Change Management. HR B&E Personalentwicklung 4. Mai 2009 Festo Kolloq

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1 Change Management HR B&E Personalentwicklung 4. Mai 2009 Festo Kolloq

2 Ziel und Intention Ziel dieser Präsentation ist es, ein Rahmenverständnis für das Thema Change Management vorzustellen. Es geht um das Warum, Was und Wie beim Change Management. Es geht darum, die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit von Change Management Aktivitäten aufzuzeigen. Januar 2009 Seite 2

3 Das ist Merck Merck ist in zwei großen Unternehmensbereichen tätig Pharma und Chemie Pharma: rezeptpflichtige Arzneimittel und Produkte für Selbstmedikation Chemie: Spezialprodukte für die Elektronik-, Farb-, Kosmetik-, Pharmaund Biotech-Industrie Mitarbeiter in 59 Ländern Merck führt das operative Geschäft unter dem Dach der Merck KGaA, die seit 1995 an der Frankfurter Börse notiert ist seit Juni 2007 im DAX Die Aktionäre halten rund 30 Prozent des gesamten Kapitals, während die Familie Merck als Komplementär mittelbar rund 70 Prozent des Kapitals hält Pützer-Turm und Pyramide am Hauptsitz in Darmstadt

4 Merck ist nicht gleich Merck Die Merck KGaA und das US-Pharmaunternehmen Merck & Co. sind seit 1917 zwei voneinander unabhängige Unternehmen Gemeinsame historische Wurzeln: 1891 Gründung der Merck & Co. in New York durch Georg Merck, einem Mitglied der Familie Merck Infolge des Ersten Weltkriegs Enteignung und Unabhängigkeit der Merck & Co. Heute hält Merck & Co. die Namensrechte in Nordamerika. Merck tritt dort unter dem Namen EMD auf; im Rest der Welt hält die Merck KGaA die Rechte am Namen Merck

5 Standorte der Merck-Gruppe

6 Was ist Change Management? Change Management bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene... zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter. Quelle: C. Kostka & A. Mönch (2002), Change Management, Hanser Verlag Januar 2009 Seite 6

7 Anlässe für Change Anlässe für Change Management Fusion / Übernahme Einführung neuer Technologien / IT Umstrukturierung Strategische Neuausrichtung Aufbau neuer Geschäftsfelder Veränderung von Arbeitsprozessen Januar 2009 Seite 7

8 Warum Change Projekte scheitern Die Notwendigkeit und Dringlichkeit des Vorhabens wird nicht vermittelt Fehlende Vision Unklare Rollen und Zuständigkeiten Fehlende Führungskoalition Kein Projektplan vorhanden Change Konflikte zwischen globalem und lokalem Management Das Gelingen des Projekts wird zu früh verkündet Sorgen und Ängste der Mitarbeiter werden nicht berücksichtigt Januar 2009 Seite 8

9 Verlauf der emotionalen Verarbeitung bei Veränderungen 3. Abwehr : Ärger 7. Integration: Selbstvertrauen Produktivitätslinie 1. Vorahnung: Sorge 2. Schock: Schreck 4. Rationale Akzeptanz : Frustration 5. Emotionale Akzeptanz : Trauer 6. Öffnung: Neugier, Enthusiasmus Zeit Januar 2009 Seite 9

10 Zeitliche Verläufe der Verarbeitung Lösung Lösung Lösung Ablehnung Ärger Ablehnung Ärger Ablehnung Ärger Schock Schock Schock Suche Suche Suche Rückzug Rückzug Rückzug Zeit Senior Management Mittleres Management Angestellte Januar 2009 Seite 10

