Aufgaben und Vorteile einer effizienten Personalplanung Handbuch Personal

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1 2 Personalplanung

2 Personalplanung Personal ist nicht nur ein erheblicher Kostenfaktor im Unternehmen, sondern auch einer der wichtigsten, wenn nicht der wichtigste Erfolgsfaktor. Zugleich stellt der Faktor Personal das Management vor schwierige Herausforderungen: Das Angebot qualifizierter Arbeitskräfte ist knapp, die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter steigen stetig und der Handlungsrahmen der Personalarbeit ist durch gesetzliche, tarifliche und betriebliche Bestimmungen eingeschränkt. Ein charakteristisches Merkmal der Ressource Personal ist, dass sie sich den Marktgegebenheiten nur schleppend anpasst. Steuerungsmaßnahmen benötigen einen erheblichen Vorlauf, denn Mitarbeiter stehen nicht zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort mit der gewünschten Qualifikation zur Verfügung. Die Suche nach geeignetem Personal sowie die Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter nimmt viel Zeit in Anspruch. Die Personalplanung kann daher einen wichtigen Beitrag zur strategischen Personalarbeit und damit zum Unternehmenserfolg leisten. Aufgaben und Vorteile einer effizienten Personalplanung Personalengpässe frühzeitig erkennen und berücksichtigen. Personal anforderungs- und eignungsgerecht einsetzen. Rechtzeitig Klarheit über künftige Arbeitsgebiete und Arbeitsandforderungen schaffen und vorhandene Qualifikations- und Arbeitskraftreserven besser nutzen. Personalentwicklungsbedarf rechtzeitig erkennen und durch eine qualifizierte Belegschaft weitgehend unabhängig vom externen Arbeitsmarkt bleiben. Personalüberdeckung frühzeitig feststellen und eine soziale und kostengünstige Personalanpassung ermöglichen. In der Personalplanung werden künftige Trends, Entwicklungen und Vorhaben in ihrer Auswirkung auf Menge, Zusammensetzung und Qualifikation des Personals bewertet und in Handlungsmaximen umgesetzt. Die Planung sorgt dafür, dass Stellen mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen besetzt werden, das senkt die Kosten für die Personalbeschaffung. Außerdem: Ungeplante Maßnahmen sind teuer. Personalplanung macht die Entwicklung der Personalkosten besser vorhersehbar und hilft organisatorische und technische Innovationsprozesse besser zu steuern. Für die Mitarbeiter bedeutet Personalplanung eine höhere Arbeitsplatzsicherheit durch frühzeitige Anpassung der Mitarbeiter an veränderte beziehungsweise wachsende Anforderungen, sie sind dann besser auf Arbeitsplatzveränderungen vorbereitet. Mehr Transparenz im Personalbereich verbessert auch die Aufstiegschancen, zum Beispiel im Rahmen einer Laufbahn- und Nachfolgeplanung. Im Rahmen der Personalplanung wird frühzeitig über wirtschaftliche und soziale Rahmenbedingungen des technischen und strukturellen Wandels informiert und diskutiert. Sie hilft außerdem, die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat zu versachlichen und Härten bei Umoder Freisetzungen zu verringern. 34

3 Personalarbeit im Unternehmenszusammenhang Andere Bereiche der Unternehmenspolitik Personalpolitik Welche Grundsätze gelten für Beschaffung, Einsatz, Entwicklung und Beschäftigung sowie Führung des Personals? Andere Bereiche der Unternehmensplanung Personalbedarfsplanung Welche und wie viele Arbeitskräfte werden zu einem künftigen Zeitpunkt wo benötigt und welche und wie viele sind beschäftigt? Externe Beschaffungsplanung Woher, wie und wann werden zusätzliche Arbeitskräfte eingestellt? Interne Beschaffungsplanung Welche und wie viele Arbeitskräfte sollen wann, wie lange und wohin versetzt/befördert werden? Welche und wie viele Arbeitskräfte sollen wann eingesparrt werden? Welche Maßnahmen sind zu ergreifen? Das Ergebnis ist null positiv negativ Personalbeschaffungsplanung Personalanpassungsplanung Personalkostenplanung Welche Kosten entstehen? Personalentwicklungsplanung Welche und wie viele Bildungsmaßnahmen sind erforderlich, um neues oder vorhandenes Personal für vorgesehene Arbeitsplätze zu qualifizieren? Personaleinsatzplanung Wie viele und welche Arbeitskräfte werden wann an welchem Arbeitsplatz eingesetzt? Andere Maßnahmenbereiche Personalausführungssystem Durchführung von Maßnahmen: Werbung Auslese Bildung Einsatz/Beförderung Information Bezahlung Entlassung Personalplanungssystem 35

