Effiziente Strukturen durch nachhaltige Kostensenkung

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1 Effiziente Strukturen durch nachhaltige Kostensenkung Effizienz als entscheidender Erfolgsfaktor. White Paper Autor: Christoph Hummel Februar 2011 Wassermann AG Westendstraße München

2 Ausgangssituation Aufgrund sich immer rascher ändernder Marktanforderungen stehen Unternehmen derzeit vor großen Herausforderungen eine enorm steigende Variantenvielfalt. Dies führt zu hoher Komplexität auf Produkt- und vor allem auf Prozessebene, wie Herstell-, Entwicklungs-, Planungs-und Steuerungsprozesse. Eine Erhöhung der Herstell- und Gemeinkosten sind die Folge. Hoher Bedarf an Flexibilität und Reaktivität, um auf Änderungen der Marktbedarfe zu reagieren, begleiten diese Erscheinung. Teilweise bedingt durch starke Schwankungen im Wirtschaftszyklus und unsichere Absatzprognosen entstehende Unter- oder Überkapazitäten, führen zu einer weitreichenden Verstärkung dieser Effekte (Abb. 1). Abbildung 1: Aktuelle Herausforderungen durch dynamische Marktentwicklungen Zudem führt ein weiter voranschreitender Wettbewerb, auch vor den Aspekten der Globalisierung, zu Handlungsbedarfen auf internationalen Märkten. Die Wettbewerbsfähigkeit ist vor diesem Hintergrund von immer größerer Bedeutung. Sie lässt sich in der Praxis maßgeblich über zwei Faktoren bestimmen, die Effizienz innerhalb der Organisation und das Produkt. Effiziente Strukturen entstehen somit durch ein Zusammenspiel zwischen Produkt, Prozess und dem System dem Unternehmen. Hierbei muss deutlich werden, dass das Produkt maßgeblich die Prozesse des Unternehmens treibt und große Auswirkungen auf das System hat. Die Auswirkungen auf eine effiziente Aufbau- bzw. Ablauforganisation liegen auf der Hand. Eine ganzheitliche Betrachtung der Prozesskette und vor allem der Schnittstellen rückt somit in den Fokus. Seite 2 von 10

3 Zwei grundsätzliche Fragestellungen müssen folglich zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit innerhalb eines Unternehmens betrachtet werden:» Wie effizient sind die Aufbau bzw. Ablauforganisation und somit die Wertschöpfungs-, Management- und Unterstützungsprozesse des Unternehmens?» Inwieweit erfüllt das Produkt die Kundenanforderungen, vor allem im Vergleich zum Wettbewerb, und welche Komplexität wird hierdurch geschaffen? Auf Produktebene ist die relative Betrachtung im Vergleich zum Wettbewerb in der Industrie weit verbreitet. Die Ermittlung des Best-Practice auf Prozessebene sollte dennoch im Vordergrund stehen. Einen guten Anhaltspunkt zur Identifikation des Best-Practice Unternehmens der jeweiligen Branche stellen betriebswirtschaftliche Kennzahlen dar, wie Marktanteil, Umsatzrendite oder Return on Investment. Basisstrategien zur Verbesserung der Effizienz Zur Verbesserung der Effizienz hat eine Unternehmung drei verschiedene Strategien, welche zwei Charakteristiken bzw. Verhältnisse betrachten (Abb. 2):» Input versus Output und» Kosten versus Kapazität. 1) Kapazitive Effizienzsteigerung Die kapazitive Effizienzsteigerung befasst sich mit der Erhöhung des Outputs und somit der Kapazität bei Beibehaltung des Inputs bzw. der Kostenstruktur und hat kapazitive Hintergründe. Sie findet häufig Anwendung in Situationen von geringfügigem wirtschaftlichem Wachstum und nicht ausreichender finanzieller Stabilität des Unternehmens, was die Beschaffung von Investitionsgütern durch Kapitalengpässe erschwert. Zudem ist absatzseitig eine Expansionsstrategie in genannten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen nicht vertretbar. Der positive Aspekt dieser Strategie ist die simple innerpolitische Rechtfertigung des Bedarfs der Produktivitätssteigerung. 2) Strukturelle Kostensenkung Die strukturelle Kostensenkung hat eine Effizienzsteigerung mit dem Fokus der Kostenminderung zum Ziel. Eine deutliche Reduzierung der Gemein- und Herstellkosten definiert klar quantifizierte Zielsetzungen. Fehlendes oder gar negatives Wirtschaftswachstum und marktseitige Absatzschwächen sind häufige Rahmenbedingungen. Der damit oftmals implizierte Abbau von Arbeitsplätzen kann innerhalb der Organisation interne Dispute hervorrufen. Dies erschwert die Durchführung eines effektiven Change Managements, welches aufgrund von Veränderungen auf strategischer und operativer Ebene äußerst erfolgs- Seite 3 von 10

