Die neue Generation in Europa

Transkript

1 Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation, Personal- und Informationsmanagement Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Frauke Diekamp/ Marc Philipp Fischer/ Jan Hein/ Janina Kuhn/ Maximilian Zitzke Die neue Generation in Europa Eine Bestandsaufnahme im Zuge des Seminars Interkulturelle Wettbewerbsstrategien im WS 2013/14 Nr. 117 Januar 2014 Universität des Saarlandes Campus A Saarbrücken Telefon Telefax scholz@orga.uni-sb.de

2 Inhaltsverzeichnis A Problemstellung: Die neue Generation als Herausforderung für das Personalmanagement... 3 B Werte: Die Grundlage der Führung Work-Life Balance Individualismus und Selbstverwirklichung Leistungsbereitschaft Arbeitsklima... 6 C Medien: Die neue Generation zwischen traditionellen und modernen Akquisitionsstrategien Social Media Karrierehomepage Hochschulmarketing... 8 D Gründe: Werte und Medien im europäischen Kontext... 9 E Fazit: Eine neue europäische Generation? Literaturverzeichnis

3 A Problemstellung: Die neue Generation als Herausforderung für das Personalmanagement In der Zeit von vorherrschendem Fachkräftemangel, Globalisierung und den Nachwirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise ist es für Unternehmen essentiell, die neue Generation als wichtige Zielgruppe des Personalmanagements wahrzunehmen. Nur so können High Potentials besser angeworben und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Um eine erfolgreiche und zukunftsweisende Personalarbeit zu gewährleisten, ist es daher notwendig, diese an die Anforderungen der neuen Generation anzupassen, um somit deren Motivation und Loyalität sicherzustellen. Weiterhin müssen verschiedene Medien gezielt eingesetzt werden, um vor allem im Rahmen der Akquisition eine zielgruppengerechte Kommunikation zu gewährleisten. In dieser Arbeit werden die Werte der neuen Generation in Deutschland, Spanien, Finnland, Polen und Großbritannien thematisiert und es wird weiterhin erklärt, warum es zu den festgestellten Werteprägungen in den einzelnen Ländern gekommen ist. Dabei wird versucht, die für die neue Generation relevanten Werte und Anforderungen im Arbeitsleben darzulegen. Darüber hinaus wird festgestellt, wie Unternehmen Medien nutzen, um die neue Generation zu erreichen. Gründe für die jeweils spezifische Mediennutzung werden in dieser Ausarbeitung ebenfalls aufgezählt und erörtert. Schließlich wird in einem Ausblick die aus den Ergebnissen hervorgehende mögliche Entwicklung der Werte abgebildet. B Werte: Die Grundlage der Führung Jede Generation wird von bestimmten Werten geprägt, die im Rahmen der Sozialisation gebildet werden. Aus diesen Werten resultieren auch die Anforderungen an zukünftige Arbeitgeber. 1 Da individuelle Werte nur begrenzt veränderbar sind, ist es für Unternehmen wichtig zu wissen, welche Werte für die Generation zentral sind, um diese im Rahmen der Personalführung berücksichtigen zu können. 2 Im folgenden Abschnitt werden die Werte Work-Life-Balance, Individualismus/Selbstverwirklichung, Leistungsbereitschaft und Arbeitsklima auf ihre verschiedenen Ausprägungen in den oben erwähnten Ländern untersucht. Diese Werte wurden gewählt, da sie, wie sich im Rahmen der Untersuchung gezeigt hat, eine flächendeckende Verbreitung in den untersuchten Ländern aufweisen. Somit soll eine genaue Aufgliederung der Wertepräferenzen der neuen Generation ermöglicht werden. Von einer Klassifizierung der Werte nach ihrer Wichtigkeit wurde in dieser Ausarbeitung verzichtet, da die verwendeten Quellen und Studien zu unterschiedlich in der Erhebung und Auswertung ihrer Daten sind und folglich keine validen Rückschlüsse zulassen. 3

