleich Dezentrale Bildungssysteme in Verbindung mit zentralen Prüfungen schneiden tendenziell besser ab. Einzelschule als Ort der Qualitätsentwicklung im Bildungssystem! Selbstverantwortung mit Rechenschaftslegung

7 Stolpersteine für 6 Profibürokratien Qualifikation von Professionellen ist für ein ganzes Berufsleben und die Koordination der Schularbeit nicht mehr ausreichend. Professionellen zugebilligte Gestaltungsfreiräume verhindern Sanktion von Nachlässigkeit und Inkompetenz. Persönliche Weisung und gegenseitig Abstimmung werden als direkte Eingriffe seitens der Administration, Kollegen bzw. Leitung zurückgewiesen. Macht von Schulleitung ist systemisch begrenzt. (Henry Mintzberg, 1992, 282)

8 Kernverfassung - 127d HSchG Schulvorstandes ersetzt die Schulkonferenz als oberstes Entscheidungsorgan. Vertreten sind: SL, AL, FSP (LK), Eltern, Schülerinnen & Schüler. Die Gesamtkonferenz wird durch ein Plenum ersetzt. Lehrkräfte bilden Fraktale. Die pädagogische Arbeit dort erfolgt selbstverantwortlich mit Ressourcenverantwortung. Die gewählten Fraktalsprecher sind Mitglieder des Schulvorstandes. Nach 8 sind SL und LK paritätisch, nach 8a können LK die Mehrheit im Schulvorstand haben (bis zu 25 Mitglieder). Ein Beirat mit Externen wird als beratendes Gremium eingeführt.

9 Ziele der Kernschulverfassung Abbildung interner Teamstrukturen (Fraktale) Abbildung externer Vernetzung (Beirat) Erhöhung von Effizienz und Effektivität von Entscheidungsprozessen Beibehaltung der demokratischen Grundstruktur von Schule Schutz der professionellen Handlungsfreiheit der Lehrenden

10 SL Schulkonferenz Paritätisch besetzt durch interne und externe Anspruchsgruppe n Gesamtkonferenz SL - operativ Schulvorstand strategisch SL, FSP, Eltern SuS Fraktale Organisationseinheit en Plenum Reguläre Organisationsstruktur Kernschulverfassung

11 30 Interviewpartner von 5 Schulen Schulleitungen Abteilungsleitungen Personalräte Fraktalsprecher Lehrkräfte 11 Experteninterviews zu Motiven und Erwartungen sowie praktischer Umsetzung und Wirkung der neuen Schulverfassungen auf Entscheidungen und Verantwortung

12 Erwartungen und 12 Befürchtungen Erwartung I : an Erwartung II: Erhöhung der Partizipation der Lehrkräfte Schulentwicklung und Entscheidungen Effektivere und effizientere Entscheidungen Befürchtung I: Demokratieabbau durch Machtzuwachs für Befürchtung II: Belastung die Schulleitung und Machtverlust für das Kollegium

13 Einfluss und Macht I 13 Gewählte Lehrkräfte erhalten formalen Einfluss auf Schulentwicklung. Mehr Einfluss erhalten die engagierten Lehrkräfte, sie übernehmen Verantwortung und Belastung. Aktive Teams werden institutionalisiert, indem sie als Organisationseinheiten sichtbar werden.

14 Einfluss und Macht II 14 Das Plenum als Ganzes besitzt nur dann weniger Entscheidungsbefugnis, wenn zuvor keine Schulkonferenz bestand. Die bisher in einer Schulkonferenz vertretenden nichtpädagogischen Gruppen haben an Einfluss verloren. Einen Beirat hat keine der Schulen installiert. Fazit: Die Professionellen gewinnen Einfluss auf Entscheidungen in der Profibürokratie Schule.

15 Belastung 15 Belastung durch Sitzungen hat zugenommen. Fraktalsprecher sind besonders belastet. Sie entlasten die AL (Abteilungsleitungen). Höhere Sicherheit im Entscheidungsprozess entlastet die Funktionsträger SL und AL. Verantwortung wird geteilt.

