Krisenmanagement. Aus schwierigen Unternehmensphasen gestärkt hervorgehen - AIB in NRW 13. Februar 2009

Transkript

1 Krisenmanagement Aus schwierigen Unternehmensphasen gestärkt hervorgehen - AIB in NRW 13. Februar 2009

2 Inhalt Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können Beispiele aus unserer Beratungspraxis 5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen 2

3 Krise die schwierigste Phase im Lebenszyklus von Unternehmen. 3

4 Die Rahmenbedingungen haben sich im abgelaufenen Jahr rapide verschlechtert. 4

5 Der Konjunktureinbruch sorgt für den stärksten Anstieg der Firmeninsolvenzen seit Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland Relative Veränderung gegenüber dem Vorjahr ,30% ,60% 3,20% ,30% * 2009* Quelle: Statistisches Bundesamt/EulerHermes 11/2008. * Schätzung EulerHermes 5

6 Fehlendes Controlling, unzureichendes Finanzmanagement und Führungsfehler sind die wichtigsten Insolvenzfaktoren. Die wichtigsten Insolvenzursachen aus Sicht der Insolvenzverwalter: fehlendes Controlling Finanzierungslücken unzureichendes Debitorenmanagement autoritäre, rigide Führung ungenügende Transparenz und Kommunikation Investitionsfehler falsche Produktionsplanung Dominanz persönlicher über sachlicher Motivation Ungenügende Marktanpassung Egozentrik, fehlende Außenorientierung Mangel an strategischer Reflexion Personalprobleme Unkontrollierte Investition und Expansion 44 % 42 % 41 % 33 % 29 % 28 % 27 % 25 % 21 % 79 % 76 % 64 % 57 % Zu viel Wechsel 21 % Quelle: ZIS Univers. Mannheim, EulerHermes

7 Trotz der Bedeutung des Controlling zur Krisenvermeidung werden Controlling-Instrumente in vielen KMU nicht eingesetzt. Nur etwa 20 % der KMU in OWL setzen regelmäßig strategische Controlling-Instrumente zur Unternehmensführung ein. 1 Der Absatz bzw. Umsatz sind die zentralen Stellgrößen in der Unternehmensplanung für KMU in OWL, eine systematische Finanzplanung erfolgt oft nicht. 1 Sofern vorhanden, erfolgen Kostenstellen-, Erfolgs- und Kostenträgerrechnungen zumeist auf Basis von Ist-Kosten und Vollkosten % der Insolvenzverwalter sehen im Verzicht auf jegliche Unternehmensplanung eine häufige Voraussetzung für die spätere Krise % der Insolvenzverwalter hatten Unternehmen kennen gelernt, in denen es überhaupt keine Kostenrechnung und kein Controlling gab Effektive Unterstützung von Führungsentscheidungen in mittelständischen Unternehmen, Empirische Studie der FH Bielefeld, Oktober Studie ZIS/EulerHermes

8 Zwischenfazit. Krisen sind nichts Außergewöhnliches im Leben eines Unternehmens. Entscheidend ist jedoch die Art und Weise, wie mit der Krise umgegangen wird bzw. wie frühzeitig die Krise erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Ziel ist es, die Existenz bedrohende Krise abzuwenden. Nicht die Konjunktur, sondern hausgemachte Versäumnisse sind zumeist für Existenz bedrohende Krisen oder gar das Scheitern von Unternehmen verantwortlich. Grundlegende Instrumente des Controlling und der Liquiditätssteuerung werden vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen vielfach (noch) nicht in ausreichendem Maße eingesetzt. Unternehmenskrisen sind in der Mehrzahl Managementkrisen. Dies gilt in besonderem Maß für Familien- bzw. Inhaberunternehmen. 8

9 Inhalt Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können Beispiele aus unserer Beratungspraxis 5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen 9

10 Keine Krise kommt über Nacht: Der Liquiditätskrise gehen zumeist strategische Fehler und eine Ergebniskrise voraus. Ergebnis Alles in Butter Schwere Zeiten, aber wir schaffen das schon Wir sind über`n Berg Bei vielen Unternehmen beginnt ein systematisches Krisenmanagement wenn überhaupt erst hier. Unerwartetes ereilte uns 0 Zeit Verlust der Wettbewerbsvorteile Unterlassung von Strukturanpassungen Verlust der Wettbewerbsfähigkeit Liquiditätsenge Strategie- Krise Struktur- Krise Erfolgs- Krise Liquiditäts- Krise Insolvenz Handlungsspielraum Quelle: Abb. nach Prof. Jürgen Hauschildt, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Uni Kiel 10