4 1 Work-Life Balance Der Begriff Work-Life-Balance ist in Europa allgegenwärtig. In dieser Arbeit wird unter Work- Life-Balance ein gesundes Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben verstanden, was somit zu einer Vereinbarung dieser beiden Bereiche führen soll. 3 Interessant ist es herauszufinden, was die neue Generation unter diesem Begriff versteht und ob die Thematik für diese überhaupt eine zentrale Rolle spielt. Alle untersuchten Nationen sprechen der Work-Life-Balance eine wichtige Rolle zu. Dabei ist allerdings zu beachten, dass das Verständnis dieses Begriffs unterschiedlich sein kann. Hierbei ist zum Beispiel festzustellen, dass junge Polen insgesamt lange Urlaubszeiten als einen weniger wichtigen Faktor bei der Arbeitgeberwahl klassifizieren. 4 Die Spanier verstehen unter Work-Life-Balance vor allem die Vereinbarung zwischen Arbeitsund Privatleben. Sie sprechen der Work-Life-Balance laut einer Befragung bei der Wahl des Arbeitgebers grundsätzlich eine sehr wichtige Rolle zu, allerdings ist der Aspekt eines sicheren Arbeitsplatzes dem übergeordnet. 5 Mitglieder der finnischen neuen Generation wird man kaum mit festen Bürozeiten und starren Projektabläufen für sich gewinnen können. Diese befürworten individuelles und flexibles Arbeiten sowohl in inhaltlicher als auch in zeitlicher Hinsicht. 6 Ein etwas anderes Verständnis von Work-Life-Balance hat die britische neue Generation. Hier wird Wert auf die Bereitstellung von Pausenräumen und damit verbunden auch die Möglichkeit des Abschaltens von der Arbeit gefordert. Das Abschalten von der Arbeit schafft somit eine Work-Life-Balance direkt am Arbeitsplatz. Vergleichbar mit den Finnen ziehen es auch die Briten vor, flexibel zu arbeiten. 7 Eine Übersicht über das unterschiedliche Verständnis von Work-Life Balance enthält Übersicht 1. Work-Life Balance Deutschland Finnland Großbritannien - zeitlich und inhaltlich individuell/ flexibel arbeiten Übersicht 1: Work-Life Balance im Vergleich 1 Bereitstellung von Pausenräumen, Flexibilität Polen Lange Urlaubszeiten weniger wichtig Spanien Vereinbarung Arbeits- und Privatleben 2 Individualismus und Selbstverwirklichung Grundsätzlich lassen sich Individualismus und Selbstverwirklichung als ein soziales Muster verstehen, was sich in Europa über Jahrzehnte zu einer erstrebenswerten Eigenschaft entwickelt hat. Hierbei geht es dem einzelnen Individuum primär um die Erfüllung eigener Ziele und das Ausleben selbstbestimmter Vorlieben. 8 1 Es sei darauf hingewiesen, dass die Übersichtstabellen nicht den Anspruch auf Vollständigkeit bezüglich der Ausprägung der Werte in den jeweiligen Ländern stellen. 4

5 In allen untersuchten Ländern konnte dieses Merkmal festgestellt werden, was deren Bedeutung im innereuropäischen Raum unterstreicht. 9 Aus einem spanischen Forschungspapier geht zum Beispiel hervor, dass der Individualismus in der neuen Generation stärker ausgeprägt ist als in den früheren Generationen. 10 Primär werden hierbei die Punkte Verantwortung und Freiheit in Bezug auf Entscheidungsfindung angesprochen. 11 Weiterhin ist es für junge Spanier wichtig, ihre Arbeitszeit individuell einteilen zu können. 12 Zudem konnte man auch in Polen und Großbritannien Ähnliches feststellen, wobei sich hier Individualismus vielmehr durch die freie Auswahl von Projekten und Trainings/Weiterbildungen äußert. 13 Allerdings drückt sich Individualismus bei britischen Arbeitnehmern noch stärker durch die Möglichkeit der freien Auswahl von Weiterbildung aus. 14 Ebenfalls soll in Finnland die Arbeit der Selbstverwirklichung dienen und die Zweckmäßigkeit beschränkt sich nicht mehr ausschließlich auf die Wohlstandsmehrung. 15 So kann einem finnischen Zeitungsartikel entnommen werden, dass finnische Arbeitnehmer zunehmend nach Merkmalen wie Unabhängigkeit im Arbeitsalltag suchen. 16 Darüber hinaus kann festgestellt werden, dass die neue Generation individuelles und selbständiges Arbeiten befürwortet, was für das Verlangen nach Autonomie spricht. 17 Ähnliches gilt auch für Deutschland. Hier spielen der Individualismus und die Selbstverwirklichung ebenfalls eine zentrale Rolle im Arbeitsumfeld der neuen Generation. Dies wird dadurch verdeutlicht, dass sie sich vermehrt auf die eigenen Ziele konzentrieren und weniger als Teamspieler agieren. 18 Welche Bedeutung Individualismus und Selbstverwirklichung in den einzelnen Ländern hat, zeigt Übersicht 2. Deutschland Finnland Großbritannien Individualismus und Selbstverwirklichung Konzentration auf eigene Ziele Unabhängigkeit im Arbeitsalltag, Autonomie freie Auswahl von Projekten und Weiterbildungen Übersicht 2: Individualismus und Selbstverwirklichung im Vergleich 3 Leistungsbereitschaft Polen Spanien freie Auswahl von Projekten und Weiterbildungen Verantwortung und Freiheit bei Entscheidungen, Arbeitszeiten Die neue Generation lässt sich insgesamt als sehr leistungsbereit charakterisieren. Dies äußert sich unter anderem darin, dass Arbeit nicht mehr rein als Pflichterfüllung angesehen wird. 19 Ob die Leistungsbereitschaft in einigen der betrachteten Länder stärker ausgeprägt ist als in anderen, ließ sich im Rahmen dieser Betrachtung jedoch nicht feststellen. Vielmehr kann man sagen, dass sich die Leistungsbereitschaft der neuen Generation in den unterschiedlichen Ländern an verschiedenen Punkten festmachen lässt. In Spanien werden zum Beispiel Herausforderungen gern angenommen, sofern dadurch mit Anerkennung durch die Führungskraft und/oder Kollegen zu rechnen ist. 20 Dies kann man 5

