Kundengewinnung und Kundenbindung zeitgemäß gestalten

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1 Kundengewinnung und Kundenbindung zeitgemäß gestalten Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Marketing Prof. em. Dr. Dr. h.c. Hermann Diller Chemnitz, den

2 Wie relevant ist? Warum Kundenmanagement so aktuell ist Marketing Metrics Preis-/Kosten- Wettbewerb Interaktives Marketing Kundenwert als Shareholder Value ecrm und Kundendatenbanken Kundenmanagement Multi-Channeling und TCEM Internationalisierung des Kundenportfolios Data-Mining- Methoden und Targeting

3 Agenda : 1 Kundenmanagement 2 Kundengewinnung 3 Kundenbindung 4 Fazit

4 1 als Teile des Kundenmanagements These 1: gelingen nur im Rahmen eines systematischen Kundenmanagements Vom Einzelkämpfer im Vertrieb zum Kundenmanagement-System

5 1 als Teile des Kundenmanagements These 1: gelingen nur im Rahmen eines systematischen Kundenmanagements Vom Einzelkämpfer im Vertriebs zum Kundenmanagement-System 1. Systematisches Vorgehen statt Improvisation und Intuition Ganzheitliche Sicht des Kundenmanagements CRM-Systeme als Datenbasis

6 1 als Teile des Kundenmanagements Ganzheitliche Sicht des Kundenmanagements Kundentyp Potenzielle Kunden Neukunden Aktuelle Kunden Stammkunden Verlorene Kunden Beziehungsstatus Potenziell Neu Stabil Gefährdet aufgrund Beschwerdevorfall Gefährdet aus sonstigen Gründen Nicht attraktiv Verloren, aber revitalisierbar Faktisch verloren Ziel Aufgabenschwerpunkt Initiieren Aufbauen Stärken Neukundenmanagement Kendengewinnungsmanagement Kundenbindungs -management i.e.s. Stabilisieren/ Sichern Kundenbindungsmanagement Stabilisieren/ Sichern Auflösen Wieder gewinnen Rückgewinnungsmanagement Revitalisierungsmanagement Beschwerdemanagement Abwanderungspräventionsmanagement Beziehungsauf -lösungsmanagement Kündigungsmanagement (Quelle: in Anlehnung an Stauss/Seidel 2002, S. 31)

7 1 als Teile des Kundenmanagements These 1: gelingen nur im Rahmen eines systematischen Kundenmanagements Vom Einzelkämpfer im Vertriebs zum Kundenmanagement-System 1. Systematisches Vorgehen statt Improvisation und Intuition 2. Strategisches Vorgehen statt Aktionismus Ausrichtung am Loyalitätstrichter Kundenwert-gestützte Priorisierung von Kunden Klare Kundengewinnungsstrategie Absatzmarkt Kundenattraktivität neu hoch II Marktausweitung Migration I I: Starkunden II: Entwicklungskunden niedrig alt Penetration Gebietsausweitung III: Abschöpfungskunden IV: Verzichtskunden alt schwach neu stark Wettbewerbsposition VI III Marktregion 7

8 1 als Teile des Kundenmanagements These 1: gelingen nur im Rahmen eines systematischen Kundenmanagements Vom Einzelkämpfer im Vertriebs zum Kundenmanagement-System 1. Systematisches Vorgehen statt Improvisation und Intuition 2. Strategisches Vorgehen statt Aktionismus 3. Multi-Channeling und Total Customer Experience Management Info und Vertrieb auf mehreren Absatzkanälen Kreation und Pflege vieler Touchpoints Kenntnis der Customer Journey Totale Kundenzufriedenheit an allen Touchpoints

9 1 als Teile des Kundenmanagements These 1: gelingen nur im Rahmen eines systematischen Kundenmanagements Vom Einzelkämpfer im Vertriebs zum Kundenmanagement-System 1. Systematisches Vorgehen statt Improvisation und Intuition 2. Strategisches Vorgehen statt Aktionismus 3. Multi-Channeling und Total Customer Experience Management 4. Professionelles Prozess-Management statt Dilettantismus