11 Auswirkungen auf Teamarbeit und -performance Performing Das Team ist aufeinander eingespielt, die Arbeit ist ideenreich und effektiv. Forming Das Team entsteht: höflicher Umgang, gespannte Stimmung, Unsicherheit, Vorsicht. 3. Abwehr : Ärger 1. Vorahnung: Sorge 4. Rationale Akzeptanz : Frustration 2. Schock: Schreck 5. Emotionale Akzeptanz : Trauer 7. Integration: Selbstvertrauen 6. Öffnung : Neugier, Enthusiasmus Zeit Normin g (3) Norming Spielregeln der Zusammenarbeit werden festgelegt, Vertrauen, Wir-Gefühl, konstruktive Zusammenarbeit. Performing (4) Forming (1) Storming (2) Storming unterschwellige Konflikte, Meinungen prallen aufeinander, Machtkämpfe werden ausgetragen. Emotionen infolge von Veränderungen z.b. infolge von Umbesetzungen im Team, veränderten Zielen, Strukturen, Aufgaben etc. drehen diesen Prozess immer wieder um bzw. setzen ihn neu in Gang. Januar 2009 Seite 11

12 Handlungsfelder der Führungskraft im Veränderungsprozess Eine Führungskraft ist beim eigenen Veränderungsprozess in mehreren Rollen gefordert: Der Analyst erkennt die Tiefe des Veränderungsprozesses bewertet die Fortschritte benennt die kritischen Variablen und Widerstände reflektiert den Prozess Der Leader schafft Identifikation steuert und motiviert in kritischen Phasen führt Menschen zusammen und sorgt für die notwendigen Konsequenzen Der Kommunikator vermittelt die Ziele des Veränderungsprozesses überzeugt auch skeptische Mitstreiter sorgt für Partizipation und kontinuierliche Information Der Qualifizierer erkennt den Fortbildungsbedarf sorgt für die notwendige Unterstützung schafft Rückmeldungen über Entwicklungsfortschritte Januar 2009 Seite 12

13 Projekt- und Change Management - integriert 1 Bestandsaufnahme Leitbild Projektplan 2 Vision & Feinplanung Umsetzung Monitoring/ Verankerung Ausgangssituation und Herausforderungen verstehen Vision & Leitbild entwickeln Projektplanung Meilensteine Budget Ressourcen Maßnahmen planen und Umsetzung vorbereiten Maßnahmen umsetzen und Veränderungsprozess begleiten Rückkoppelung Maßnahmen bewerten und Verbesserungen initiieren Change Management Methoden (Beispiele) Umfeldanalyse Risikoanalyse Stärken & Schwächen- Analyse (SWOT) Strategieentwicklung Konzept zur Mobilisierung & Kommunikation entwickeln Stakeholderanalyse Change Manager benennen Erfolgskriterien definieren Kommunikationsplan erstellen Schlüsselbegriffe Kernbotschaften Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation! Kick-Off-Workshop Info-Veranstaltung Online- & Printmedien Sichtbare Führung Training Quick Wins feiern Fokusgruppen- Gespräche Einzelinterviews Sounding-Boards Self-Audit anhand der Erfolgskriterien Belohnung neuen Verhaltens Institutionalisierung Januar 2009 Seite 13

14 Ausmaß an Irritation/ Unruhe/ Angst Orientierungsbedürfnis der Mitarbeiter Unterschiedliche Orientierungsbedürfnisse und Vermittlungsbedarfe je nach Anlass hoch PULL Sanierung/ Kostensenkung/ Stellenabbau Outsourcing/ Shared Service Reorganisation/ Umstrukturierung M&A/ Post-Merger- Integration Prozessoptimierung/ KVP Kundenorientierung IT-Implementierung Kulturwandel Vision/ Leitbild niedrig Bedarf für Einstellungs- und Verhaltensänderung Vermittlungsbedarf des Projektes hoch PUSH Quelle: Winfried Berner (2009), Januar 2009 Seite 14

15 10 Missverständnisse in der Kommunikation von Veränderungen Getan ist noch nicht beibehalten. Einverstanden ist noch nicht getan. Dialog- Kommunikation Gespräche, Teammeetings, Workshops, Bereichsversammlungen Gehört ist noch nicht verstanden. Verstanden ist noch nicht einverstanden. Gelesen ist noch nicht verstanden. Print- Kommunikation s, Newsletter, Mitarbeitermagazin, Intranetseiten, Projektberichte Gesagt ist noch nicht gehört. Publiziert ist noch nicht gelesen. Gedacht ist noch nicht gesagt. Man kann nicht nicht kommunizieren. Paul Watzlawick Geschrieben ist noch nicht publiziert. Januar 2009 Seite 15

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