6 auch mit der Situation in Großbritannien und Finnland vergleichen, wo Rahmenbedingen wie ein regelmäßiges Feedback gegeben sein müssen, um die neue Generation zur Leistung zu motivieren. 21 Auch in Deutschland sind Unterschiede im Bereich der Leistungsbereitschaft zu vorigen Generationen festzustellen. Hier wird, wie auch in anderen untersuchten Ländern, von den Arbeitgebern eine Gegenleistung erwartet. 22 Hinsichtlich Polen kann gesagt werden, dass junge polnische Akademiker den Anspruch haben, Experten auf ihrem Gebiet zu werden, wobei sie nicht gleichzeitig das Ziel verfolgen, früher oder später Führungspositionen einzunehmen. 23 Dies könnte man, im Vergleich zu den anderen betrachteten Ländern, eher als intrinsisch bedingte Leistungsbereitschaft interpretieren, die die Tätigkeit selbst beziehungsweise das Wissen, das damit einhergeht, als Belohnung ansieht. Die Leistungsbereitschaft der neuen Generation steht regelmäßig in Abhängigkeit zu anderen Faktoren, wie Übersicht 3 zeigt. Deutschland Finnland Großbritannien Leistungsbereitschaft Leistungsbereitschaft abhängig von Gegenleistung Leistungsbereitschaft abhängig von regelmäßigem Feedback Übersicht 3: Leistungsbereitschaft im Vergleich 4 Arbeitsklima Leistungsbereitschaft abhängig von regelmäßigem Feedback Polen Spanien Anspruch, Experten auf ihrem Gebiet zu werden (intrinsische Leistungsbereitschaft) Leistungsbereitschaft abhängig von Anerkennung Ein positives Arbeitsklima ist ein wichtiger Faktor für die neue Generation in allen behandelten Ländern. Es lassen sich jedoch landesspezifische Vorlieben feststellen. Junge Deutsche und Briten legen einen großen Wert auf ein gutes Verhältnis zu ihren Arbeitskollegen. 24 Darüber hinaus tragen für die Briten ein Arbeitsplatz in städtischer Umgebung mit der Möglichkeit einer Nutzung von Team- und Pausenräumen sowie Sporteinrichtungen positiv zum Arbeitsklima bei. Allgemein bildet der soziale Arbeitsplatz ein Kernelement im Anforderungsprofil der neuen Generation in Großbritannien. 25 In Finnland dagegen wird das Thema des Arbeitsklimas so angegangen, dass dort Wert auf flache Hierarchien und einen partizipativen Führungsstil gelegt wird. 26 Ein solcher Führungsstil wird auch von spanischen Jugendlichen bevorzugt. Weiterhin wichtig sind für sie der Spaß an der Arbeit sowie eine offene Kommunikation. 27 Schließlich sieht auch die junge Generation in Polen stressfreie Arbeit und eine allgemein gute Arbeitsatmosphäre als wichtig an. 28 Welche Komponenten im Rahmen des Arbeitsklimas eine wichtige Rolle in den einzelnen Ländern spielen, zeigt Übersicht 4. 6