10 1 als Teile des Kundenmanagements Professionelles Prozess-Management statt Dilettantismus Mitarbeiter Aktivitäten Schnittstellen (1) PROZESSORGANISATION Koordination Konfiguration /Leitung Formalisierung Kunden gewinnung Kundenannäherung Auftragsabwicklung Beschwerdemanagement Kundenbindung Churnprevention (2) Prozess- Controlling Zielsetzung Kennzahlen Steuerung (3) Informations- Management Info-Einsatz Info-Systeme Info-Infrastruktur (4) Personal- Management Qualifikation/ Verantwortung Führung Entlohnung Entwicklung Quelle: Saatkamp,

11 1 als Teile des Kundenmanagements Beispiel Effizienzkontrolle NKG: Zahl pers. Kontakte bis Erstauftrag (rechte Skala) und Dauer der NKG in Wochen (linke Skala) Jeweils Mittelwert sowie erstes und drittes Quartil Dauer der Neukundenakquisition in Wochen Anzahl persönlicher Kontakte bis Erstauftrag , ,3 10, ,5 24 5,4 5,6 17,5 2,5 21,4 4, Gesamt Automobilhandel Finanzdienstleistunge n Healthcare IT/IK Marktforschun g Maschinenbau Unternehmensberatung Quelle: T. Fargel; Neukundenakquisition (2007), S

12 1 als Teile des Kundenmanagements Was kostet Kundenmanagement? Informationskosten zur individuellen Kundenansprache CRM-Systeme, Adressdienstleister Marktforschung, Insight-Management Kommunikationskosten Kommunikationsmittel, z.b. Events, Kundenclubs, Kundenkarten etc. Kommunikationsmedien, z.b. Kundenzeitung, Internetplattformen etc. Incentivierungskosten Preisnachlässe, Boni etc. Prämien, Services etc. Managementkosten Personal (Leitung, Exekution) Fremddienste (Agenturen, Plattformen etc.) S. 12

13 1 als Teile des Kundenmanagements Wozu systematisches Kundenmanagement? Kundenmanagement ist Wertschöpfungspumpe Ausschöpfung von Kundenwertpotentialen (K-Penetration, Cross-/Up-Selling) Effizienzsteigerungen in der Kundenarbeit (Kosten, Qualität, Geschwindigkeit) Kundenmanagement mindert das Absatzrisiko Bessere Kundenkenntnis ermöglicht höhere Kundenzufriedenheit Kundenbindung sichert den Absatz Kundenmanagement ermöglicht Customizing und Kundenpartizipation CRM-Systeme schaffen Ansatzpunkte für Individualisierung und Targeting (Viele) Kunden erwarten Mitsprache und Dialoge mit Ihren Marken Kundenmanagement setzt das Prinzip der Kundenorientierung konsequent um

14 1 als Teile des Kundenmanagements KM als Erfolgstreiber von Unternehmen Kundenzufriedenheit treibt den Shareholder Value (Aktienkurse) $ Firmen mit KZ 1 (sehr hoch) 250 Firmen mit KZ 2 (hoch) Cumulative USD Return Dec-1996 Apr-1997 Aug-1997 Dec-1997 Apr-1998 Aug-1998 Dec-1998 Apr-1999 Aug-1999 Dec-1999 Apr-2000 Aug-2000 Dec-2000 Apr-2001 Aug-2001 Dec-2001 month High 2 3 Low SP500 $ Quelle: Aksoy et al (2009): Das Customer Satisfaction lead to an Increased Firm Value? GfK-MIR, No 4 (2/2009), S $97.75 Apr-2002 Aug-2002 Dec-2002 Apr-2003 Aug-2003 Dec-2003 Apr-2004 Aug-2004 Dec-2004 Apr-2005 Aug-2005 Dec-2005 Apr-2006 Aug-2006 S&P 500 Firmen mit KZ 3 (mittel) Firmen mit KZ 4 (niedrig)

15 2 Neukundengewinnung 1 Kundenmanagement 2 Neukundengewinnung 3 Kundenbindung 4 Fazit