4 relevant ist. Somit ist eine entsprechende Strategie meist nur unter schwierigen Marktbedingungen und großen Widerständen durchführbar, doch in ausgewählten Situationen unumgänglich. 3) Expansive Effizienzsteigerung Die expansive Effizienzsteigerung hat einen wachstumsorientierten Fokus. Sie steigert die Effizienz des Unternehmens durch eine Erhöhung des Outputs bzw. der Kapazität bei gleichzeitig unterproportionalem Wachstum des Inputs und somit der Kostenseite. In Zeiten starken wirtschaftlichen Wachstums und steigenden Absatzmöglichkeiten ist dies eine häufig gewählte Strategie. In diesem Zusammenhang sind jedoch Investitionen notwendig, was eine ausreichende Liquidität und hohe Absatzsicherheit voraussetzt. Abbildung 2: Strategien der Effizienzsteigerung Seite 4 von 10

5 Wie dargestellt ist eine Auswahl der fokussierten Strategie sehr stark abhängig von äußeren und inneren Einflüssen auf eine Unternehmung, wie» Marktwachstum,» Markstellung,» Wirtschaftliche Situation (Liquidität) und» Strategische Ausrichtung des Unternehmens. Gängige Optimierungskonzepte und deren Wirksamkeit Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Strategien werden Lean Production und Lean Administration in der Industrie als übergeordnete Heilsbringer gepriesen. Optimierungsmaßnahmen und Gestaltungsprinzipien mit den Methoden und Tools der genannten Fokusbereiche bringen eine weitreichende Verbesserung der Prozess- und Produktkosten. Die größten Potenziale stecken jedoch in den Schnittstellen der organisatorischen Einheiten des Unternehmens, welche nur durch eine ganzheitliche Betrachtung der gesamten Supply Chain identifiziert werden können. Eine fehlende Gesamtprozessorientierung führte in der Vergangenheit zur Optimierung einzelner Bereiche ohne Beachtung der gesamten Wertschöpfungskette. Eine hohe Asynchronität innerhalb der Prozesskette ist die Folge. Diese gilt es in der Zukunft durch einen ganzheitlichen Ansatz zu eliminieren und die Zahnräder zu synchronisieren, um größtmögliche Potenziale zu heben. Ein weiterer vernachlässigter Aspekt ist die Problemstellung der Zielsystemdivergenz oder der Systemischen Lücke. Diese führt im Unternehmen zu konkurrierenden Bereichszielen, welche eine ganzheitliche Optimierung erschwert. Das heißt es ist keine stringente Unternehmensstrategie vorhanden. Die Kennzahlen- und Zielsystemkaskade ist nur bis zu gewissen Ebene durchgängig. Die Herausforderungen liegen in der Umsetzung Oftmals können Potenziale leicht identifiziert werden, doch bei der Umsetzung der benannten Potenziale stehen viele Unternehmen vor einer Herausforderung. Dies ist auf ein unzureichendes Change Management und damit eine unzureichende Nachhaltigkeit der eingeführten Prozesse zurückzuführen. Ein praxisorientiertes Vorgehen bezüglich derartiger Problemstellungen bezieht aktiv die Mitarbeiter mit ein. Auch ein Bewusstsein über die gewählte Effizienzsteigerungsstrategie wird vernachlässigt. Doch gerade diese Grundlage bestimmt den Erfolg im Veränderungsprozess und der Nachhaltigkeit. Seite 5 von 10