7 Deutschland Finnland Großbritannien Arbeitsklima - flache Hierarchie, partizipativer Führungsstil Übersicht 4: Arbeitsklima im Vergleich Gutes Arbeitsklima zu Kollegen wichtig, Team- und Pausenräume, Sporteinrichtungen Polen stressfreie Arbeit, gute Arbeitsatmosphäre wichtig Spanien flache Hierarchie, partizipativer Führungsstil, Spaß an der Arbeit, offene Kommunikation C Medien: Die neue Generation zwischen traditionellen und modernen Akquisitionsstrategien Die Medien, welche von den Unternehmen zur Personalakquisition ausgewählt werden, müssen so genutzt werden, dass sie möglichst gut auf die Anforderungen und Bedürfnisse der neuen Generation zugeschnitten sind. Daher wird im Folgenden auf die Anwendung der Medien Social Media, Karriereseiten und Hochschulmarketing näher eingegangen. Karriereseiten und Social Media wurden ausgewählt, weil sie als digitale Medien für die neue Generation besonders relevant sind. Als traditionelles Medium wurde Hochschulmarketing hinzugezogen. Somit soll ein differenzierter Blick auf die unterschiedliche Nutzung von Medien ermöglicht werden. 1 Social Media Social Media werden zwar in allen betrachteten Ländern von Unternehmen genutzt, allerdings unterscheiden sich die Intensität der Nutzung sowie ihre Bedeutung für die Personalakquisition zwischen den einzelnen Ländern. Unter Social Media werden im Rahmen dieser Arbeit primär soziale Netzwerke wie Facebook und LinkedIn verstanden. Diese stellen die am meisten verbreiteten Social Media Instrumente in den Unternehmen dar. Die intensivste Nutzung und höchste Bedeutung dieser Netzwerke lässt sich in Großbritannien, Deutschland und Spanien feststellen, wohingegen in Finnland und Polen keine sehr stark ausgeprägte sierung auf Social Media besteht. Unterschiede lassen sich außerdem auch in der Verbreitung der jeweiligen Social Media Instrumente feststellen. In Spanien ist beispielsweise die Verwendung von LinkedIn im Bereich der Personalakquisition größer als die Nutzung von Facebook im Unterschied zu Großbritannien und Deutschland, wo sich die Situation umgekehrt darstellt. 29 Während die Verwendung von Facebook in Großbritannien bereits eine Art Idealzustand darstellt, wollen Unternehmen in Deutschland und Spanien ihre Präsenz in sozialen Netzwerken in der Zukunft noch stärker ausbauen, da sie diese als Akquisitionskanal mit hohem Zukunftspotenzial ansehen. 30 7

8 In Großbritannien sind Unternehmen in Netzwerken wie Facebook 31 und LinkedIn 32 vertreten. Auf beiden Plattformen werden mehrmals täglich News zu neuen Stellenangeboten, Aktivitäten und Unternehmensinformationen bereitgestellt. Die Administratoren antworten auf Fragen von potentiellen Bewerbern zügig und verweisen dabei meist auf ihre Unternehmenshomepage, über die alle Bewerbungen erfolgen. Dieses Vorgehen bildet momentan, wie bereits beschrieben, den Idealzustand für die Social Media Nutzung und wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich intensiv genutzt Karrierehomepage Die Karrierehomepages von Unternehmen werden ebenso wie soziale Netzwerke in den einzelnen Ländern unterschiedlich stark genutzt. So werden in Finnland, Großbritannien und Deutschland Karriereseiten intensiv im Rahmen der Personalakquisition verwendet und gehören zu den wichtigsten Instrumenten der Mitarbeitergewinnung. Im Gegensatz dazu sind in Spanien die Karriereseiten aktuell fast gar nicht relevant und auch in Polen zählen diese nicht zu den wichtigsten Akquisitionskanälen. In Spanien bevorzugen viele Unternehmen aufgrund der Krise anstelle von Ausschreibungen über die unternehmenseigene Karriereseite die Schaltung anonymisierter Stellenanzeigen über Personaldienstleister oder Jobbörsen im Internet. 34 Darüber hinaus gibt es immer mehr Unternehmen, die gar keine Stellenanzeigen aufgeben, sondern passende Kandidaten direkt kontaktieren. Dies erfolgt vor allem über soziale beziehungsweise professionelle Netzwerke. 35 Hingegen spricht man in Finnland firmeneigenen Karriereportalen oder aber Internet Job-Börsen, wie etwa wwww.monster.fi, ein großes Zukunftspotential zu. 36 Karriereseiten gehören dort somit zu den gängigsten Instrumenten zur Mitarbeitergewinnung. 37 In Großbritannien läuft die Bewerbung sogar vollständig über die Karriereseiten der Unternehmen. Dabei ist die Standardversion einer typischen britischen Karriereseite auf diese Funktion begrenzt. Möglich und umsetzbar ist aber auch das von BBC verwendete Careers Hub : ein Portal, welches den Kandidaten neben der bloßen Online-Bewerbung vielfältigen Social Media Content bietet Hochschulmarketing Das Hochschulmarketing ist im Vergleich zu den zuvor betrachteten Medien eher eine traditionellere Form der Personalakquisition. Hierbei wird durch gezieltes Marketing an Universitäten versucht, die Studenten und somit die potenziellen Arbeitnehmer für das Unternehmen zu gewinnen und sie von der Attraktivität des Unternehmens zu überzeugen. In Großbritannien nutzen die Unternehmen zum Beispiel vermehrt Hochschulmarketing zur Personalakquisition und setzen auf die zunehmend engere Zusammenarbeit zwischen Universitäten und Wirtschaftswelt. 39 In Schulen und Hochschulen wurde bei 93% der großen Unternehmen (mit mehr als 5000 Mitarbeitern) und bei zwei Drittel (66%) der kleinen Unternehmen (1-49 Mitarbeiter) ein diesbezügliches Engagement nachgewiesen. Zu diesen Aktivitäten zählen beispielsweise die Beratung und Hilfe beim Unterricht an Schulen und Hoch- 8

