Risikobewertung und Risikomanagement bei ÖPP-Projekten

Transkript

1 und bei ÖPP-Projekten ÖPP in Niedersachsen Informationsveranstaltung des Niedersächsischen Ministeriums für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr und der NBank 19. November 2014

2 Inhaltsverzeichnis Kurzvorstellung Risiko - Grundlagen und Aspekte der Schwerpunkte im 2

3 Unser Unternehmen Die berät seit 1997 Bund, Länder, Kommunen und kommunale Unternehmen ausschließlich die öffentliche Hand Unser Beratungsschwerpunkt strategische Beratung bei Investitionsentscheidungen Ausschreibungsmanagement zu alternativen Beschaffungsarten integrierte wirtschaftliche und technische Beratung für komplexe Investitionsvorhaben Unsere Erfahrungen aus bundesweit über 350 betreuten Projekte mehr als 240 Vergabeverfahren nach VOB/VOL/VOF davon in Niedersachsen über 90 Projekte Standorte Berlin, Köln, Stuttgart, München 3

4 Referenzen www. -Beratung.de 4

5 und Grundlagen Risiko: ein möglicher Schaden oder Verlust. Die Höhe bestimmt sich durch die Eintrittswahrscheinlichkeit und das mögliche Schadensausmaß Ursache für Risiken: Unsicherheit zukünftiger Ereignisse - wobei diese regelmäßig mit einem unvollständigen Informationsstand einhergeht : Umgang mit Risiken (z.b. für ein Projekt), umfasst Risikoidentifikation,, Risikosteuerung und Risikokontrolle. Risiko-Verteilung (Risiko-Allokation): Mittel zur Risikosteuerung, Verteilung der mit dem Projekt verbundenen Risiken auf die Beteiligten Gilt für jede Beschaffungsvariante. 5

6 und Grundlagen Wesentliches Element von ÖPP ist die Risikoverteilung»Die optimale Risikoverteilung zwischen dem öffentlichen und dem privaten Partner ist eines der wesentlichen Elemente von PPP- Modellen.«(Leitfaden für Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, S. 8) Grundsatz: Wirtschaftliche Risikoallokation»Das jeweilige Risiko sollte von dem Partner getragen werden, der es am besten einschätzen, steuern und damit minimieren kann.«ziel ganzheitlicher Vergaben: Reduzierung von Risiken durch wirtschaftliche Risikoallokation unter Berücksichtigung der vorliegenden Rahmenbedingungen und Interessen 6

7 und Grundlagen BHO 7 (2) wurde 2005 ergänzt:»für alle finanzwirksamen Maßnahmen sind angemessene Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen durchzuführen. Dabei ist auch die mit den Maßnahmen verbundene Risikoverteilung zu berücksichtigen.«runderlass des Nds. Ministeriums für Inneres und Sport»Kreditwirtschaft der kommunalen Körperschaften einschließlich ihrer Sonder- und Treuhandvermögen«vom , Ziff Zusammensetzung des konventionellen Vergleichswerts (PSC): Investitionsausgaben (Planung und Bau) Finanzierungskosten Betriebskosten (Personalkosten, Energiekosten, inkl. Instandhaltung und -setzung) Transaktions- und Verwaltungskosten Risikokosten ggf. Kosten/Erlöse der Verwertung 7

8 ABC-Analyse für Auswahl der wichtigsten Risiken über eine allg. Matrix Eintrittswahrscheinlichkeit Sehr hoch Hoch mittel gering Sehr gering C-Risiken B-Risiken A-Risiken Sehr gering Gering Mittel Hoch Sehr hoch Schadenshöhe 8

9 Daten für Bei der sind zu Grunde zu legen: empirische Statistiken und Datenbestände Soweit im Einzelfall noch keine entsprechenden Erhebungen in ausreichendem Maße vorliegen sollten, können hilfsweise Erfahrungswerte herangezogen werden. Die projekt- und vertragsspezifischen Besonderheiten sind dabei zu berücksichtigen. (vgl. Leitfaden für WU, S. 49) Abgrenzung Bei der Verwendung von Richtwerten [für Kostenschätzungen] ist zu bedenken, dass in den zugrunde gelegten Abrechnungsdaten Risiken bereits enthalten sein können. (Leitfaden für WU, S. 24) Ansatz:»Die kaum praktikable Bewertung einer Vielzahl von Einzelrisiken sollte vermieden und dem Eindruck einer Scheingenauigkeit durch die Bildung von Risikokategorien entgegengewirkt werden.«(leitfaden für WU, S. 26) 9