6 Der Weg zum Erfolg: Ganzheitliches und mitarbeiterorientiertes Vorgehen Der Aufbau eines standardisierten Vorgehens innerhalb des Unternehmens ist die Grundlage des Erfolgs. Der Fokus muss hierbei auf den Kern- bzw. Wertschöpfungsprozessen liegen. Von diesem ausgehend können Management- und Unterstützungsprozesse betrachtet werden. Das heißt, ohne ein klares Bild der Wertschöpfungsprozesse fällt es schwer Verbesserungen in den zuarbeitenden Prozessen zu identifizieren, da keine definierten Anforderungen bestehen. Es gilt das Motto weniger ist mehr. Im Zentrum dieses Vorgehens sollten die Schnittstellen innerhalb der Organisation stehen. Auch die drei verschiedenen Ebenen im Unternehmen, System, Prozess und Produkt müssen ganzheitlich betrachtet werden, um effiziente Strukturen über das gesamte Unternehmen hinweg zu gestalten. Das heißt weg vom Produktionssystem und hin zu einem bereichsübergreifenden Operational Excellence Ansatz. Einen wichtigen Beitrag müssen auch die Mitarbeiter auf operativer Ebene leisten. Denn sie müssen durch ihr Prozesswissen den Gedanken der kontinuierlichen Verbesserungen vorantreiben. Das Ziel muss es sein den Mitarbeiter weg vom Ausführer hin zum Gestalter zu entwickeln. Das Vorgehen Identifikation der Potenziale und Priorisierung Zu Beginn wird eine Potenzialanalyse durchgeführt. Diese kann mit Hilfe von Prozessbenchmarks in drei Stufen erfolgen. Eine checklisten-orientierte Vorgehensweise mit standardisiertem Ablauf und definierten Methoden steigert die Effektivität und Vergleichbarkeit der Ergebnisse. (1) Auswahl der Produktgruppen Zur Abdeckung eines möglichst potenzialträchtigen Spektrums sollte eine Beschränkung auf zwei bis drei Produktgruppen (Pilotbereiche) mit hohem Volumen oder mit schlechtem Deckungsbeitrag vorgenommen werden. (2) Potenzialaufnahme im Prozess Die Potenzialaufnahme wird mit Hilfe eines Prozessbenchmarks durchgeführt. Hierbei können bewährte Methoden wie das Rapid Plant Assessment, die Wertstromanalyse oder das Prozess Mapping genutzt werden. Ein erster grober Überblick über Handlungsfelder und Fokussierungsmöglichkeiten ist das Ergebnis. Seite 6 von 10

7 Abbildung 3: Auswertung eines Operational Excellence Audits Potenzialaufnahme auf Produktebene Im Bereich Produkt können vorhandene Potenziale durch sogenannte Wert- und Funktionsanalyse Workshops aufgedeckt werden. Das Produkt wird mit Marktanforderungen und dem Wettbewerb verglichen und das Delta ermittelt. Potenzialaufnahme auf Systemebene Der Schwerpunkt liegt auf der Betrachtung der Zielsysteme. Die Analyse sollte Divergenzen und fehlende Aufschlüsselungen auf einzelne Arbeitsplätze betrachten, um eine durchgängige Unternehmensstrategie zu gewährleisten. (3) Priorisierung und Auswahl Eine objektivierte Auswahl und integrierte Betrachtung der gesamten Prozesskette liefert die priorisierten Handlungsfelder, mit der größten Zielorientierung. Durch diese kurze und prägnante Potenzialanalyse sind nun die Komplexitätstreiber, die Verschwendungen und die Potenziale innerhalb des gesamten Wertschöpfungsprozesses benannt, bewertet und ausgewählt. Die priorisierten Potenziale werden gehoben, wofür Konzepte zur Realisierung erstellt werden. Konzepte zur Potenzialhebung Je nach Umfang der Aufgabenstellung können zwei bis fünf Konzepte für die jeweiligen Aufgabengebiete ausgearbeitet werden. Der Detaillierungsgrad der Konzepte ist dabei ebenfalls stark abhängig von der Komplexität der Aufgabenstellung. Hilfreich kann die Trennung der Seite 7 von 10