9 schulen. 40 Auch bei finnischen Unternehmen ist zu erkennen, dass diese sich trotz der Einführung neuer Kanäle weiterhin auch auf das Hochschulmarketing konzentrieren. 41 Es lässt sich erkennen, dass insbesondere in den Ländern, in denen ein verstärkter Fachkräftemangel herrscht und in denen die Unternehmen Schwierigkeiten haben, qualifiziertes Personal zu gewinnen, neben den neuen, digitalen Kanälen zusätzlich auf traditionellere Formen wie das Hochschulmarketing gesetzt wird, um vor allem die neue Generation anzusprechen und für die Unternehmen zu begeistern. D Gründe: Werte und Medien im europäischen Kontext Grundsätzlich ist eine Angleichung der hier betrachteten Werte der neuen Generation festzustellen. Es ist nun herauszufinden, wodurch diese Angleichung hervorgerufen wird. Ein Merkmal der neuen Generation ist, dass sie, unabhängig von ihrem Heimatland, im Gegensatz zu den älteren Generationen in einem relativen Wohlstand aufgewachsen ist. 42 Aus diesem Umstand könnte gefolgert werden, dass so auch landesübergreifend ähnliche Werte entstehen. Auch in anderen Punkten unterscheidet die neue Generation sich europaweit von den älteren Generationen. 43 So hat die neue Generation in Spanien bei ihren Eltern beobachtet, wie sehr die Arbeit ihr Leben bestimmt, und wünscht sich daher eine angemessene Balance zwischen Berufstätigkeit und Privatleben. 44 Demnach ist Work-Life-Balance ein wichtiger Faktor für junge Spanier. Es kann vermutet werden, dass die neue Generation auch in anderen Ländern ähnliche Umstände bei den älteren Generationen beobachtet hat und sich deshalb diesbezüglich anders orientieren möchte. Werte wie Individualismus und Selbstbestimmung sind in der westlichen Kultur verankert und nehmen im Zeitverlauf über die verschiedenen Generationen hinweg immer stärkere Ausprägungen an. 45 Alle hier behandelten Länder gehören diesem europäisch/westlichen Kulturkreis an. 46 Selbst in Polen, wo noch bis vor einem Vierteljahrhundert ein kommunistisches Regime existierte, zeigt die neue Generation immer individualistische Tendenzen, wie sich auch schon aus der dortigen Gewichtung der vorher behandelten Werte ergibt. 47 Es lässt sich zusammenfassend feststellen, dass es mehrere Faktoren gibt, mit denen sich die länderübergreifende Anpassung der Werte erklären lässt. Auch die hier behandelte Medien Social Media, Karriereseiten und Hochschulmarketing werden in allen betrachteten Ländern genutzt. Jedoch kommt den verschiedenen Medien landesspezifisch eine unterschiedliche Bedeutung zu und die Art sowie Intensität der Nutzung variiert zwischen den Ländern. In Bezug auf Social Media ist zu sagen, dass die Nutzung dieses Mediums am meisten eine landesübergreifende Standardisierung erfährt, da in jedem behandelten Land Social Media genutzt werden, um die neue Generation anzusprechen. 48 Es zeigt sich jedoch dass die Effektivität dieser Maßnahme in den Ländern variiert. In Spanien werden beispielsweise soziale Netzwerke von den Jugendlichen im Rahmen der Jobsuche eher weniger genutzt, 49 während sie in Deutschland einen wichtigen Informationskanal bilden. 50 9