16 Zitat aus einer Schulleitung 16 Den Gewinn würde ich so formulieren, dass ich eine wesentlich größere Absicherung als vorher habe. Wenn es mir gelingt, möglichst viel in dieses, doch eher vielstufige Beteilungsverfahren hinein zu bringen - dann habe ich ein Maximum an Absicherung. [ ] Eine Absicherung, wo ich mir keine Sorgen machen muss, dass es aus dem Ruder läuft. AIII 34)

17 Effizienter & effektiver 17 entscheiden? Nein, aber... Entscheidungen werden als fundierter erfahren, weil ist. Grund: die Qualität der Entscheidungen gestiegen breitere und verbindliche Einbindung der Kollegien in Entscheidungsprozesse.

18 Stolpersteine für 18 Profibürokratien Qualifikation von Professionellen ist für ein ganzes In der Berufsleben Profibürokratie und die mit Koordination ihren autonomen der Schularbeit Mitarbeitern nicht und der mehr Entscheidungsfindung ausreichend. im betrieblichen Kern einerseits und im Berufsverband andererseits ist alle Macht zur Professionellen zugebilligte Gestaltungsfreiräume Herbeiführung eines strategischen Wandels konfus. Alle, verhindern Sanktion von Nachlässigkeit und Inkompetenz. nicht nur ein paar Führungskräfte oder Vertreter des Berufsstandes Persönliche Weisung müssen und diesem gegenseitig Wandel Abstimmung zustimmen. Infolgedessen werden als direkte kommen Eingriffe Veränderungen seitens der nur Administration, langsam und Kollegen bzw. Leitung mühsam zurückgewiesen. zustande. Macht von Schulleitung ist systemisch begrenzt. (Henry Mintzberg, 1992, 282)

19 Empfehlungen zu den 19 Rahmenbedingungen 1. Vonseiten des Hessischen Kultusministeriums sollte der Dialog mit den Berufsverbänden der Lehrkräfte intensiviert werden, um gemeinsam ein neues Arbeitsund Rollenmodell für Lehrkräfte als Professionelle an selbstverantwortlichen Schulen zu erarbeiten. 2. Den Schulen muss Rechtssicherheit im Bereich der Mittel- und Ressourcenbewirtschaftung gegeben werden.

20 Empfehlungen zur schulischen 20 Praxis 1. Fraktalsprecher durch Deputatstunden temporär entlasten. 2. PR-Vertreter sollten obligatorisch Gäste in den Schulvorstandssitzungen sein. 3. Geeignete Instrumente zur Steuerung von Teams schaffen, die die Beiträge der Mitglieder eines Fraktals transparent und verbindlich machen.

21 Interpretation der Ergebnisse 21 Selbstverantwortung geht an Schule als Organisation. Autonomie und Mitsprache werden nicht mehr einzelnen Lehrkräften (Professionellen), sondern Lehrer-Teams gewährt. Teamstrukturen sind unseres Erachtens eine mögliche wesentliche Voraussetzung für die Gewährung von mehr Autonomie an die Einzelschule. Kriterienorientierte Arbeit in Teams soll Verbindlichkeit, Transparenz und Qualität schaffen. Neue Rollen und Aufgaben für Schulleitung und Lehrkräfte im Team. Eine Schulverfassung formalisiert Teams als Organisationseinheiten. Die Profibürokratie wandelt sich zu einer Profi-Teambürokratie mit Einfluss auf Rollenverständnis und Arbeitszeitmodell.

22 Effiziente und partizipative Teamstrukturen? Erfahrungen mit neuen Schulverfassungen in Hessen (SVplus) IHRE FRAGEN, BITTE. CHRISTIAN MARTIN UNIVERSITÄT KASSEL SCHULLEITUNGSSYMPOSIUM 2011 IN ZUG

23 Problembereiche 23 Doppelstrukturen führen zu Unklarheiten hinsichtlich Aufgaben und Rollen bei AL und FSP. Fraktalsegoismus und Wettbewerb zwischen den Fraktalen zeichnen sich ab. Fraktalbildung ist ein fortwährender Prozess. Wie können Anreize zur Verantwortungsübernahme durch LK für Schulentwicklung gesetzt werden?