4 Personalplanung Unternehmens- und Personalplanung Eine Unternehmensplanung liefert insbesondere die Antwort auf die Frage, wie sich das Unternehmen sowohl hinsichtlich der verfügbaren und noch erschließbaren menschlichen, organisatorischen und technischen Ressourcen als auch im Hinblick auf Kunden, Konkurrenten und den wirtschaftlich-gesellschaftlichen Rahmen in der Zukunft präsentieren will. Alle Faktoren, die für das Erreichen der gesetzten Ziele von Bedeutung sind, werden dabei in die Planung einbezogen. Personalplanung ist mit den übrigen Teilplanungen des Unternehmens wechselseitig verbunden. So beeinflusst zum Beispiel die Absatzplanung Art und Anzahl des künftig benötigten Personals. Dies gilt in ähnlicher Weise für die Investitionsplanung (zum Beispiel Aufbau neuer Betriebsstätten im In- und Ausland). Umgekehrt bestimmt der Personalbereich die künftigen Personalkosten, die in der Finanzplanung zu beachten sind, zumal sie die Finanzierbarkeit der Personalauszahlungen prüft. Gleiches gilt für die Personalentwicklungs- und -anpassungsplanungen (zum Beispiel Lasten für Sozialpläne). Eine Personalplanung ist somit nur in einem integrierten Verbund mit anderen Teilplanungen sinnvoll. Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung Informationen für die Personalplanung Für eine effektive Personalplanung ist ein Mindestgerüst an Informationen erforderlich. Dazu gehören zum einen Faktoren, die von außen auf das Unternehmen einwirken: 36

5 Personalarbeit im Unternehmenszusammenhang Branchenentwicklung und Veränderungen der Marktstruktur (zum Beispiel Entwicklung der Märkte eines Unternehmens, Konkurrenzsituation), technische Entwicklung (zum Beispiel neue Produktionsmethoden, Konsequenzen des Internet-Banking für Banken, Rationalisierungspotenziale), Gesetze und Tarifpolitik (zum Beispiel Veränderungen im Arbeits-/Sozialrecht beziehungsweise in der Tarifentwicklung). Weiterhin spielen folgende unternehmensinterne Faktoren eine wichtige Rolle: Unternehmensplanung (zum Beispiel Art und Menge der Produkte beziehungsweise Dienstleistungen, Produktionsverfahren, Vertriebswege, Globalisierungsstrategie), Arbeitsorganisation (derzeitige Stellen und Anforderungsprofile, Veränderungen der Unternehmensorganisation), Betriebszeiten (zum Beispiel Verlängerung der Ladenschlusszeiten für Unternehmen des Handels) Arbeitszeitformen (zum Beispiel Schichtsystem im Unternehmen, flexible Arbeitszeitformen als Konsequenz für die Personaleinsatzplanung), Belegschaftsdaten (zum Beispiel Qualifikation, Alter, Fluktuation, Fehlzeiten), Verhalten des Betriebsrats, entgeltbezogene Daten (zum Beispiel Lohn- und Gehaltskosten, Lohnnebenkosten). Planungszeiträume Zwei Zeiträume sind zu berücksichtigen: die kurzfristige, operativ orientierte Personalplanung schaut drei Monate bis zu einem Jahr voraus, die mittel- und langfristige Personalplanung schaut drei Jahre und mehr in die Zukunft. Die kurzfristige Planung bezieht sich dabei auf Entscheidungen für das jeweilige Geschäftsjahr; geht von einem festen Produktionsprogramm, einer vorgegebenen technischen und organisatorischen Struktur sowie einem festen Absatzprogramm aus. Einen großen Teil der in die Planungsüberlegungen eingehenden Größen (zum Beispiel Arbeitsproduktivität, tarifliche Arbeitszeit) werden in dieser Planung als konstant angesehen. Schwerpunkte der kurzfristigen Planung sind: Personalbedarf, Personalbeschaffung, Personaleinsatz- und Personalkosten. Die mittel- und langfristige Personalplanung umfasst eine perspektivische Rahmenplanung, nimmt den von der Personalstrategie festgelegten Handlungsrahmen auf. Künftige Entwicklungen (zum Beispiel Produktion, Technik, Organisation, tarifliche Arbeitszeit) fließen hier in die Kalkulation ein. Mit wachsenden Planungszeiträumen wird die Planung unsicherer, da die Anzahl der veränderlichen Einflussgrößen zunimmt, die bei einer kurzfristigen Vorausschau als konstant angenommen werden. Eine Planung, die über drei Jahre hinaus 37