16 2 Neukundengewinnung These 2: Neukundengewinnung ist auch in reifen Märkten unverzichtbar Der Kundenlebenszyklus sorgt zwangsläufig für Kundenverluste (Ausscheiden, Bedarfswandel, Wettbewerb etc.) Kundenverluste bedeuten Umsatz- und Ertragsverluste, die durch Neukundengewinnung und/oder durch höher Kundenpenetration (= höhere Kundenbindung) (über-)kompensiert werden müssen. Die Marktdynamik sorgt u.u. auch für den Neueintritt potentieller Kunden in den Markt, die es zu erobern gilt Das strategische Kundenmanagement muss der Kundendynamik unter Berücksichtigung der eigenen Wettbewerbsstärken und der jeweiligen Kundensituation Rechnung tragen und Prioritäten setzen: Kundenregion Kunden(typ)focus Wettbewerbsstrategie Akquisitionsstrategie Kontaktstrategie Kundengewinnung vs. Kundenbindung

17 2 Neukundengewinnung Umfrage 2007: Neue Kunden generieren 10-24% des Geschäftsvolumens Neukundenanteil am Geschäftsvolumen in % Mittelwert sowie erstes und drittes Quartil* Gesamt Automobilhandel Finanzdienstleistungen Healthcare IT/IK Marktforschung Maschinenbau Unternehmensberatung Quelle: T. Fargel; Neukundenakquisition (2007), S

18 2 Neukundengewinnung Beurteilung der zukünftigen Bedeutung der Neukundenakquisition Wie beurteilen Sie die zukünftige Wichtigkeit der Neukundenakquisition in Ihrer Branche? Abnehmende Bedeutung Gleichbleibende Bedeutung Zunehmende Bedeutung Anteil der Unternehmen, die wesentliche Wachstumspotentiale nur in der Neukundenakquisition sehen Autohandel 1,3 18,4 80,3 75% Finanzdienstleistungen % Healthcare 7,6 23,1 69,3 61,6% IT/TK 6, ,6 0 Marktfors chung 51,6 48,4 2,6 Mas chinenbau 47, Unternehmensberatung 46,6 53,4 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 74,2% 54,8% 68,4% 63,4% Quelle: T. Fargel; Neukundenakquisition (2007), S

19 2 Neukundengewinnung These 3: Erfolgreiche Neukundengewinnung braucht Unterstützung durch die Markenpolitik Kundengewinnung erfordert Vertrauensvorschuss des Kunden Je stärker die Make(n) des Anbieters, umso mehr Vertrauen beim Kunden Markenpolitik ist auch im BtB-Geschäft enorm wichtig Quelle: McKinsey/Backhaus

20 2 Neukundengewinnung Wie Branding Kundenmanagement unterstützt: Beispiel Still Branding verdeutlicht Kundennutzen

21 2 Neukundengewinnung Wie Branding Kundenmanagement unterstützt: Beispiel Still Branding verdeutlicht Kundennutzen Markenleitbild steuert Auftritt nach innen und außen

22 2 Neukundengewinnung Wie Branding Kundenmanagement unterstützt: Beispiel Still Branding verdeutlicht Kundennutzen Markenleitbild steuert Auftritt Marken bringen traffic in social und mobile media

23 2 Neukundengewinnung Wie Branding Kundenmanagement unterstützt: Beispiel Still Branding verdeutlicht Kundennutzen Markenleitbild steuert Auftritt Marken bringen traffic in social und mobile media Marken helfen bei der Akquirierung neuer Vertriebsmitarbeiter und Markenbotschafter

24 2 Neukundengewinnung Wie Branding Kundenmanagement unterstützt: Beispiel Still Branding verdeutlicht Kundennutzen Markenleitbild steuert Auftritt Marken bringen traffic in social und mobile media Marken helfen bei der Akquirierung neuer Vertriebsmitarbeiter und Markenbotschafter Marken geben Anlass zu emotionalen Events

25 2 Neukundengewinnung Wie Branding Kundenmanagement unterstützt: Beispiel Still Branding verdeutlicht Kundennutzen Markenleitbild steuert Auftritt Marken bringen traffic in social und mobile media Marken helfen bei der Akquirierung neuer Vertriebsmitarbeiter und Markenbotschafter Marken geben Anlass zu emotionalen Events Marken-Management lohnt!

