Aktuelle Trends im Projektmanagement

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1 Aktuelle Trends im Projektmanagement OPM3, PRINCE2 und das Management von Projektportfolios Dr. Oliver Linssen Alexander Rachmann

2 Einleitung Mängel im Projektmanagement Ursache für scheiternde IT Projekte Thema heute: aktuelle Entwicklungen im Bereich Projektmanagement Fokus auf zwei prozessorientierte Ansätze: 1. OPM3 Ansatz zur Verbesserung unternehmensweiten Projektmanagements 2. PRINCE2 prozessorientierter Ansatz für die Durchführung von Projekten 3

3 Agenda OPM3 Kritische Würdigung OPM3 PRINCE2 Kritische Würdigung PRINCE2 Fazit Die Ansätze werden nicht verglichen! 4

4 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model

5 Was ist OPM3? Methode, mit deren Hilfe Unternehmen ihre unternehmensweite Fähigkeit überprüfen und verbessern können, Projekte durchzuführen. Es geht nicht um die Fähigkeit, einzelne Projekte auszuführen, sondern um the application of knowledge, skills, tools, and techniques to organizational and project activities to achieve the aims of an organization through projects. Es wird davon ausgegangen, dass die Fähigkeiten eines Unternehmens, sein Projektportfolio und die darin enthaltenen Projekte (und Programme) zu managen, stark korrelieren. 6

6 Von wem ist OPM3? Herausgegeben vom Project Management Institute, einem internationalen Verband von ca PM Fachleuten. Weitere Standards des PMI: PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ist der international anerkannte De facto Standard für Projektmanagement und beschreibt die allgemein bewährte Praxis des Projektmanagements (also den Stand der Technik)... erw. durch: Government Ext., Military Ext. Std. Programm Mngmt., Std. Portfolio Mngmt. Std. Config. Mngmt., Earned Value Mngmt. Std. WBS 7

7 OPM3 im Rahmen des Steuerungssystems einer Organisation 8 Quelle: PMI: The Standard for Portfolio Management, Newton Square 2006.

8 Die Domänen (PPP) Quelle: PMI: The Standard for Portfolio Management, Newton Square

9 Management by Projects Quelle: PMI: The Standard for Portfolio Management, Newton Square

10 Vergleich Quelle: PMI: The Standard for Portfolio Management, Newton Square

11 PPM Prozess des PMI Quelle: PMI: The Standard for Portfolio Management, Newton Square

12 Der Verbesserungsprozess von OPM3 basiert auf 4 Stufen bzw. Reifegraden (SMCI) Standardize: Vereinheitliche bzw. standardisiere den Prozess Measure: Miss den Prozess Control: Implementiere ein System zur Kontrolle des Prozesses Improve: Verbessere den Prozess kontinuierlich Quelle: PMI: OPM3: Knowledge Foundation, Newton Square

13 Aufbau von OPM3 Quelle: PMI: OPM3: Knowledge Foundation, Newton Square

14 OPM3 verwendet einen iterativen Verbesserungsprozess Quelle: PMI: OPM3: Knowledge Foundation, Newton Square

15 Best Practises, Capability, Outcomes Quelle: PMI: OPM3: Knowledge Foundation, Newton Square Best Practice: in der Industrie anerkannte Praktik Capability: Kompetenzen, um PM Prozesse ausführen zu können Outcome: messbares Ergebnis Key Performance Indicator: Kriterium, mit dessen Hilfe man in der Lage ist, qualitativ oder quantitativ die Existenz eines Ergebnisses zu bestimmen.