6 Personalplanung geht, ist eine Grobplanung, die zum Beispiel für Entscheidungen über die Anzahl der einzustellenden Auszubildenden oder Trainees wichtig ist. Ob Sie in der Praxis kurz- oder mittel- und langfristig planen können, hängt auch von anderen Rahmenbedingungen ab: Branchenzugehörigkeit: In Wachstumsbranchen (zum Beispiel Biotechnologie) ergeben sich eher Engpässe, kurzfristig hoch qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Planungen anderer Unternehmensbereiche: die Laufzeit der Pläne, aus deren Werten eine Ableitung für die Personalplanung erfolgt (zum Beispiel Investitions- und Produktionsplan). Marktkontrolle: Monopolunternehmen können eher mit einer langfristig stabilen Nachfrage rechnen als Unternehmen auf umkämpften Märkten. Stabilität der Unternehmensumwelt: Stabile rechtliche Rahmenbedingungen (zum Beispiel Arbeitszeit) sowie eine stabile staatliche oder private Auftragserteilung ermöglichen eine kontinuierliche Personalplanung. Arbeitsmarktsituation: Engpässe auf dem Arbeitsmarkt zwingen die Unternehmen zur frühzeitigen Abschätzung des Beschaffungsbedarfs. Personalentwicklungszeiträume: Je qualifizierter eine Mitarbeitergruppe sein soll, desto langfristiger muss die Planung sein. Personalplanung in Klein- und Mittelbetrieben Kleine und mittlere Unternehmen haben oft keine Personalplanung. Hemmnisse für eine stärkere Akzeptanz sind zum Beispiel: negative Erfahrungen mit Planung auf Grund zu hoch gesteckter Erwartungen, negative Erfahrungen mit zu weit gehenden Mitbestimmungsforderungen von Betriebsräten, mit dem Begriff Personalplanung verbinden viele Praktiker ein hoch entwickeltes, komplexes System, das für ihren Aufgabenbereich zu aufwändig und deshalb überflüssig erscheint. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen erfüllen bereits einfache Hilfsmittel ihren Zweck. Da kaum ein Unternehmen von Anfang an über ein umfassendes Planungssystem verfügt, sollten Sie zunächst nur einzelne Bausteine konzipieren. Beginnen Sie mit einer Personalbedarfsplanung für einzelne Mitarbeitergruppen, insbesondere für Führungs- und Führungsnachwuchskräfte. Schritt für Schritt können Sie das Personalplanungssystem dann um andere Teilfunktionen erweitern. 38