26 2 Neukundengewinnung These 4: Profiling-Techniken steigern die Zielgenauigkeit der Neukundengewinnung 1. Multivariate Ermittlung typischer Merkmalsprofile vorhandener Kundengruppen (Was charakterisiert typische Kunden bzgl. Standort, Soziographie, Branche, Größe, Mediagewohnheiten, Interessen, Webseite-Besuche etc.?) 1. Käuferprofile Suche nach Käufern 2. A-Kundenprofile Suche nach (potentiellen) A-Kunden 3. Profile verlorener Kunden Suche nach absprunggefährdeten Kunden 4. Mikrogeografische Profile Suche nach aussichtsreichen Regionen 2. Überprüfung der Profile ( Matching an den (erhobenen) Merkmalen neuer/anderer Kunden) 1. Erhebung / Erwerb von Datenprofilen möglicher Kunden 2. Abgleich und Sortierung der Profilübereinstimmung ( Rasterfandung ) 3. Definition von Kundengruppen 1. für strategische Zwecke (Segmentierung ) 2. für operative Zwecke (Targeting) 3. Individualisierung der Kundenbeziehung durch profilgerechte Dialogketten 4. Fortschreibung der Profile

27 2 Neukundengewinnung Profiling - Schemabeispiel Kundenmerkmal Scoringskala Diskr.-Gewicht Firmenalter Firmengröße O O O O - 0,15 + 0,4 Branche O + 0,1 Standort O O + 0,25 Innovationsfreudigkeit O O + 0,4 Internetnutzung O O + 0,15. Prospectscore = -Neukunden-Profil Prospect-Profil ( Prospect- Attributwert Attributwert ) X Attribut-Gewicht

28 2 Neukundengewinnung These 5: Empfehlungs-Marketing als Perpetuum Mobile der Kundengewinnung Weiterempfehlungen transportieren Vertrauen zum (potentiellen) Kunden und senken das subjektiv empfundene Kaufrisiko. Sie gehören zu den beliebtesten Einkaufshilfen der Käufer

29 2 Neukundengewinnung These 5: Empfehlungs-Marketing als Perpetuum Mobile der Kundengewinnung Je anonymer der Markt (und je geringer das Markenvertrauen), um so wichtiger werden Referenzen für einen Anbieter Junge Unternehmen Internetanbieter Internationalisierung Beste Voraussetzung und Anlass für Weiterempfehlungen ist Kundenbegeisterung Weiterempfehlungen können vom Anbieter in unterschiedlicher Weise aktiviert oder beeinflusst werden ( Empfehlungsmarketing ), z.b. Referenz-Erlaubnis von Kunden einholen (u.u. auch Testimonial -Funktion) Incentivierung von Weiterempfehlungen (Kundengewinnungsprämien etc) Virale Kontakt-Kampagnen mit oder ohne Incentives Nutzung von neutralen Empfehlungsplattformen Plazierung auf Referenzplattformen für Neuprodukte Zitationen Aktivierung positiver Besprechungen Interaktives und partizipatives Dialogmarketing in Social Media

30 2 Neukundengewinnung Referenzmarketing über Referenz-Plattformen Beispiel trnd.com Referenzplattformen akquirieren Testnutzer neuer Produkte (bei trnd.com z.zt. ca Personen) Testnutzer geben Weiterempfehlungen und generieren virale Werbeeffekte Plattformen werden zunehmend von Markenartiklern genutzt. Beispiel trnd: Prof. Prof. Dr. Dr. Dr. Dr. h.c. h.c. H. Diller Hermann Diller

31 2 Neukundengewinnung/ Empfehlungsmarketing Prozentuale Unterschiede hinsichtlich Kundenlebenswert bei durch Referenzen gewonnenen Bankkunden* *Schmitt/Skiera/Van der Bulte: Do Inferral Programms Increase Profits?, GfK-MIR, 1/2013, S