16 Beispiel Best Practice: Einrichten von organisationsinternen Erfahrungsaustauschgruppen Capability: Unterstütze Aktivitäten auf dem Gebiet Projektmanagement in der Organisation Outcome: Initiativen bzw. Gruppen, die sich mit diesem Thema befassen KPI: Gibt es die Gruppen wirklich? Wie viele? 17

17 Einige Best Practices und die betroffenen Dimensionen Quelle: Heinz Schelle: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) des PMI. In PMaktuell Heft 1/

18 Zuordnung Best Practice zu Prozessgruppen (IPECC) Jede Best Practice und Capability wird einer der fünf Prozessgruppen zugeordnet, die aus dem PMBOK übernommen wurden: 19

19 OPM3 und PMBOK verwenden ein ähnliches Projektmodell Quelle: Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd. Ed., Newton Square PMBOK OPM3 20 Quelle: PMI: OPM3: Knowledge Foundation, Newton Square 2004.

20 Das OPM3 Konstrukt mit den Dimensionen PPP (Domäne), SMCI (Stage) und IPECC (Process Group) Quelle: PMI: OPM3: Knowledge Foundation, Newton Square

21 Bewertung eines Projektmanagementsystems mit OPM3 Frage 23: Gibt es in Ihrer Organisation standardisierte und dokumentierte Prozess auf der Projektebene für den Abschluss des Vorhabens? Werden sie auch praktiziert? Frage 26: Hat Ihre Organisation eine einheitliche Methode für die Definition, Sammlung und Analyse von Projektmetriken, um sicherzustellen, dass die Projektdaten konsistent und genau sind? Frage 60: Existieren in Ihrer Organisation standardisierte und dokumentierte Prozesse auf der Programmebene für die Startprozesse? Frage 145: Identifiziert und bewertet Ihre Organisation Möglichkeiten der Verbesserung bei den wichtigsten Planungsprozessen (z. B. Projektdefinition, Schätzung der Vorgangsdauern und der Kosten, Risikoanalyse, Beschaffungsplanung usw.) auf der Projektportfolioebene? 22

22 Auswertung Quelle: 23

23 Vorschläge zur Verbesserung Quelle: 24

24 OPM3 Kritische Würdigung

25 Stärken von OPM3 Ziel: Verbesserung der Organisation Zusammen mit Standards für Projekt, Programm und Portfoliomanagement deckt OPM3 das komplette Gebiet des Management by Projects einer Organisation ab: Unternehmensweiter Ansatz, der nicht nur isolierte, punktuelle Verbesserungen ermöglicht Strategische Ausrichtung flexibel in der Anwendung sehr strukturierter Aufbau Wissen sehr vieler hochqualifizierter PM Experten globale Verbreitung branchenneutraler Ansatz basiert auf PMBOK 26

26 Kritik an OPM3 gedruckte Dokumentation wenig wertvoll nur effektiv einsetzbar mit PM Ansatz des PMI vorliegende Fassung ist erster Wurf : wird in der Praxis erprobt weiche Faktoren ( Ressource Mensch ) fehlen Self Assessment basiert auf Aussagen v. Mitarbeitern Betriebsblindheit Unkenntnis Fehlendes Fachwissen tiefer gehende Analyse erfordert die Hinzuziehung eines Certified OPM3 Assessors oder PMI Certified OPM3 Consultants keine Hinweise zur Umsetzung nur in Englisch verfügbar 27

27 OPM3 als Instrument des Projektportfoliomanagements OPM3 ist ein Instrument des Projekt Portfoliomanagements (PPM) einem aktuellen en vogue Thema in der IT. OPM3 macht aber eine Reihe von Punkten deutlich: Für ein PPM müssen vergleichbare Projektprozesse eingerichtet sein, da sonst die mangelnde Vergleichbarkeit der Steuerung unmöglich ist PPM erfordert die Ressourcenplanung aller Ebenen/ Domänen PPP und Vorhaben inkl. eines zentralen Ressourcenmanagements PPM ohne ausgereiftes Projektmanagement funktioniert nicht: Das Portfoliomanagement kann nicht besser als das Projektmanagement sein... das scheint vielen Protagonisten dieses Themas und auch Toolherstellern nicht klar zu sein. 28

28 PRINCE2 Projects in Controlled Environments

29 Was ist PRINCE2? PRINCE2 ist die Abkürzung für Projects in controlled environments. Durch PRINCE2 führen Organisationen durch. wirtschaftlich sinnvolle Projekte in einem wiederholbaren Prozess und dem dazu notwendigen organisatorischen Kontext gesteuert Sehr pragmatischer Ansatz, fast wie ein Kochrezept. 30