11 Je eher die Krise erkannt wird, desto aussichtsreicher sind die Maßnahmen zur Krisenbewältigung. hoch Handlungsspielraum gering Krisenindikatoren Schrumpfende Märkte Kundenverluste Innovationen des Wettbewerbs Neue Konkurrenten Überalterte Produkte Flops eigener Neuprodukte Unklare Ziele Gesetzesänderung Fehlbesetzungen Gescheiterte Unternehmernachfolge Mangelnde Kapazitätsauslastung Verschlechterte Kostenstrukturen Organisationsmängel Qualitätsmängel Veraltete Produktionsverfahren Produkte, Produktgruppen, Märkte ohne ausreichende Deckungsbeiträge Sinkende Produktivität Sinkende Rentabilität Sinkende Gewinne Sinkender Cash-flow Absatz- und Marktanteilsverluste Aufschub von Investitionen Rückgang von F+E- und Marketingaufwand Anhaltende Verluste Verlust von Eigenkapital Anstieg Kontokorrent Keine Skontoerträge Zunahme von Mahnungen Überschreitung Zahlungsziele Keine Ausweitung/Kürzung Kreditlinien Abwanderung wichtiger Mitarbeiter Rückgabe von Schecks/Lastschriften Ware nur gegen Vorkasse Mahnbescheide Kündigung Kreditversicherung Rückstände Löhne, SV-Beiträge, Finanzamt Kündigung Kreditlinien Überschuldung (drohende) Zahlungsunfähigkeit Phase Strategie- Krise Strukturkrise Erfolgskrise Liquiditätskrise Existenzkrise Insolvenz 11

12 Konjunkturelle Ursachen sind nur der Auslöser, nicht aber die Ursache für das Scheitern vieler Unternehmen. Management Patriachalischer/autokratischer Führungsstil Unzureichende Qualifikation Führungsfehler Entscheidungsschwäche Fehlende Kontrollen Mangelnde Delegation Finanzen/Controlling Keine Kosten-/DB-Rechnung Keine Erfolgsaufschlüsselung Produkte/Kunden/Märkte Fehlende Ergebnis- und Finanzplanung Keine aussagefähige Buchhaltung (Bestandsänderungen, AfA, Wertberichtigungen) Mangelnde EK-Ausstattung Unzureichende Finanzierung/ Fristenkongruenz Mangelhaftes Investitionscontrolling Organisation Rechtsformnachteile Mangelhaftes Projektmanagement Unterlassung struktureller Anpassungen Entwicklung Zu geringe F+E- Tätigkeit Ineffiziente Entwicklung Gescheiterte Umstrukturierungen Ineffiziente Prozesse Mangelhafte Unterstützung durch IT Kein systematisches QM Ursachen für den Misserfolg Beschaffung/Logistik Keine Einkaufsstrategie Eingefahrene + starre Bindungen an Lieferanten/Materialien Zu hohe Logistikkosten (eigener Fuhrpark) Vertrieb Mangelhafte Kundenorientierung Schlechter Service Falsche Preispolitik Keine Gleitpreise/ Wertsicherung Ungeplante Marktanteilsausweitung/Expansion Unzureichende Vertriebswege Keine Werbung Produktion Unerprobte oder veraltete Technologien Mangelhafte Planung und Steuerung Hoher Ausschuss Hohe Leerkapazitäten Keine systematischen Make-or-Buy-Analysen 12

13 Jedes Krisenstadium verlangt unterschiedliche Schwerpunkte bei der Krisenbewältigung. Ergebnis Strukturanpassung Strategieanpassung Sanierung Turnaround 0 Zeit Verlust der Wettbewerbsvorteile Unterlassung von Strukturanpassungen Verlust der Wettbewerbsfähigkeit Liquiditätsenge Strategie- Krise Struktur- Krise Erfolgs- Krise Liquiditäts- Krise Insolvenz Handlungsspielraum Quelle: Abb. nach Prof. Jürgen Hauschildt, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Uni Kiel 13

14 Grundlage für die Krisenbewältigung ist eine detaillierte Analyse des Unternehmens, seines Umfeldes sowie der Krisenursachen. Technologische, gesellschaftliche und gesetzliche Rahmenbedingungen Wettbewerber Absatzmärkte Beschaffungsmärkte Management Entwicklung Unternehmensstrategie Vertrieb Beschaffung Produktion Unternehmensstruktur Distribution Prozesse Interessengruppen Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen (Konjunktur und Branche) 14