32 2 Neukundengewinnung These 6: Neukundenerfolg erfordert die Orchestrierung aller Kommunikationskanäle und -mittel zu einem attraktiven Auftritt beim Kunden ohne Enttäuschungen (TCEM) Homepage, Social Media, Youtube Videos, Newsletter, Mailings Smartphone-App Außendienst, KAM, Chefbesuche, Einladungen Kundenclubs Telefon (out-/inbound), Briefe, Kataloge Online Werbung Persönliche Kommunikation Messekontakte, Roadshows, Einladungen Wettbewerbe etc. Direktwerbung Messen, Events Anzeigen, Prospekte etc. Klassische Werbung Erfolgsfaktoren PR & Sponsoring Imagebroschüren, Pressearbeit, Außenwerbung, Sponsorships etc. Kommunikations -strategie und CI-Konzept Integrierte Kommunikation mit echtem Kundennutzen (useful, usable, enjoyable) Content - Management

33 Touchpoints dürfen nicht überstrapaziert werden Beispiel: Autohandel* Die optimale Belegung verschiedener Kommunikationskanäle ist unterschiedlich hoch Telefon Mail Unterschiedliche Medienkombinationen erbringen unterschiedliche Kaufeffekte Telefon + Mail, kein nur Gleiche Belegung aller Medien Optimale statt maximale Kommunikationsdichte! *Quelle: : Godfrey/ Seiders / Voss : When Is Enough Enough? Balancing on the Fine Line in Multichannel Marketing Communications, GfK-Marketing Intelligence Review, No. 88(2/(2012),

34 2 Neukundengewinnung These 7: Neukundengewinnung braucht starke Mitarbeiter Ressourcenallokation für die NKA H 1 (+) γ 11 = - 0,13 ** x Qualität der Mitarbeiter H 2 (+) γ 12 = 0,34 *** Qualität der Internen Akquisitionsunterstützung H 3 (+) γ 13 = 0,14 ** Leistungsfokus H 4 (+) γ 14 = 0,21 *** Leistungsprogrammbreite Beziehungsfokus Stabile Niedrig- Preis-Politik H 5 (+) γ 15 = - 0,01 n. s. H 6 (+) γ 16 = - 0,14 ** x H 7 (+) γ 17 = 0,23 *** Akquisitionserfolg η 1 (R 2 = 0,42) β 21 = 0,76 *** Wachstumserfolg η 2 (r 2 = 0,79) β 23 = 0,58 *** Wirtschaftserfolg η 3 (r 2 = 0,34) Kommunikationsfokus Penetrationsfokus H 8 (+) γ 18 = 0,12 ** H 9 (-) γ 19 = - 0,09 * Kundenbindungserfolg γ 214 = 0,47 *** *Quelle: T. Fargel; Neukundenakquisition (2007), S

35 Agenda 1 Kundenmanagement 2 Kundengewinnung 3 Kundenbindung 4 Fazit

36 3 Kundenbindung These 8: Kundenbindung ist nicht gleich Kundenbindung Gebundenheit Einkaufsverhalten des Käufers (objektive Daten) Anzahl der Interaktionen zwischen Anbieter und Käufer pro Zeitperiode Stammkunde (Regularität) aktiver Kunde (P-Alive) Kundenbindung = wiederholte Informations-, Güter- oder Finanztransaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager innerhalb eines bestimmten Zeitraums Verbundenheit Einstellungen zum Anbieter (subjektive Sicht) Bereitschaft zu Folgekäufen Bereitschaft zum Cross- Buying Bereitschaft zur Weiterempfehlung Kundenbindung = positive Einstellung des Nachfragers zum Anbieter verbunden mit der Bereitschaft zu Folgetransaktionen Loyalität Bereitschaft zu Opfern für den Anbieter Einkaufsaufwand Lieferzeittoleranz Fan -Aktivitäten Markenmissionierung Kundenbindung = Anhängerschaft des Nachfragers zum Anbieter verbunden mit der Bereitschaft zu eigenem Engagement und Opfern

37 3 Kundenbindung These 9: Kundenbindungsstrategien vom Kunden her denken Anbieterziele Mehr Geschäftssicherheit 100% KB = Umsatzgarantie bessere Kundenkenntnis bietet bessere Ansprachemöglichkeiten mehr Wachstum Mehrumsatz durch höhere Kundenpenetration Mehrumsatz durch Weiterempfehlung Mehrumsatz durch Cross-/Up-Selling mehr Profitabilität effizientere Transaktionen (Info, Logistik) u.u. höhere Preistoleranz Kundenziele fehlende Wahlmöglichkeiten (erzwungene KB) Bequemlichkeit / Desinteresse (Low Involvement) Minderung des Kaufrisikos Wiederholung guter Erfahrungen optimales Preis-Leistungs-Verhältnis Identifikation / Sympathie mit Marke / Anbieter Erlangung von added values Soziale Kontakte Solidarität mit Anbieter/ Region/ Typ Kundenbindung hat nur bei Kunden-Benefits Chancen