7 Personalbedarfsplanung 2.1 Personalbedarfsplanung Die Personalbedarfsplanung ist die wichtigste Nahtstelle zu den anderen Bereichen der Unternehmensplanung. Da Quantität und Qualität zu besetzender Stellen das betriebliche Leistungsprofil und die Personalkosten bestimmen, ist der Personalbedarfsplan auch die Grundlage für alle anderen Teilpläne der Personalplanung. Ohne Kenntnis des Personalbedarfs ist weder eine Beschaffungs- noch eine Einsatz- oder Entwicklungsplanung möglich. Planungsfehler in dieser Phase wiegen deshalb besonders schwer. Die Personalbedarfsplanung hat die Aufgabe, den Personaleinsatz durch die genaue Abstimmung von Bedarf und verfügbarem Mitarbeiterpotenzial zu rationalisieren und teure Personalüberhänge zu vermeiden. Sie soll zugleich gewährleisten, dass ausreichend Personal für das geplante Produktions- und Dienstleistungsprogramm des Unternehmens bereit steht und keine Verluste durch Personalengpässe entstehen. Wird Personal zu knapp bemessen, kann dies Konsequenzen haben: Das Unternehmen verliert an Reaktionsgeschwindigkeit und erwirbt sich den Ruf, schwerfällig zu sein. Das Potenzial teurer Anlagen wird nicht voll ausgeschöpft. Kunden werden durch lange Wartezeiten abgeschreckt und das Unternehmen verliert Aufträge. Durch die Überlastung der Beschäftigten kommt es zu Ausschuss und Qualitätsproblemen. Es verbleibt zu wenig Zeit zur Personalentwicklung der Mitarbeiter, was sich zum Beispiel in geringere Produktivität und Qualitätsmängeln auswirken kann. Im ersten Schritt wird zwischen Personalbestand und Personalbedarf unterschieden. Die Personalbestandsplanung zeigt die künftige Entwicklung bezogen auf die aktuelle Struktur des vorhandenen Arbeitskräftepotenzials auf. Der Bruttopersonalbedarf gibt für jede Abteilung und Mitarbeitergruppe (zum Beispiel Außendienstmitarbeiter, Firmenkundenbetreuer, Sekretärinnen) als Soll-Wert die Anzahl der zur Durchführung der betrieblichen Aufgaben notwendigen Mitarbeiter an. Der Saldo zwischen Bruttopersonalbedarf und Personalbestand zeigt zu den jeweiligen Betrachtungszeitpunkten einen Personalüberschuss, einen Fehlbestand oder Deckungsgleichheit. Der Planungsprozess vollzieht sich in folgenden Stufen: Ermittlung des künftigen Personalbestands, Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs, Ermittlung des Nettopersonalbedarfs. 39

8 Personalplanung Unternehmensziele Ermittlung des Personalbedarfs + Zugänge Abgänge bis zum Zeitpunkt t 1 Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs zum Zeitpunkt t 1 (Einsatz + Reservebedarf) Vergleich positiver Nettopersonalbedarf negativer Nettopersonalbedarf Konsequenzen für Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalentwicklung Personalkosten Personalpolitik Konsequenzen für Personalanpassung Personaleinsatz Personalkosten Kontrolle und Weiterentwicklung der Personalplanung Künftiger Personalbestand und Bruttopersonalbedarf Ziel ist es, den künftigen Personalbestand zu ermitteln. Für eine qualitative Personalbestandsplanung stellen Sie die Kenntnis- und Fähigkeitspotenziale der vorhandenen Mitarbeiter zum Planungszeitpunkt fest und fassen diese zu Personalkategorien (zum Beispiel Sekretärinnen, Außendienstmitarbeiter, Facharbeiter in der Produktion) zusammen. Für den quantitativen Aspekt subtrahieren Sie dann je Personalkategorie Abgänge beziehungsweise addieren Zugänge, soweit sie für den Personalbestand am Ende der Periode geplant sind beziehungsweise bereits feststehen. Aus dem Personalbestand am Ende der Planungsperiode und den damit verbundenen Personalkosten ergibt sich der Einsatzbedarf. Da grundsätzlich nicht immer alle Mitarbeiter einsatzbereit sind (zum Beispiel durch Urlaub, Krankheit, Kuren, Weiterbildung, Mutterschutz, Freischichten), tritt zum Einsatzbedarf ein Reservebedarf hinzu. Wenn der Personalbedarf während des Jahres schwankt und nicht durch gleichermaßen schwankende Arbeitszeiten kompensiert werden kann, müssen Sie für den Mehrbedarf Reservekräfte vorsehen. 40