10 Die spezifische Bedeutung von Karriereseiten steht in engem Zusammenhang mit der jeweiligen landesspezifischen Arbeitsmarktsituation. Aufgrund der geringen Anzahl an Arbeitsplätzen spielen die Karriereseiten in Polen und Spanien eine eher untergeordnete, auf den Binnenmarkt ausgerichtete Rolle. In den anderen betrachteten Ländern hingegen haben Karriereseiten eine Schlüsselrolle für die Personalakquisition inne. Ähnliches gilt für das Hochschulmarketing, welches vor allem in Finnland und Großbritannien genutzt wird, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. In der nachfolgenden Übersicht 5 werden die jeweiligen Ausprägungen der untersuchten Medien in den einzelnen Ländern dargestellt. Bei einem hohen wird ein Medium extensiv zur Personalakquisition genutzt, ein mittlerer impliziert eine durchschnittliche Nutzung und ein geringer eine spärliche Nutzung des jeweiligen Mediums. Deutschland Finnland Großbritannien Polen Spanien Social Media Hoher Mittlerer Mittlerer Geringer Hoher Karriereseiten Hoher Mittlerer Hoher Mittlerer Geringer Hochschulmarketing Geringer Geringer Hoher Mittlerer Geringer Übersicht 5: Medienausprägungen E Fazit: Eine neue europäische Generation? Insgesamt stellt man fest, dass sich die untersuchten Werte in allen betrachteten Ländern im Großen und Ganzen sehr stark ähneln. Allerdings muss beachtet werden, dass dies nicht die einzigen Werte sind, die die neue Generation ausmachen und man nicht davon ausgehen kann, dass automatisch alle Werte dieser Generation demnach übereinstimmen. Hier kann man zum Beispiel anführen, dass für Großbritannien das in dieser Untersuchung nicht betrachtete Thema Nachhaltigkeit eine sehr große Rolle spielt 51, während es beispielsweise in Polen für junge Akademiker bei der Wahl des ersten Arbeitsplatzes eine weniger wichtige Rolle spielt. 52 Zudem sind auch der nationale Kontext sowie die wirtschaftliche Situation ein ausschlaggebender Faktor, der die neue Generation beeinflusst. So spielen beispielsweise aufgrund der aktuellen Arbeitsmarktsituation Sicherheit und Stabilität in Spanien eine viel wichtigere Rolle als in Ländern wie Deutschland oder Finnland. In der folgenden Übersicht 6 wird der nationale Kontext der behandelten Länder kurz dargestellt. 10

11 Deutschland Finnland Großbritannien 53 Polen Spanien 54 Arbeitsmarktsituation Fachkräftemangel; Arbeitnehmermarkt Fachkräftemangel; Arbeitnehmermarkt Fachkräftemangel; Arbeitnehmermarkt Arbeitgebermarkt Arbeitgebermarkt Aktuelle Wirtschaftslage Wirtschaftsboom Wirtschaftsboom Kriselnde Wirtschaft 55 Seit 2012 abnehmender Aufschwung 56 Seit 2008 Wirtschafts-krise Historischer Hintergrund Lange Marktausrichtung Lange Marktausrichtung Lange Marktwirtschaftstradition Entwicklung vom Kommunismus zur Marktwirtschaft. Ab 1975 Entwicklung von Diktatur zu Demokratie und Wohlstand Entwicklungstrends gute Aussichten Übersicht 6: Nationaler Kontext eher positive Aussichten Unsichere Zukunft Unsichere Zukunft bis schlechte Aussichten 57 Ende der Rezession erwartet 58 Es stellt sich nun die Frage, welche Faktoren mit welcher Intensität auf die auf die neue Generation letztlich einwirken. Führen ähnliche Rahmenbedingungen wie beispielsweise Wohlstand und allgemeine Tendenzen wie Globalisierung, Digitalisierung, Mobilität etc. langfristig zu einer weiteren Annäherung der Generationen oder hat doch jeweils die aktuelle Situation in einem Land größere Auswirkungen auf die Werte und Bedürfnisse? Aus den Ergebnissen dieser Arbeit kann geschlossen werden, dass mehrere Faktoren gleichzeitig die Bedürfnisse und Wünsche der neuen Generation beeinflussen. Sowohl kulturelle Komponenten (wie der erwähnte partizipative Führungsstil in Finnland, der zu dem Nordic Management Style gehört) als auch die Landessituation (wie in Spanien) haben einen Einfluss auf die neue Generation. Diese Diversität zeigt sich auch in der Mediennutzung. So wurde festgestellt, dass diese stark vom nationalen Kontext und der jeweiligen Arbeitsmarktsituation abhängt. Trotz der Unterschiedlichkeiten kann dennoch festgehalten werden, dass sich die relevanten Werte der neuen Generation in vielen Punkten ähneln und sie lediglich in ihrer jeweiligen Ausprägung verschieden sind. Für das internationale Personalmanagement bedeutet dies, sich Erfahrung und Wissen in Bezug auf diese Themen anzueignen, um letztendlich unter Berücksichtigung der Landessituation und -kultur die neue Generation an Mitarbeiter akquirieren und binden zu können. 11