38 3 Kundenbindung These 10: Kundenbindung durch strategisch fundierten Einsatz der KB-Instrumente (1) Stoßrichtung Added Value Präsenz Incentivierung Ziele Mehr-Leistung Profilierung Kundenzufriedenheit Ubiquitäre Erhältlichkeit Mediale Präsenz Leichter Einkauf Aktivierung Anbieterwechsel Gratifikation für KB Instrumente (Bpe) - Leistungsgarantien - Preisgarantien - Pre-Sales Service - Multi-Channelling - Distributionsdichte -Mobile-Apps -Bonusprogramme - Sonder-Aktionen - Churn prevention - After-Sales Service -Kundendienst -Preisbündel -Kulanz usw. - Hoher Share of Voice usw. -Couponing usw. Leistung bindet Vertrautheit bindet Kaufanreize

39 3 Kundenbindung Beispiele Stoßrichtung Added Value Präsenz Incentivierung Ziele Instrumente (Bpe) Pre-Assemling Pack-Service Leistung überzeugt Vertrautheit/Nähe Churn Prevention Kaufanreize

40 3 Kundenbindung These 10: Kundenbindung erfordert den strategisch fundierten Einsatz der KB-Instrumente (2) Stoßrichtung Dialog & Beziehung Individualisierung & Partizipation Community top of mind Kundenbegeisterung Soziale Begegnung Ziele Up to date intim Kundenzufriedenheit Kundenaktivierung Emanzipation Dabei-/ Aktiv sein Instrumente (Bpe) - Kundenzeitschrift - Kunden-Events - Call-Center, Beschwerdemanagement -Mailings - Hotline - Produktbaukästen - Preisbaukästen - Customization - Open Innovation -Kundengremien usw. -Kundenclub - Social Media Aktivitäten - Kunden-Events - Kunden-Votings -Sponsoring usw. Kundennähe bindet Customization bindet Kundenplattform bindet

41 3 Kundenbindung Beispiele Stoßrichtung Dialog & Beziehung Individualisierung & Partizipation Community Ziele Instrumente (Bpe) Kundennähe Partnerschaft Kundenplattform

42 3 Kundenbindung Touchpoints schaffen: Smart-Phone / Tablet-Apps

43 3 Kundenbindung Kundenorientierte Service-Leistungen: Beispiel VW Clever Repair Clever repariert, schlau gespart Dellen, Kratzer, Hagel- oder Steinschlagschaden? Kleine Schönheitsfehler sind schnell passiert und kratzen am Wert Ihres Volkswagen. Doch deshalb gleich alles komplett reparieren lassen? Wir bieten Ihnen eine clevere Alternative: Volkswagen Clever Repair, für alle kleinen Schäden im und am Auto. Unsere modernen alternativen Reparaturmethoden sind bis zu 80% günstiger* als eine Komplettreparatur und Ihr Auto sieht trotzdem fast so aus, als wäre nichts gewesen. Volkswagen Clever Repair steht für werterhaltende Reparaturen auf dem neuesten Stand der Technik. Unsere eigens dafür geschulten Spezialisten setzen modernste Methoden, Werkzeuge und Lacke nach Herstellervorgaben ein. Zu Ihrer Sicherheit und für ein optimales Ergebnis, das sich sehen lassen kann. * im Vergleich zu den üblichen Reparaturmethoden

44 3 Kundenbindung Systematische Entwicklung eines Service-Portfolios Kernprozesse bei Festo Erfassen exist. Dienstleistungen Entwicklung neuer Dienstleistungen Verdichtung Prozessanalyse und Preisfindung Durchführung von Pilotprojekten Servicegestaltung Standardisierung von Services Implementierung im Geschäftsplan Roll-out/ Markteinführung Re-Engineering Pflege der Dienstleistungspakete Quelle: Lensdorf (2008) 44