15 Dringlichkeit Notwendige Maßnahmen zur Krisenbewältigung müssen auf drei Handlungsebenen erfolgen. Sicherstellung der Liquidität hoch Beseitigung Liquiditätsbedrohung Liquiditätssicherung Abbau Forderungen Abbau Vorräte Reduktion Investitionen Verkauf Vermögen Kapitalzufuhr Stundung/Ratenzahlung Kapitaldienstminderung Steigerung Effizienz und Rentabilität Ergebnisverbesserung DB- Steigerung Abbau Personal Lohnsenkung Materialkostensenkung Senk. sonst. Aufwand Preiserhöhung Fehlerreduzierung Verbesserung Cash-Flow Marktattraktivität gering mittel hoch Verbesserung der Wettbewerbsposition Offensive Selektionsstrategie Abschöpfen Defensive Selektionsstrategie Desinvestieren Selektive Wachstumsstrategie Abschöpfen Abwartende Selektionsstrategie Investitionsund Wachstumsstrategie Selektive Wachstumsstrategie gering mittel hoch Relative Wettbewerbsstärke gering Nachhaltigkeit hoch 15

16 Inhalt Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können Beispiele aus unserer Beratungspraxis 5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen 16

17 Controlling 17

18 Beispiele: Maschinenbauunternehmen (1) Der Turnaround gelang durch die Aufschlüsselung der Erfolgsbeiträge einzelner Produkte in der Kostenrechnung. Unternehmensprofil Problem Beratungsauftrag Instrumente Nutzen Sondermaschinenbau, Einzelanfertigung 65 Mitarbeiter Fehlende Kostentransparenz Vorkalkulationen basierend auf Schätzgrößen Mangelnde Rentabilität hohe operative Verluste Erhöhung der Kostentransparenz Verbesserung der Angebotskalkulation Verbesserung der Rentabilität Kosten- und Leistungsrechnung Einführung von Stundenverrechnungssätzen mit Soll/Ist- Vergleich Nachkalkulation auf Grundlage von Deckungsbeiträgen Neuausrichtung des Produktangebotes: Eliminierung unrentabler Produktgrößen Neustrukturierung Verwaltung (Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Controlling), Personalabbau Rückkehr in Gewinnzone 18

19 Beispiele: Maschinenbauunternehmen (2) Die Grundlagen liefert die Kostenrechnung. 19

20 Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (1) Entscheidend für den Erfolg war die Einführung eines einfachen Planungs- und Steuerungssystems. Unternehmensprofil Problem Beratungsauftrag Instrumente Nutzen Werkzeugbau Blechfertigung Gewinneinbrüche Verbesserung der Kostentransparenz Kosten- und Leistungsrechnung Ausweis von Deckungsbeiträgen je Kostenstelle 75 Mitarbeiter Ermittlung von Kostentreibern Maßnahmen zur Kostensenkung Erhöhung der Rentabilität Schaffung Turnaround Balanced Scorecard mit Frühindikatoren Frühere Gegensteuerung durch Schwellenwert- und Abweichungsanalysen Planergebnisrechnung Monatliche Controlling- Sitzung mit Abweichungsanalyse Make-or-buy-Vergleich: Outsourcing von Stanzwerkzeugen Rückkehr in Gewinnzone 20

21 Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (2) Basis des Controllings ist die Unternehmensplanung mit monatlichem Soll/Ist-Vergleich. 21

22 Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (3) Basis des Controllings ist die Unternehmensplanung mit monatlichem Soll/Ist-Vergleich. Abweichung absolut in % Ist Jan/2008Dez /2008 Plan Jan/2008Dez /2008 Abweichung absolut in % Zeile Bezeichnung Ist Dez/2008 Plan Dez/ Umsatzerlöse , , Best.Verdg. FE/UE , , Akt.Eigenleistungen Gesamtleistung , , Mat./Wareneinkauf , , Rohertrag , , So. betr. Erlöse , , Betriebl. Rohertrag , , Kostenarten: Personalkosten , , Raumkosten , , Betriebl. Steuern Versich./Beiträge , Besondere Kosten Kfz-Kosten (o. St.) , , Werbe-/Reisekosten , , Kosten Warenabgabe , , Abschreibungen Reparatur/Instandh , , Sonstige Kosten , , Gesamtkosten , , Betriebsergebnis , , Zinsaufwand , , Sonst. neutr. Aufw Neutraler Aufwand , , Zinserträge , , Sonst. neutr. Ertr Verr. kalk. Kosten Neutraler Ertrag , , Kontenkl. unbesetzt Ergebnis vor Steuern , , Steuern Eink.u.Ertr Vorläufiges Ergebnis , ,17 22