12 1 vgl. Twenge, Jean M. et al, Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing, in: Journal of Management 36 (5/2011), vgl. Küpper, Hans-Ulrich, Unternehmensethik, Personalführung und Organisation in: Spengler, Thomas/ Lindstädt, Hagen (Hrsg.), Strukturelle Stimmigkeit in der Betriebswirtschaftslehre. Festschrift für Prof. Dr. Hugo Kossbiel, München/Mehring (Rainer Kampp Verlag) 2005, vgl. Michalk, Silke/ Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-VCH Verlag GmbH und CoKGaA) vgl. Kienbaum, Was motiviert die Generation Y im Arbeitsleben?, in: Heft/0910/Kienbaum_GenerationY_2009_2010.pdf, o.j., abgerufen am vgl. García Lombardía, Pilar/ Stein, Guido/ Ramón Pin, José, Políticas par adirigir a los nuevos profesionales. Motivaciones y valores de la Generación Y, Forschungspapier DI-753, IESE Business School Barcelona/ Universidad de Navarra, Mai 2008,13. 6 vgl. SAP.info, Warum Christian Scholz von der Universität des Saarlandes schon heute über die Generation Z nachdenkt und was sie kennzeichnet, , abgerufen am vgl. Johnson Controlls Oxygenz_Report_2010, in: _Report_-_2010.pdf, abgerufen am vgl. Weeder, Erich, Individualismus vs. Kollektivismus: Wie viel Staat können wir uns leisten, in: abgerufen am vgl. Simón, Cristina/ Allard, Gayle, Generación Y y mercado laboral: Modelos de Gestión de Recursos Humanos para los jóvenes profesionales; in: , abgerufen am , vgl. Simón, Cristina/ Allard, Gayle, Generación Y y mercado laboral: Modelos de Gestión de Recursos Humanos para los jóvenes profesionales; in: , abgerufen am , vgl. García Lombardía, Pilar/ Stein, Guido/ Ramón Pin, José, Políticas para dirigir a los nuevos profesionales. Motivaciones y valores de la Generación Y, Forschungspapier DI-753, IESE Business School Barcelona/ Universidad de Navarra, Mai 2008, vgl. Trendence Ticker, What Spain s talents want, in: , abgerufen am vgl. Szafraniec, Krystyna, Work and entering the labour market, in: The Chancellery of the Prime Minister (HrsG.), Youth Poland, Warschau 2011, , vgl. BP Careers, Working at BP, in: abgerufen am vgl. Newsletter Karriere-Jura, Generation Z auf dem Vormarsch, themen/baker-mckenzie-blogs-infos-themen/baker-mckenzie-in-the-press/generation-z-auf-dem-vormarsch /, , abgerufen am vgl. Telma-Lehti, Good morning innovation Finland, in: , abgerufen am vgl. SAP.info, Warum Christian Scholz von der Universität des Saarlandes schon heute über die Generation Z nachdenkt und was sie kennzeichnet, , abgerufen am vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Willkommen in der Arbeitswelt, in: Der Standard, 7./ , K vgl. García Lombardía, Pilar/ Stein, Guido/ Ramón Pin, José, Políticas para dirigir a los nuevos profesionales. Motivaciones y valores de la Generación Y, Forschungspapier DI-753, IESE Business School Barcelona/ Universidad de Navarra, Mai 2008, vgl. Trendence Ticker, What Spain s talents want, in: , abgerufen am vgl. Johnson Controlls Oxygenz_Report_2010, in: _Report_-_2010.pdf, abgerufen am ; vgl. Schöntauf, Jürgen, Gebrauchsanleitung Generation Y. Junge Fachkräfte wollen mitgestalten anstatt sich unterzuordnen, in: ke NEXT Crossmedia, , vgl. Scholz, Christian, Generation Z: Willkommen in der Arbeitswelt, in: Der Standard, 7./ , K vgl. Szafraniec, Krystyna, Work and entering the labour market, in: The Chancellery of the Prime Minister (HrsG.), Youth Poland, Warschau 2011, , vgl. Johnson Controlls Oxygenz_Report_2010, in: 12