9 Personalbedarfsplanung Bruttobedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf Personalbedarfsangaben sind wertlos, wenn sie nicht auch Informationen zu Zeitpunkt, Dauer und Ort des Bedarfs enthalten. Zeitliche Angaben beeinflussen die rechtzeitige Beschaffung, Auswahl oder Entwicklung des Personals. Örtliche Bedarfsangaben sind erforderlich, da Mitarbeiter nicht ohne Weiteres von einer Niederlassung/Geschäftsstelle zur anderen wechseln, wenn dazwischen zu große Entfernungen bestehen. Methoden der Personalbedarfsermittlung Die in der Praxis wichtigsten Methoden der Personalbedarfsermittlung sind: Schätzverfahren, Stellenplanmethode, Kennzahlenmethode, Arbeitsstudien, monetäre Methoden. Mathematische Methoden (Trendextrapolation, Regressions- und Korrelationsrechnungen) sind eher von theoretischer Bedeutung. Beachten Sie für die qualitative Personalbedarfsplanung, dass die mit den Stellen verknüpften Aufgaben und Anforderungen über die einzelnen Planungsperioden hinweg nicht prinzipiell konstant bleiben. Schätzverfahren und Expertenbefragungen: Bei dieser Methode nennen Führungskräfte beziehungsweise Experten den Bedarf auf Grundlage von Erfahrungen oder Analogieschlüssen. Die Personalabteilung erfragt zum Beispiel bei allen Abteilungsleitern den Personalbedarf für die nächsten zwei Jahre. Die Ergebnisse werden auf ihre Plausibilität geprüft und gegebenenfalls korrigiert, da die Ermittlung einer recht subjektiven Bewertung unterliegt. Bei der Expertenbefragung werden die Schätzungen kompetenter Personen (zum Beispiel Abteilungsleiter) erfasst. Aus den Einzelurteilen wird ein gemeinsames Gesamturteil gebildet. Diese Methode birgt auf Grund der Subjektivität der Einzelurteile hohe Unsicherheiten. Bei der Bildung des Gruppenurteils setzt sich häufig die Einschätzung eines Experten durch, weil dieser besonders eloquent oder durchsetzungsstark ist. Stellenplanmethode: Bezugsgröße ist die Organisationsstruktur des Unternehmens. Dabei wird anhand von Stellenplänen, die in die Zukunft fortgeschrieben werden, der künftige Personalbedarf unter Berücksichtigung der avisierten Veränderungen im Unternehmen beziehungsweise der Unternehmensziele ermittelt. Die Methode ist für Betriebe aller Größenordnungen geeignet. 41

10 Personalplanung Stellenplanmethode (Beispiel) Stellenbestand 1. Januar Einkauf, Produktiotung Verwal- Vertrieb Summe Logistik Einführung eines neuen Produkts P Neue Vertriebsniederlassung Erweiterung Produktion P Standortverlagerung P Neues Fertigungsverfahren P Ausweitung der Betriebszeit im Vertriebsbereich Einführung einer dritten Schicht für Produkt P5 Zentralisierung der 2 2 Beschaffung Outsourcing der Werbeabteilung 3 3 Neuorganisation der 3 3 Geschäftsprozesse im Verwaltungsbereich Stellenbestand 31. Dezember Kennzahlenmethode: Diese Methode setzt voraus, dass eine stabile Beziehung zwischen dem Personalbedarf und bestimmten Bezugsgrößen besteht (zum Beispiel Arbeitsproduktivität, Anzahl der Kunden). Ziel ist es, Kennzahlen für diese Beziehungen zu ermitteln, um dann aus einer Veränderung der Bezugsgröße auf den notwendigen Personalbedarf schließen zu können. Basis sind eine Mindestzahl von verlässlichen Informationen (siehe oben). Dies gilt insbesondere für die Produktnachfrage, die Auswirkungen des technologischen und administrativen Wandels sowie die Veränderungen im Tarifbereich. Kennzahlen sind zum Beispiel der Arbeitsaufwand in Zeiteinheiten für eine bestimmte Erzeugnismenge (Kehrwert der Arbeitsproduktivität) und Führungs- beziehungsweise Kontrollspannen. Ist die Gesamtzahl der Facharbeiter eines Unternehmens proportional zur Anzahl der Meister, genügt es, den Bedarf an Facharbeitern auszurechnen, um zur Zahl der notwendigen Meister zu kommen. Die Kennzahlenmethode ist für Betriebe aller Größenordnungen geeignet. Die Arbeitsproduktivität kann zum Beispiel durch Ergebnisgrößen: Produktionsmenge in Stückzahl je Zeiteinheit (Arbeitsstunde, Tag), Anzahl bearbeiteter Kundenaufträge je Arbeitsstunde, 42

