Unternehmenskulturen prägen und gestalten ao. Univ.Prof. Dipl.Ing. Mag. Dr. Mario Patera Wien, 22. November 2012

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Sabine Kuntz
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1 Top Lecture Unternehmenskulturen prägen und gestalten ao. Univ.Prof. Dipl.Ing. Mag. Dr. Mario Patera Wien, 22. November

2 ÜBERSICHT Entwicklung der Diskussion Definition Unternehmenskultur Einflussfaktoren der Entstehung der Unternehmenskultur Mechanismen zur Prägung von Unternehmenskulturen Schweinwerfer zur Diagnose von Unternehmenskultur Verschiedene Ebenen Verschiedene Typen Führung und Unternehmenskultur Kulturveränderung 2

Prägung von Unternehmenskulturen Schweinwerfer zur Diagnose von

3 UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKLUNG DER DISKUSSION Kultur als Wettbewerbsvorteil Positive Zuschreibung in den 1980er Jahren, z.b. Peters & Waterman Kultur als heimliche Spielregeln ambivalent, schwer zu gestalten/verändern Projektionsfläche, bes. wenn im Unternehmen Irritationen, Enttäuschungen: Führung: Kultur als Bremse, wenn Widerstände, Veränderungen nicht erreicht Mitarbeiter: Wasser predigen, Wein trinken Diskrepanz zwischen verkündeten Werten und gelebtem Alltag Kulturdiskussion, wenn Sand im Getriebe ist Defizitfokus 3

wenn im Unternehmen Irritationen, Enttäuschungen: Führung: Kultur als Bremse, wenn Widerstände, Veränderungen nicht erreicht

4 UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKLUNG DER DISKUSSION Kienbaum-Studie aus 2011: Befragung von Führungskräften in Ö/D/CH zur Unternehmenskultur Wie hoch schätzen Sie die Bedeutung der Unternehmenskultur bei folgenden Themen ein? (Anteil der Befragten, die mit 5 [sehr hoch] geantwortet haben) Aus: Instrumentelle Perspektive: Unternehmenskultur als Mittel zum Zweck? 4

Unternehmenskultur bei folgenden Themen ein?

5 UNTERNEHMENSKULTUR - DEFINITION Nach E. Schein: Ein Muster aus gemeinsamen Grundprämissen,... das eine Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird. Strategie Kultur Struktur Unternehmenskultur: Erfolgsrezepte der Vergangenheit, vermittelt durch Beobachtung und Erfahrung 5

bewährt hat und somit als bindend gilt und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den

6 WODURCH ENTSTEHT UNTERNEHMENSKULTUR? Gründungsidee, Gründungsauftrag Gesellschaftliches Funktionssystem Aktivitätsfeld: Produkte, Märkte Professionelle Subkulturen Unternehmenskultur Entwicklungsphase des Unternehmens Andere Subkulturen: Alte Garde Jüngere Nationale Kulturen Hierarchische Subkulturen Verhalten von Führungskräften 6

Produkte, Märkte Professionelle Subkulturen Unternehmenskultur Entwicklungsphase

7 MECHANISMEN ZUR PRÄGUNG VON UNTERNEHMENSKULTUREN Primäre Mechanismen konkretes Verhalten von Führung Worauf achtet Führung? Was misst sie? Was kontrolliert sie? Reaktion auf kritische Ereignisse? Kriterien der Verteilung knapper Ressourcen? Gestaltung von Rollen, Trainings, Coachings, etc. Kriterien der Belohnung / Bestrafung? Statusgewinn? Rekrutierung, Auswahl, Beförderung, Kündigung, Ausschluss von Unternehmensangehörigen Beobachtung der Mitarbeiter Deutungen können von Führung nur zum Teil beeinflusst werden Kommunikationsräume 7

Gestaltung von Rollen, Trainings, Coachings, etc. Kriterien der Belohnung / Bestrafung? Statusgewinn?