45 3 Kundenbindung Serviceportfolio am Beispiel der Festo AG & Co. KG (Prinzip) Kunden-WS-Kette Kundenziele Servicekategorien A Services B Services C-Teile Management Vorkonfektionierung Online Shop inklusiv Software zum Produktauswahl/ Dimensionierung Programmierung Control Software Vorort Montage Pre-Assembly Service Energy Saving Service Reparaturen Ersatzteilservice Simulationssoftware Simulationsservice Bedienungsanleitungen Online C Services Katalog Bestellhotline 24 h Lieferung Ersatzteilekatalog Online Existierende Services Neue Service Pakete Quelle: Lensdorf (2008)

46 3 Kundenbindung Kundenorientierte Preis-Services: Beispiel Hilti-Flottenmanagement Your benefit Transparency over fleet and costs Fixed and plannable costs for tools and repairs Minimal administrative effort Optimal tool fleet High level of availability Low total fleet costs High tool performance High level of job-site safety High motivation of employees Fixed monthly payments and conserved liquidity Clear identification of each tool Investment protection, less hassle Less equipment shortages Increased flexibility Productivity Administration M. Baumbach (HILTI): Hilti Fleet Management ein erfolgreiches und neues Geschäftsmodell

47 Agenda : 1 Kundenmanagement 2 Kundengewinnung 3 Kundenbindung 4 Fazit

48 4 Fazit These 1: gelingen nur im Rahmen eines systematischen Kundenmanagements These 2: Neukundengewinnung ist auch in reifen Märkten unverzichtbar These 3: Erfolgreiche Neukundengewinnung braucht Unterstützung durch die Markenpolitik These 4: Profiling-Techniken steigern die Zielgenauigkeit der Neukundengewinnung These 5: Empfehlungs-Marketing als Perpetuum Mobile der Kundengewinnung These 6: Neukundenerfolg erfordert die Orchestrierung aller Kommunikationskanäle und -mittel zu einem attraktiven Auftritt beim Kunden ohne Enttäuschungen (TCEM) These 7: Neukundengewinnung braucht starke Mitarbeiter These 8: Kundenbindung ist nicht gleich Kundenbindung These 9: Kundenbindungsstrategien vom Kunden her denken These 10: Kundenbindung erfordert den strategisch fundierten Einsatz der KB-Instrumente

49 4 Fazit Neukundengewinnung und Kundenbindung sind strategisch und taktisch herausfordernde Bereiche des Kundenmanagements Chancen des Kundenmanagements Mehr Marketingspielraum Mehr Absatzsicherheit Mehr Wachstum Mehr Profitabilität Risiken des Kundenmanagements Durchsetzungsrisiko im Absatzkanal Akzeptanzrisiko beim Kunden Trittbrettfahrer-Effekte Wettbewerbsrisiko Kostenrisiko Erfolgsfaktoren des Kundenmanagements Exzellente Kundenkenntnis statt Blindflug Realistische Einschätzung der Chancen und Risiken Strategische Fundierung statt Aktionismus Effektives und effizientes Prozessmanagement statt Aktionitis Kreativität und Innovation statt Imitation Mitnahme alle Mitarbeiter Unterstützung von oben

50 4 Fazit Die Kundenbindung gelingt in praxi nur unvollkommen Anteil gewonnener Neukunden Anteil gebundener Neukunden 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 23,8 28,3 15,0 21,0 25,0 24,0 30,2 28,7 23,5 32,0 19,0 30,3 27,2 25,5 21,4 31,5 10,0 0,0 Gesamt Automobilhandel Finanzdienstleistungen Healthcare IT/TK Anteil gewonnener und später gebundener Neukunden; Angaben in Prozent Quelle: T. Fargel; Neukundenakquisition (2007), S. 153 Marktforschung Maschinenbau Unternehmensberatung

51 Viel Erfolg und vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Added value: Prof. em. Dr. Dr. h.c. Hermann Diller Lehrstuhl für Marketing Universität Erlangen-Nürnberg Postadresse: Postfach Nürnberg Besucheradresse: Lange Gasse Nürnberg Telefon: 0911/ Telefax: 0911/

52 Fragen und Diskussion Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Fragen? Diskussionsbedarf?

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