11 Personalbedarfsplanung Umsatz je Mitarbeiter und Monat, Wertschöpfung je Arbeitsstunde gemessen werden. Zur Ermittlung des zukünftigen Bedarfs wird das erwartete Ergebnis als Zielgröße vorgegeben und die künftige Arbeitsproduktivität geschätzt (siehe Beispiel). Aus dem geschätzten, optimalen Verhältnis zwischen einem Stelleninhaber und einer Anzahl von Kunden kann eine Kennzahl gebildet werden. Ändert sich die Kundenanzahl oder gibt es durch technische Veränderungen Rationalisierungseffekte (zum Beispiel Internet Banking), beeinflusst dies die Anzahl notwendiger Stellen unmittelbar. Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs durch Kennzahlen Ausgangsdaten für 2005 Produktionsmenge Ø Personalbestand in der Produktion Gearbeitete Wochen 46 Ø Stundenzahl je Mitarbeiter Gesamtstundenzahl je Mitarbeiter Gesamtstundenzahl aller Mitarbeiter in der Produktion Produktionsmenge je Arbeitsstunde Plandaten für 2006 Geplante Produktionsmenge (Stück) Geplante Produktivitätssteigerung Geplante Produktivität Erforderliche Arbeitsstundenzahl Arbeitszeitverkürzung auf 35 Stunden/Woche bezogen auf 46 Wochen Bruttopersonalbedarf = Stunden mit Stunden je Mitarbeiter und Jahr Einheiten 200 Mitarbeiter 37 Stunden pro Woche Stunden pro Jahr Stunden pro Jahr 1,18 Einheiten Einheiten 3 Prozent 1,21 Einheiten Stunden pro Jahr Stunden pro Mitarbeiter 213 Mitarbeiter Arbeitsstudien: Vor allem im mengenabhängigen Produktions- und Verwaltungsbereich, das heißt dort, wo man sich auf Arbeitseinheiten (= Arbeitsmenge) und Arbeitszeit pro Arbeitseinheit festlegen kann, werden Arbeitsstudien durchgeführt. Die Verfahren (zum Beispiel Selbstaufschreibung, REFA-Methode) setzen jedoch voraus, dass die zu messenden Arbeitsabläufe bereits vorhanden sind und sich der Arbeitsanfall präzise erfassen lässt. Wenn Arbeiten diskontinuierlich anfallen und heterogen in der Aufgabenstellung und im Schwierigkeitsgrad sind, stößt diese Methode schnell an Grenzen. 43

12 Personalplanung Bei der Selbstaufschreibung notieren die Mitarbeiter während eines mehrwöchigen Zeitraums auf Formblättern die Ist-Zeiten für verschiedene Arbeitsvorgänge. Nach einem Vergleich dieser Zeiten wird über eine statistische Absicherung der Daten eine Standardzeit je Arbeitsvorgang ermittelt und für die Personalbedarfsplanung verwendet. Bei der REFA-Methode wird der gesamte Arbeitsablauf in seine Arbeitsvorgänge zerlegt, um genaue Angaben über die Zeit zu erhalten, die zur Produktion einer Gütermenge, zur Bearbeitung eines Vorgangs (zum Beispiel Versicherungsantrag) notwendig ist. Danach misst man für jeden einzelnen Arbeitsvorgang die Zeit, die zu seiner Ausführung erforderlich ist. REFA-Methode PB = Personalbedarf (Anzahl Arbeitskräfte) Z = Zeitbedarf für die einmalige Ausführung einer Tätigkeit M = Menge einer Tätigkeit VAZ = Verfügbare Arbeitszeit je Mitarbeiter pro Periode PB = Summe M Z VAZ Monetäre Methoden sind: Budgetierung, Gemeinkostenwertanalyse, Null-Basis-Budgetierung ( Zero-Base-Budgeting ). Die Budgetierung leitet den quantitativen Soll-Personalbedarf aus den in der Zukunft zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln ab. Mit den zu erwartenden Lohnkosten kann der Personalbedarf ermittelt werden. Problem ist, dass der Personalbedarf durch Parameter (zum Beispiel Summe der insgesamt zur Verfügung stehenden Geldmittel oder maximale Kosten) bestimmt wird, die nicht mit der notwendigen Leistungserstellung zusammenhängen. Im Rahmen der Gemeinkostenwertanalyse werden alle Leistungen des Unternehmens (mit Ausnahme der gesetzlich vorgeschriebenen) einer kritischen Prüfung unterzogen. Ausgehend von einer Kosten/Nutzen- sowie Stärken/ Schwächen-Analyse hinsichtlich der Gemeinkosten werden für die einzelnen Leistungen beziehungsweise Tätigkeiten alternative Möglichkeiten gesucht, um die gesteckten Kosteneinsparungen zu erreichen. Dazu wird überprüft, ob eine Leistung vollständig abgeschafft werden kann (keine Wertschöpfung), sich schrittweise abbauen lässt, sich in ihrer Qualität, Quantität oder Häufigkeit reduzieren lässt oder durch eine andere Leistung ersetzbar ist (zum Beispiel Outsourcing). Daraufhin wird der Personalbedarf geplant. Bei dieser Art der Berechnung geht man grundsätzlich von einem Personalüberhang aus. Die Gemeinkostenwertanalyse unterstellt somit eine bislang unzureichende Personalbedarfsplanung. 44