8 MECHANISMEN ZUR PRÄGUNG VON UNTERNEHMENSKULTUREN Sekundäre Mechanismen Was formalisiert und verschriftlicht wird, z.b. in Mission Statements strategischen Aussagen Organisationsstruktur Regeln und Standards des Unternehmens Führungsleitsätzen wirken nur, wenn sie auch von Unternehmensmitgliedern als im Einklang mit den gelebten Werten wahrgenommen werden 8

in Mission Statements strategischen Aussagen Organisationsstruktur Regeln und Standards

9 SCHEINWERFER ZUR DIAGNOSE VON UNTERNEHMENSKULTUREN Ebenen der Kultur Artefakte z.b. Kommunikation, Sprache, Gebäude, Geschichten, Umgangsformen, Kleidung beobachtbar, interpretationsbedürftig z.b. Vision, Leitbild, Führungssätze beobachtbar, gelebt? Bekundete Werte Grundlegende Annahmen unsichtbar, Umweltbezug, unbewusst Wahrheitsvorstellung, Natur des Menschen, soziale Beziehungen 9

Kommunikation, Sprache, Gebäude, Geschichten, Umgangsformen, Kleidung beobachtbar,

Umgangsformen, Verhalten Teamarbeit Einzelkämpfer Mißtrauen Vertrauen Nähe Distanz Autonomie Kontrolle Selbstbeschreibung in Berichten,

10 KULTUREBENE: ARTEFAKTE, SYMBOLE Kommunikation Duzen, Siezen Jargon? Kürzel für Insider Wofür fehlen die Worte? Gewalt in der Sprache? Architektur, Gebäude Für was wird wieviel und welcher Raum zur Verfügung gestellt? Umgangsformen, Verhalten Teamarbeit Einzelkämpfer Mißtrauen Vertrauen Nähe Distanz Autonomie Kontrolle Selbstbeschreibung in Berichten, Symbolen, Logo Geschichten, Witze, Legenden Welche Geschichten (Helden, Erfinder, Retter, Verlierer )? Was wird sichtbar (Beziehung zu Kunden, Führung ) und was fehlt? Feiern, Rituale für Übergänge, schwierige Situationen 10

KULTUREBENE: NORMEN UND STANDARDS Kollektive Werte, zu denen sich die Organisation offiziell bekennt und die sie als Richtlinie für Verhalten hervorhebt Leitbilder, Mission Statement Führungssätze

11 KULTUREBENE: NORMEN UND STANDARDS Kollektive Werte, zu denen sich die Organisation offiziell bekennt und die sie als Richtlinie für Verhalten hervorhebt Leitbilder, Mission Statement Führungssätze Ungeschriebene Gesetze, bei deren Verletzung intern schnell und heftig reagiert wird (Was darf öffentlich besprochen und ausgehandelt werden, was sind heilige Kühe, die nicht in Frage gestellt werden dürfen) Was empfehlen Sie einem Mitarbeiter, um schnell ein vollwertiges Unternehmensmitglied zu werden? 11

intern schnell und heftig reagiert wird (Was darf öffentlich besprochen und ausgehandelt werden, was sind heilige Kühe, die

12 KULTUREBENE: BASISANNAHMEN Umweltbezug Feindliche/freundliche Umwelt? Binnen-/ Außenorientierung Natur des Menschen/ Menschenbilder Selbständig, motiviert zu kontrollieren, da faul Vergangenheits- / Zukunftsorientiert Experimentierfreudig- / Absicherungslogik nicht bewusste Orientierungsmuster, Weltbilder, mentale Modelle Soziale Beziehungen Ordnung aufgrund von Alter, Herkunft, Dauer Zugehörigkeit, Erfolg Emotionen zulässig/unerwünscht? Trennung Privat Beruflich Wettbewerb-Kooperation Wahrheiten, Problemlösungen Tradition ( Schon immer so gemacht ) Autoritäten ( Lass uns den Chef fragen ) Wissenschaft ( Laut letztem Test... ) Experiment ( Let s try ) Kompromissentscheidungen 12

Absicherungslogik nicht bewusste Orientierungsmuster, Weltbilder, mentale Modelle Soziale Beziehungen Ordnung aufgrund von Alter, Herkunft, Dauer Zugehörigkeit, Erfolg