8 Konzepte in Fach- sowie Implementierungskonzepte sein. Als grober Anhaltspunkt müssen folgende Aspekte verbindlich in den Konzepten enthalten sein:» Eine klare Definition der Zielstellung,» Die Voraussetzungen/ Optimierungen im Material- und Informationsfluss zur Hebung der Potenziale (Rahmenbedingungen),» Die Festlegung und Definition der durchzuführenden Änderungen im System, im Prozess oder am Produkt,» Die Sicherstellung der Nachhaltigkeit sowie» Eine Betriebswirtschaftliche und monetäre Bewertung. Nachdem die Konzeptvarianten erstellt wurden, müssen diese ähnlich der Bewertungssystematik bei der Potenzialauswahl bewertet und ausgewählt werden. Realisierung der Potenziale Nach der Auswahl des Fach- und Implementierungskonzepts muss dessen Implementierung vorangetrieben werden. Hierfür lassen sich drei Bereiche benennen, die Einfluss auf die erfolgreiche Realisierung der Potenziale haben. Hierzu gehören (1) Die Umsetzung Sie stellt die eigentliche Veränderung der Prozesse dar, wie beispielsweise die Anpassung eines Layouts in der Produktion, die Optimierung der Steuerung des Herstellprozesses oder die Einführung einer neuen Systematik zum Ablauf des Produktentwicklungsprozesses. (2) Die Führung Das Thema Führung betrachtet die Anpassung der Führungskultur an die Anforderungen des Systems oder des Prozesses. Hierbei spielen die Vorbildfunktion und die Überzeugung der Führungskraft eine ausschlaggebende Rolle. (3) Die Qualifikation Die Qualifikation auf allen Ebenen des Unternehmens sichert die Nachhaltigkeit der Veränderung. Diesbezüglich sind Schulungen durchzuführen, welche nicht nur die neuen oder veränderten Prozesse betrachten, sondern auch Schulungen, die das Gesamtverständnis und den Gesamtzusammenhang der Optimierung hervorbringen. Dies generiert die Akzeptanz in der Breite des Unternehmens. Im Rahmen der Realisierung treten zwei Arten von Optimierungsmaßnahmen auf prozess- und systemorientierte Optimierungen. Hier gilt es eine klare Trennung vorzunehmen und das Vorgehen in der Realisierung zu unterscheiden, vor allem in Bezug auf die ausgewählte Effizienzsteigerungsstrategie. Seite 8 von 10

9 Prozessorientierte Optimierungen sind meist schnell und einfach zu implementieren. Hierunter fallen sogenannte Quick-Wins, welche punktuelle Verbesserungen der bestehenden Prozesse darstellen. Die Nachhaltigkeit der Verbesserungen kann über Schulungen, Trainings und Qualifikation der gesamten Belegschaften oder der Betroffenen sichergestellt werden. Systemorientierte Optimierungen haben einen vorwiegend mittel- bis langfristigen Charakter. Das heißt die Umstellungen sind grundlegende Veränderungen zum Status-Quo, wie zum Beispiel die Einführung eines Kunden-Lieferanten Prinzips. Derartige Optimierungen bedürfen eines langwierigen Veränderungsprozesses innerhalb der gesamten Organisation, der nur durch ausreichendes Change Management abgesichert werden kann. Nachhaltigkeitskontrolle und Coaching Nach der Integration der definierten Optimierungen im System muss eine abschließende Betreuungsphase folgen. Der wichtigste Aspekt ist in diesem Teil des Optimierungsprojekts ist die Sicherstellung der Nachhaltigkeit. Diese wird über eine Coachingfunktion sichergestellt, welche den Mitarbeitern Hilfestellung beim Veränderungsprozess leistet. Das Thema Nachhaltigkeit wird meist mit weiterführenden Qualifikationsmaßnahmen durchgeführt, kann aber auch durch eine Verankerung der Veränderungen in einem auf Mitarbeiterebene angepasstem Zielsystem erreicht werden. Fazit Effiziente Strukturen und Prozesse stellen die Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit auf internationalen Märkten dar. Hierbei sollte nicht nur auf die Optimierung der Produktion oder einzelner Bereiche fokussiert werden. Vielmehr identifiziert eine End-to-End Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette und der dazugehörigen Schnittstellen die größten Potenziale in direkten und indirekten Bereichen. Diese sollte auf den drei Ebenen des Unternehmens, System, Prozess und Produkt, erfolgen. Die Identifikation und Eliminierung der Komplexitätstreiber und Verschwendungen auf allen drei Ebenen lässt große Auswirkungen erkennen. Doch auch die weichen Faktoren spielen eine wichtige Rolle bei Effizienzsteigerungsprojekten. So hat die gewählte Effizienzsteigerungsstrategie maßgeblichen Einfluss auf Motivation und Veränderungsbereitschaft der Belegschaft. Erfolge die sich in einem ganzheitlichen Effizienzsteigerungsprojekt erzielen lassen sind oftmals substanziell und liegen in nachstehenden Größenordnungen:» Reduzierung der Durchlaufzeit über die gesamte Prozesskette hinweg zwischen 30-70%» Produktivitätssteigerung um bis zu 30%» Steigerung des Durchsatzes um 10%» Reduzierung des Bestandswertes um 30-50%» Erhöhung der Liefertreue um 25%» Reduzierung der Prozesskosten um 10-25%» Reduzierung des Materialaufwands um 20% Seite 9 von 10

10 Abbildung 4: Beispielhafte Einsparpotenziale in einem kostenorientierten Effizienzsteigerungsprojekt Seite 10 von 10