30 Von wem ist PRINCE2? Das OGC (Office of Government Commerce) berät die öffentliche Hand in Großbritannien in Fragen der Effizienz öffentlicher Einrichtungen. Weitere Standards des OGC: ITIL (IT Infrastructure Library) MSP (Managing Successful Programmes) M_o_R (Management of Risks) PRINCE2MM (PRINCE2 Maturity Model) P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) 31

31 Aufbau von PRINCE2 8 Komponenten 8 Prozessen 3 Techniken Quelle: The Stationary Office (TSO): Managing Successful Projects with PRINCE2. 3rd. Ed. London

32 Das Prozessmodell von PRINCE2 (1) 33 PRINCE2 umfasst 8 Prozesse mit Subprozessen Vorbereiten eines Projekts/Starting up (SU)... von einer vagen Idee und einer Geschäftsanforderung bis zu einer Projektbeschreibung; entscheiden, ob man ein Projekt durchführen soll Initiieren eines Projekts/Initiating a project (IP)... vorbereitende Arbeiten für das Projekt bis zur Projektgenehmigung; organisieren, planen und überprüfen, ob das Projekt gerechtfertigt ist Lenken eines Projekts/Directing a project (DP)... an Phasengrenzen oder bei Ausnahmen durch den Lenkungsausschuss Entscheidungen treffen Planen/Planning (PL) Pläne auf verschiedenen Ebenen erstellen und während des Projektverlaufs aktualisieren

33 Das Prozessmodell von PRINCE2 (2) Steuern einer Phase/Controlling a stage (CS)... die tagtägliche Arbeit des Projektmanagers Managen der Produktlieferung/Managing Product Delivery (MP) Delegation von Aufgaben im Projektteam, sicherstellen, dass geliefert wird, was verabredet wurde Managen der Phasenübergänge/Managing stage boundaries (SB)... Freigabe der nächsten Phase inkl. Überarbeitung der Planung; überprüfen, ob das Projekt fortgeführt wird Abschließen eines Projekts/Closing a project (CP)... Abnahme der Projektergebnisse, Projektauswertung, Projekt auflösen 34

34 Dokumentation der Prozesse Die Beschreibung eines Prozesses besteht aus einer Übersichtsgrafik der Aufgaben der Aufzählung der grundlegenden Prinzipien ( wofür braucht man den Prozess? ) den Verbindungen (Kontext) zu anderen Prozessen und Subprozessen inkl. einer Grafik der Prozessbeschreibung opt. Hinweisen zur Skalierung Hinweisen und Tipps Quelle: The Stationary Office (TSO): Managing Successful Projects with PRINCE2. 3rd. Ed. London

35 Das Phasenmodell von PRINCE2 Quelle: Ebel, Nadin: PRINCE2. Projektmanagement mit Methode. München,

36 Die Komponenten von PRINCE2 (1) Risk Management: Risiken herausfinden und nachverfolgen Quality in a Project Environment: Qualität der gelieferten Produkte sicherstellen Configuration Management: Verwaltung der Produktstruktur Change Control: Proaktives Management von offenen Punkten und Änderungen 37

37 Die Komponenten von PRINCE2 (2) Organization: Definiertes Rollenmodell mit Verantwortlichkeiten Plans: Anwendung einer gestuften und hierarchischen Planung Controls: Ergebnisse beobachten und Entscheidungen treffen Business Case: wirtschaftliche Betrachtung des Nutzens eines Projekts 38

38 Die Komponente Organization Quelle: Ebel, Nadin: PRINCE2. Projektmanagement mit Methode. München,

39 Techniken PRINCE2 enthält nur wenige Techniken. Abgesehen von der ersten sind die beiden anderen optional: 1. Produktbasierte Planung: Es werden nicht Aktivitäten geplant, sondern Ergebnisse 2. Änderungssteuerung 3. Qualitätsprüfungen durch Reviews 40