10 Bewertung übertragener Risiken Projektrisiken Theorie nicht übertragbar übertragbar Praxis (Vertrag) zurückbehalten übertragen Träger Auftraggeber Auftragnehmer»Zu bewerten sind diejenigen Risiken, die an den privaten Partner übertragen werden können bzw. sollen. Darüber hinaus kann aus Transparenzgründen ggf. auch die Ermittlung und Darstellung der beim öffentlichen Partner verbleibenden Risiken erfolgen.«(leitfaden für Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, S. 27) 10

11 Beispiel für Risikokonzept bei ÖPP Phasen Planung Bauen Betrieb Sonstige Fehlerhafte Ausschreibung Mangelhafte Planung Mangelhafte Dienstleistung Verwertungsrisiko Vergaberisiko Planungsänderung Verbrauchspreis Finanzierungsrisiko Genehmigungsrisiko Baugrundrisiko Verbrauchsmenge Höhere Gewalt Einzelrisiken Instandhaltungsrisiko Bausubstanzrisiko Baupreisrisiko Insolvenzrisiko Verfügungsrisiko (Grundstück) Gesetzesänderung Bauausführungsrisiko Bewirtschaftungsänderung Terminrisiko Vandalismus übertragenes Risiko zurückbehaltenes Risiko Insolvenzrisiko Nicht bewertet 11

12 Methode der Risiko ist die kalkulierte Prognose eines möglichen Schadens bzw. Verlustes im negativen Fall (Gefahr) oder eines möglichen Nutzens bzw. Gewinns im positiven Fall (Chance) sformel: Risikowert = Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadenshöhe Risikomatrix: Kombination von Risikowerten unterschiedlicher Szenarien 12

13 Bewertung mittels Risikomatrix Bezugswert: moderate Unterschreitung Abweichungen in % Wahrscheinlichkeit Risikowert in % Risikowert in - 10 % 5 % - 0,50 % keine Abweichung 0 % 20 % 0,00 % 0 geringe Überschreitung 5 % 40 % 2,00 % moderate Überschreitung 10% 30 % 3,00 % starke Überschreitung 20 % 5 % 1,00 % Gesamt 100 % 5,50 %

14 Warum Risiken bewerten? 1. Zum»korrekten«Kostenvergleich ein privater Anbieter, bewertet und bepreist die übernommen Risiken ein Vergleich ist wirtschaftlich nur korrekt, wenn bei beiden Alternativen die Risikokosten berücksichtigt werden Zurückbehaltene Risiken??? bei ÖPP übertragene Risiken Kosten (z.t. inkl. Margen) Zurückbehaltene Risiken übernommene Risiken Kosten (inkl. Marge) Pauschalfestpreise Konventionelle Beschaffung ÖPP 14

15 Warum Risiken bewerten? 2. zur Risikoidentifizierung und -bewertung als die wichtigsten Phasen des s Ableiten des Umgangs mit Projektrisiken aus der allgemeinen Risiko- Politik der Gebietskörperschaft Sensibilisierung für spezifische Projektrisiken (Risikoidentifizierung) Sammeln zusätzlicher Informationen zur Vermeidung und Reduzierung von Risiken Bewerten identifizierter Risiken Vorausschau (Antizipation) einer wirtschaftlichen Risikoallokation Ableitung für notwendige Informationen in den Vergabeunterlagen Ableitung von Regelungen für die Vertragsentwürfe Identifizieren von Verhandlungspunkten Identifizieren der Kontroll-Schwerpunkte 15