13 Personalbedarfsplanung Im Rahmen einer Null-Basis-Budgetierung werden ausgehend von der Basis Null (damit keine Fortschreibung des Status quo) die Notwendigkeit der einzelnen Tätigkeiten und die hierfür benötigten Budgets begründet. Hierzu werden für die Durchführung der notwendigen Tätigkeiten zur bisherigen Vorgehensweise Alternativen hinsichtlich des Leistungsumfangs beziehungsweise -niveaus aufgezeigt, als Entscheidungspakete formuliert und dann evaluiert. Ausgehend vom vorgesehenen Leistungsumfang wird der Personalbedarf für die genehmigten Tätigkeiten ermittelt. Methoden der Personalplanung im Überblick Methode Bezugsgrößen Eignung Schätzverfahren Stellenplanmethode Kennzahlenmethode Arbeitsstudien Monetäre Methoden unbestimmt, je nach Erfahrung, Vorhaben und Maßnahmen anderer Unternehmenspläne gegenwärtige und zukünftige Organisationsstruktur unter Berücksichtigung der Unternehmensziele zum Beispiel Entwicklung der Arbeitsproduktivität oder Zahlenverhältnis zwischen Firmenkunden und Firmenkundenbetreuern Erfassung von Arbeitsanfall und Zeitvorgabe (zum Beispiel durch REFA) durch Budgetvorgabe oder Ergebnis Gemeinkostenwertanalyse oder Null-Basis-Budgetierung geeignet für kleinere und mittlere Unternehmen für alle Unternehmen aller Größenklassen gut geeignet für Unternehmen aller Größen, insbesondere, wenn Bezugsgröße und Personalbedarf korrelieren für Stellen im mengenabhängigen Produktions- und Verwaltungsbereich nur bei strikten Rationalisierungsbereichen, Voraussetzung ist die Berücksichtigung der Leistungsziele Ermittlung des Reservebedarfs Einige Verfahren der Personalbestandsplanung (zum Beispiel Schätzverfahren, Stellenplanmethode, Budgetierung) prognostizieren gleichzeitig den Einsatzund den Reservebedarf. Andere (zum Beispiel Kennzahlenmethode, Arbeitsstudien) gehen vom Einsatzbedarf aus und berücksichtigen den Reservebedarf durch einen Zuschlag. Diese Zuschlagsquoten unterscheiden sich zwischen den einzelnen Betrieben und innerhalb einzelner Betriebsbereiche beträchtlich. Die Bedeutung des Reservebedarfs hängt unter anderem von Dringlichkeit und Stetigkeit des Arbeitsanfalls ab. 45