40 Verbreitung 41 De facto Standard in GB Zertifizierungen seit 1996 User Groups in 10 Ländern 120 Schulungsfirmen 15 akkreditierte Beratungsfirmen 52 Software Werkzeuge Firmen, die PRINCE2 einsetzen: British Telecom Fraport IBM Sun

41 PRINCE2 Kritische Würdigung

42 Stärken von PRINCE2 (1) Ziel: Verbesserung der Produktentwicklung Orientierung an wirtschaftlichem Nutzen Ergebnis bzw. Produkt basierte Planung Konzept des Lenkungsausschusses (engl. Project Board) als der verantwortlichen Rolle für die Projektlenkung Definiertes Modell der Projektorganisation: definierte Rollen und Verantwortlichkeiten Problem Management: Nachhalten von Problemen bzw. offenen Punkten (engl.: Issues) in einem Log Praxisnah: sofort einsetzbar 43

43 Stärken von PRINCE2 (2) Arbeitspaket als zentrales Element der Arbeitssteuerung Produktvorlagen Management by Exception: Der Lenkungsausschuss greift nur ein, wenn vorher festgelegte Toleranzwerte überschritten sind. ein umfassende Betrachtung des Change und Konfigurationsmanagements Reviews als Werkzeug der Qualitätskontrolle Konformität mit ISO

44 Stärken von PRINCE2 (3) Besondere Betonung der frühen Phasen Vorbereiten eines Projekts (SU) und Initiieren eines Projekts (IP). Verhindert, dass Projekte vom Baum fallen Kombinierbar mit anderen Prozessen und Verfahren Prozesse, Rollen und Dokumente können bei kleineren Projekten zusammengelegt werden Public Domain Erprobt 45

45 Kritik an PRINCE2 (1) unzureichende Berücksichtigung iterativer und agiler Ansätze zu selten Updates der Methode Handbuch sprachlich inkonsistent mehr Hinweise zur Skalierung notwendig kein Human Resource Management keine Budget Kontrolle (EVM) 46

46 Kritik an PRINCE2 (2) PINO (engl.: Prince In Name Only ): man bedient sich unbedacht der Methodologie, hält sich dabei aber nicht an die Grundsätze Projektbürokratie durch die starke Ausrichtung auf Dokumente Machbarkeitsstudien nur als sep. Projekt ohne Anpassung für kleine Projekte zu schwergewichtig keine methodisch gestützte Anpassung ( Tailoring ) wie im V Modell XT keine Anforderungsanalyse 47

47 PRINCE2 PRINCE2 und PMBOK sind weder Alternativen noch Konkurrenten... ist ein Ansatz, wie man Projekte erfolgreich und wiederholt durchführt... ist eine strukturierte Checkliste für die Projektdurchführung... ist guter Ansatz, um ein Projekt durchzuführen... ist weniger geeignet, um Projektmanagement Wissen zu vermitteln PMBOK... ist die Sammlung von Prinzipien für das Projektmanagement und definiert das notwendige Wissen von Projektmanagern... ist die Referenz für jeden, der sich für Projektmanagement interessiert... ist ein guter Ansatz, um PM Wissen zu vermitteln... ist weniger geeignet, um ad hoc ein Projekt durchzuführen 48

48 Fazit Durch den internationalen Einfluss des PMI wird OPM3 große Verbreitung finden. Konkrete Ergebnisse werden mit Interesse erwartet. Möglicherweise entsteht eine Konkurrenzsituation zum OGC. Weil PRINCE2 einen starken Bezug zu ITIL hat, kann ein Hebel Effekt vorhergesagt werden: Man kann davon ausgehen, dass sich PRINCE2 als pragmatische PM Methode für die Projektdurchführung etablieren wird. 49

49 Free your work. Durch: Dr. Oliver Linssen Liantis GmbH & Co. KG St. Anton Straße Krefeld Fon: / Fax: /

50 Free your work.

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