23 Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (4) Wesentliche Kennzahlen werden durch die Buchhaltung ermittelt und übersichtlich dargestellt. sonstige Kosten % Herstellkosten % Krankenstand % 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Überstunden % Auslastung % Personalkosten % Balanced-Scorecard Werkzeugbau -Planabweichung- Stundenverrechnungssatz EUR/10 Wareneinsatzquote % Umsatz % akzeptabel Ist 23

24 Inhalt Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können Beispiele aus unserer Beratungspraxis 5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen 24

25 5 Regeln, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen Kunden und Märkte ändern sich. Das Unternehmensumfeld verändert sich ständig und verlangt eine permanente Anpassung des Produkt- und Leistungsprogramms an die Bedürfnisse des Kunden. Kosten und Preise sinken immer. Analysieren Sie regelmäßig, umfassend und lückenlos Ihre Produkte und Dienstleistungen. Womit verdienen Sie Geld? Überprüfen Sie die Kosten und stellen Sie Verbesserungspotenziale fest. Eine Krise ist immer auch Chance. Es ist Zeit, notwendige Veränderungen einzuleiten. Dabei gibt es keine heiligen Kühe. Treffen Sie notwendige Entscheidungen. Stellen Sie ein fähiges Team zusammen und setzen Sie ambitionierte, erreichbare und messbare Ziele. Ein Spiel gewinnt man nur mit einer guten Mannschaft, die ein gemeinsames, motivierendes Ziel hat. Kommunizieren Sie effektiv und umfassend vor allem bei Veränderungen. Machen Sie Veränderungen messbar und überlassen Sie die Kommunikation nicht dem Flurfunk. 25

26 Inhalt Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können Beispiele aus unserer Beratungspraxis 5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen 26

27 Übersicht der öffentlichen Finanzierungshilfen einschließlich des Maßnahmenpaketes der Bundesregierung Regionale Wirtschaftsförderung Sonderprogramm 2009 Gründercoaching Deutschland Potenzialberatung Darlehen NRW.BANK Sonderprogramm 2009 KfW-Sonderprogramm 2009 Beratungskostenzuschüsse Investitionskostenzuschuss Regionale Wirtschaftsförderung Sonderprogramm 2009 Bürgschaften Bürgschaften der Bürgschaftsbank und des Landes NRW Grundsätze: Keine Sanierungsfälle positive Fortführungsprognose Gesamtfinanzierung muss gesichert sein 27

28 Öffentliche Finanzierungshilfen und Maßnahmenpaket der Bundesregierung Beratungskostenzuschüsse Darlehen Investitionen Bürgschaften Sonderprogramm Beratungskostenförderung 2009 Potenzialberatung Gründercoaching Deutschland NRW.Bank Sonderprogramm 2009 KfW-Sonderprogramm 2009 Sonderprogramm Investitionen 2009 Bürgschaften des Landes NRW Insititution NRW/Bund KfW Land NRW NRW.Bank KfW NRW NRW-BB Für wen? KMU Gründer KMU > 5 Jahre KMU, Freiberufler KMU, Freiberufler KMU Unternehmen Inhalte Beratung über betriebswirtsch., organisatorische oder technische Themen bei Neuausrichtung des Unternehmens. Beratung zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit Wirtschaftliche, finanzielle, organisatorische Fragen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Kredite mit optionaler Haftungsfreistellung von bis zu 50 % Invest.- und Betriebsmittelkredite mit Haftungsfreistellung von bis zu 50/90 % Investitionszuschüsse zur Erschließung neuer Märkte sowie Steigerung von Wachstum und Beschäftigung Bürgschaften für neu zu gewährende Kredite, wenn bankübliche Sicherheiten nicht zur Verfügung stehen. Umfang Bis 15 TW, 50 % v. bis zu /90 % v. bis zu Bis 15 TW, 50 % v. bis zu Ab T 125 Keine Mindesthöhe Bis zu 30 % der Investition 80 % des Kreditvolumens 90 % bei Gründung aus Arbeitslosigkeit Bemerkung Auch Bau, Einzelhandel, Transport 28

29 Ansprechpartner Michael Schäfer Geschäftsführer argenus GmbH Marktstraße Bielefeld Tel. (0521) Fax (0521) michael.schaefer@argenus.de Diplom-Betriebswirt (FH) Stephan Kraus M.A. Manager argenus GmbH Marktstraße Bielefeld Tel. (0521) Fax (0521) stephan.kraus@argenus.de 29