14 Personalplanung Elemente zur Erfassung des Arbeitsanfalls Dringlichkeit der Erledigung des Arbeitsanfalls: Muss die Arbeit sofort bei Anfall erledigt werden (zum Beispiel bei Behandlung eines Kunden)? Richtet sich der Personalbedarf nach dem Spitzenanfall? Ist die Erledigung mit Zeitverzug möglich (zum Beispiel Bearbeitung von Statistiken)? Richtet sich der Personalbedarf nach dem durchschnittlichen Arbeitsanfall? Stetigkeit des Arbeitsanfalls: Bei stetigem Arbeitsanfall (zum Beispiel Fließbandfertigung) ist die Personalbedarfsplanung leichter. Bei unregelmäßigem Arbeitsanfall (zum Beispiel Reparaturkolonne) ist sie schwerer zu bestimmen. Grad der Bestimmbarkeit des Arbeitsverfahrens: Der Personalbedarf ist um so exakter zu erfassen, je mehr die Art der Arbeitsausführung bestimmbar, das heißt durch standardisierte Arbeitsabläufe erfassbar ist. Grad der Beeinflussbarkeit der Ausführungszeit: Der Personalbedarf ist um so exakter zu bestimmen, je weniger die Zeit für die Ausführung der Tätigkeit durch die Mitarbeiter beeinflussbar ist (zum Beispiel bei vollautomatischen Fertigungsanlagen im Gegensatz zu rein manuellen Tätigkeiten) Ermittlung des Reservebedarfs Jährliche Betriebszeiten 365 Jahrestage 52 Samstage 52 Sonntage 11 Feiertage = 250 Arbeitstage pro Jahr (bei 100 %: 1 Tag = 0,4 %) Reservebedarf Grund Tage Prozent Tariflicher Urlaub Unbezahlter Urlaub 1 0,4 Weiterbildung/Bildungsurlaub 5 2 Fehlzeiten (Krankheit, Kuren) 10 4 Freistellung (zum Beispiel von Betriebsräten) 1 0,4 Sonstiger Urlaub (zum Beispiel Mutterschutz, Reserveübungen 2 0,8 Bundeswehr) Aufrechterhaltung der Wochenarbeitszeit von 40 Std. bei einer amtlichen Arbeitszeit von 37 Std. = Freischichten 15 6,0 Tage durchschnittlicher Abwesenheit 64 25,6 46

15 Personalbedarfsplanung Verminderter Reservebedarf durch Einführung eines vierwöchigen Betriebsurlaubs im Sommer (20 Arbeitstage) und nach Weihnachten (5 Arbeitstage) Tage durchschnittlicher Abwesenheit 39 15,6 Nettopersonalbedarf Wenn Sie den ermittelten Bruttopersonalbedarf dem künftigen Bestand je Personalkategorie gegenüberstellen, erhalten Sie den Nettopersonalbedarf. Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf künftiger Ist-Personalbestand Es ergibt sich dabei entweder eine Unterdeckung (Bruttopersonalbedarf ist größer als der Ist-Personalbestand), eine Überdeckung (Bruttopersonalbedarf ist kleiner als der Ist-Personalbestand) oder eine Übereinstimmung beider Komponenten. Der ermittelte Nettopersonalbedarf setzt sich wiederum aus einem Ersatz- und einem Zusatzbedarf zusammen: Der Ersatzbedarf gibt die Anzahl der Mitarbeiter an, die beschafft werden müssten, um den Soll-Personalbestand der aktuellen Planperiode zu erreichen. Die Gründe für diesen Bedarf liegen demnach nur in Personalbewegungen (Personalabgänge und -zugänge). Ermitteln Sie diesen Bedarf am besten durch Erfahrungswerte. Voraussetzung sind gute Personalstatistiken zur Fluktuation. Zusatzbedarf entsteht, wenn die Schaffung neuer Personalstellen erwartet wird. Er kann zum Beispiel mit einer Ausweitung der Produktion oder Verstärkung der Marketingaktivitäten (Einstellung von Außendienstmitarbeitern) begründet werden. Personalbedarfsarten Anzahl der Mitarbeiter einer Beschäftigtengruppe Zusatzbedarf Abgänge Zugänge Brutto- Personalbestand Ist- Personalbestand Unterdeckung Ist- Personalbestand Brutto- Personalbedarf Netto- Personalbedarf Ersatz bedarf Gegenwärtiger Planungszeitraum ( ) Feststehende Zu- und Abgänge (bis ) Zukünftiger Planungszeitpunkt ( ) 47