13 - Risiko DIAGNOSE VON UNTERNEHMENSKULTURTYPEN (n. Deal/Kennedy) + Investitionskultur ( Analytische Projektkultur ) Bauunternehmen, Flugzeughersteller Kraftwerksbauer Richtige Entscheidung, Analysen, Respekt vor Autorität und Fachwissen Spekulationskultur ( Alles oder Nichts-Kultur ) Investment-Banking, Mode Chancen schnell nutzen Einzelleistung hoher Zeit-, Entscheidungs- und Konkurrenzdruck Verwaltungskultur ( Prozess-Kultur ) In stark regulierten und geschützten Märkten, Verwaltung, Versicherungen Vorsicht, Absicherung, Misstrauen Hohe Binnenorientierung, Hierarchie Emotionen als Störung Verkaufskultur ( Brot und Spiele-Kultur ) Dienstleistungsbereich, Vertriebsorg. hohe Außenorientierung Kontakt wichtig Experimentierfreudig - Feedback-Geschwindigkeit + 13

Spekulationskultur ( Alles oder Nichts-Kultur ) Investment-Banking, Mode Chancen schnell nutzen Einzelleistung hoher Zeit-, Entscheidungs- und Konkurrenzdruck Verwaltungskultur (

14 DIAGNOSE VON UNTERNEHMENSKULTURTYPEN Unternehmenskultur: Die 12 Grundorientierungen 14

15 DIAGNOSE VON UNTERNEHMENSKULTURTYPEN Glaubenspolaritätendreieck von M. Varga von Kibéd Ordnung (O) Erkenntnis (E) Verbindung (V) Erkenntnis Struktur Wissen, Klarheit Beziehung, Regeln, Standards Einsicht Vertrauen, Handlung, Praxis Vision Wertschätzung Verbindung GPD Ordnung Ursache Wirkung Verantwortung Pflicht, Wollen das Bewährte Entscheidung Organisation Ethik Reflexion Veränderung, das Neue Theorie Wahrheit Wissensmanagement Denken Logik Emotionen, Interessen Harmonie, Kooperation Kommunikation Gefühl, Empathie Kultur Hoffnung, Sehnsucht Schönheit, Ästhetik (Patera 2011) 15

Handlung, Praxis Vision Wertschätzung Verbindung GPD Ordnung Ursache Wirkung Verantwortung Pflicht, Wollen das Bewährte Entscheidung Organisation

Vorbildwirkung von Führung Interne Kommunikation,

16 FÜHRUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR Wichtigste Treiber von Unternehmenskultur 3 Treiberbündel: Verhalten / Vorbildwirkung von Führung Interne Kommunikation, Information Möglichkeiten zur Selbstorganisation, eigenverantwortliches Handeln 16

17 FÜHRUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR Bewusste Kulturgestaltung Aufmerksamkeit für das eigene Tun Selbstmanagement Aufmerksamkeit für das eigene SELBST Werte müssen im Umgang mit sich selbst gelebt werden können, um sie authentisch auch im Umgang mit anderen leben zu können Beispiel Kultur der Wertschätzung im Unternehmen Wertschätzung beginnt mit Selbstwertschätzung Körperliche Reaktionen auf Wertschätzung bzw. Abwertungen Wertschätzung für Leistung oder auch für Engagement? Bewusste Kulturgestaltung beginnt mit der Aufmerksamkeit für das eigene Selbst: sich seiner Selbst Bewusst - Sein 17

Wertschätzung im Unternehmen Wertschätzung beginnt mit Selbstwertschätzung Körperliche Reaktionen auf Wertschätzung bzw.

18 KULTURVERÄNDERUNG lässt sich nicht anordnen, entsteht durch Beobachtung und Austausch Kulturentwicklungsprojekte: Orte für Beobachtung, Austausch; kein mechanisches Verändern möglich Bewusste Kulturgestaltung = Alltagsarbeit von Führung, kann nicht delegiert werden Unternehmenskultur als Ergebnis von Aufmerksamkeitslenkung der Führung Selbst-Bewusst-Sein für die eigene Aufmerksamkeit als Führungskraft 18

Bewusste Kulturgestaltung = Alltagsarbeit von Führung, kann nicht delegiert werden Unternehmenskultur

19 ao. Univ.Prof. Dipl.Ing. Mag. Dr. Mario Patera Konfliktkultur-Kulturkonflikt Patera & Gamm OG Salmannsdorfer Straße 16, 1190 Wien

Gamm OG Salmannsdorfer Straße 16, 1190 Wien +43 664

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