16 Schwerpunkte im Vorbereitungsphase Strukturierung des Projektes (fachübergreifend, klares Mandat, Zugang zur Leitungsebene, Einbindung der Nutzer, Information der Politik) Definition der Projektziele unter Beachtung der Risikopolitik Vorl. Wirtschaftlichkeitsuntersuchung Instrument zur Risikoidentifizierung und Entscheidungsgrundlage über Risikostrukturierung des Projekts AG definiert Standards und Qualitäten, aber auch die Risikoverteilung Ausschreibungsphase Komplexe Vergabe reduziert Risiken bereits im Teilnahmewettbewerb (z.b. Bonitätsrisiko) Funktionale Leistungsbeschreibung Minimierung von Risiken aber auch Einräumen von Chancen Was ist für AG entscheidend das Was oder das Wie der Aufgabenerfüllung (in der Praxis meist ein Kompromiss) 16

17 Schwerpunkte im Strukturiertes Verhandlungsverfahren Überprüfung der Risikoverteilung (Angebotspreis, Hinweise der Bieter) Angebotsoptimierung Reduzierung von Risiken Verhandlungsverfahren Vorbereitung einer fairen Partnerschaft Wettbewerb der Lösungen, statt nur Preisminimierung Abschließende Dokumentation des Leistungssolls Reduzierung von Nachtragsrisiken Übergabe von Verantwortlichkeiten nach der Vergabe organisieren Vertragsregelung eindeutige und verständliche Vertragsformulierungen Sachverhalte nur einmal regeln Verantwortlichkeiten von AG und AN klar benennen Lösungsmechanismen für mögliche Probleme vereinbaren, anstatt alle möglichen künftigen Probleme im Vertrag vorab lösen zu wollen die Planprüfung planen 17

18 Schwerpunkte im im Planungs- und Bauprozess Planungsverantwortung bleibt bei AN, aber AG kann Genehmigungsprozess befördern zügige Entscheidungen reduzieren Planungs- und Bauzeit und damit auch Risiken Controlling der Vertragserfüllung anstelle des Controllings aller Gewerke AG/AN müssen sich an vertraglich vereinbarte Risikoteilung halten Gefahr: Vertreter des AG übernimmt stillschweigend Aufgaben des AN und damit auch wieder Risiken Finanzierung Festzins versus flexibler Finanzierung in der Bauzeit Zinsänderungsrisiko in der Endfinanzierung ggf. Ausstiegsszenarien vereinbaren (Beispiel Lehrte) 18

19 Schwerpunkte im im Betriebsprozess Absicherung der Vorauszahlungen von Instandhaltungspauschalen Verbrauchsrisiko wirtschaftlich übertragbar? Regelungen für den Insolvenzfall (modellabhängig) Kündigungsrechte bei Schlechtleistung Teilleistungen mit kürzerer Laufzeit Übertragung des Preissteigerungsrisikos vermeiden (2%-Klausel) Regelungen für Zusatzleistungen (Einzelpreise) vereinbaren Lösungsmechanismen für Probleme durch Nutzungsänderungen vereinbaren in der Verwertung Übertragung des Verwertungsrisikos abhängig von geplanter Nutzung Falls nur temporären Lösung angestrebt wird Leasing-, Mietmodell bei Kaufoptionen Restwerte definieren 19

20 zum bei ÖPP Es gibt keine ÖPP-spezifischen Zusatzrisiken es gibt allerdings einen Zusatzaufwand in der Vorbereitung (ideologisch geprägte Stigmatisierung von ÖPP führt oft zu zusätzlichen Diskussionen, besonders bei erstmaligem ÖPP-Projekt) ganzheitlicher Ansatz erfordert ganzheitliche Vorbereitung Risikoidentifikation und -bewertung bei ÖPP in der Regel gründlicher Funktionale Leistungsbeschreibung und Verhandlungsverfahren tragen zur Risikoreduzierung bei Erfahrungen der bei Kommunalprojekten: bei Neubau Nachträge zwischen 0,5 und 3 % der GIK Nachgewiesene hohe Kosten- und Terminsicherheit bei ÖPP sind Beleg für effektives 20

21 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Litfaß-Platz Berlin Tel Fax Thomas.Schubert@vbd-beratung.de