13 _Report_-_2010.pdf, abgerufen am ; vgl. Kienbaum, Was motiviert die Generation Y im Arbeitsleben?, in: o.j., abgerufen am vgl. Johnson Controlls Oxygenz_Report_2010, in: _Report_-_2010.pdf, abgerufen am vgl. Vesterinen, Soili/Suhonen, Marjo/Isola, Arja/Paasivaara,Leena, Nurse Managers`Leadership Styles in Finland, in: Nursing Research and Practice (2012), vgl. Jonsen, Karsten/ Weg Stephanie/ Martin, Raphael, Cómo gestionar el talento de los nativos digitales, in: Capital Humano 266 (06/2012), vgl.szafraniec, Krystyna, Work and entering the labour market, in: The Chancellery of the Prime Minister (HrsG.), Youth Poland, Warschau 2011, , vgl. z.b. Olivares Uclés, Tíscar, Reclutamiento y Selección 2.0: El papel de las redes sociales en la gestión de personas, in: Capital Humano 270 (11/2012), vgl. Alcaide Castro, Manuel, Transformaciones Recientes en el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal, unveröffentlichter Artikel Universität Sevilla, Sevilla 2013, vgl. z.b. GSK, in: com/gsk, abgerufen am vgl. z.b. GSK, in: abgerufen am vgl. z.b. BBC, Careers, in: abgerufen am vgl. Alcaide Castro, Manuel, Transformaciones Recientes en el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal, unveröffentlichter Artikel Universität Sevilla, Sevilla 2013, vgl. Alcaide Castro, Manuel, Transformaciones Recientes en el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal, unveröffentlichter Artikel Universität Sevilla, Sevilla 2013, vgl. Almamedia. Living Information, The New Role Of Recruiting Services, o.j., abgerufen am vgl. Helsinki.fi, International Student`s Guide to Working in Finland. Career Services, , abgerufen am vgl. BBC, Careers, Careers Hub, in: abgerufen am vgl. Budimex, Students and Graduates, in: sp?idcategory=8,listactiontype=0,menutype=2,idmenu=455, abgerufen am vgl. CBI The Voice of Business, Learning to grow: what you need from education and skills, Education and skills, survey 2012, in: _education_and_skills_survey_2012.pdf, abgerufen am vgl. Kerkow, Holger/Kipker, Ingo, Paradigmenwechsel bei der Rekrutierung von Nachwuchskräften, in: Personal Zeitschrift für Human Ressource Management (4/2000) vgl. García Lombardía, Pilar/ Stein, Guido/ Ramón Pin, José, Políticas para dirigir a los nuevos profesionales. Motivaciones y valores de la Generación Y, Forschungspapier DI-753, IESE Business School Barcelona/ Universidad de Navarra, Mai 2008, vgl. Europäische-Kommission, Wirtschaftswachstum weltweit, in: abgerufen am vgl. García Lombardía, Pilar/ Stein, Guido/ Ramón Pin, José, Políticas para dirigir a los nuevos profesionales. Motivaciones y valores de la Generación Y, Forschungspapier DI-753, IESE Business School Barcelona/ Universidad de Navarra, Mai 2008, vgl. Simón, Cristina/ Allard, Gayle, Generación Y y mercado laboral: Modelos de Gestión de Recursos Humanos para los jóvenes profesionales; in: , abgerufen am , vgl. Begrüßung und Anrede -in Europa und anderen Kulturkreisen- in: abgerufen am vgl. Gartsein, Maria A. et. al., A cross-cultural Evaluation of Temperament: Japan, USA, Poland and Russia in: International Journal of Psychology and Psychological Therapy 1/2010, vgl. z.b. Randstad España, Informe internacional de tendencias de RRHH, in: , abgerufen am , 7. 13

14 49 vgl. Moreno Mínguez, Almudena, Informe Juventud en Espana 2012, in: , abgerufen am , 140, vgl. Parment, Anders, Die neue Generation Y Mitarbeiter der Zukunft, Wiesbaden (Gabler) 2009, vgl. Johnson Controlls Oxygenz_Report_2010, in: _Report_-_2010.pdf, abgerufen am vgl. Szafraniec, Krystyna, Work and entering the labour market, in: The Chancellery of the Prime Minister (HrsG.), Youth Poland, Warschau 2011, , vgl. McKinsey Deutschland, Wettbewerbsfaktoren Fachkräfte Strategien für Deutschlands Unternehmen, in: abgerufen am vgl. Fernández Rodríguez, Carlos J./ Martínez Lucio, Miguel, Narratives, myths and prejudice in understanding employment systems: The case of rigidities, dismissals and flexibility in Spain in: Economic and Industrial Democracy, 34 (2012), vgl. Auswärtiges Amt, Aktuelle Wirtschaftslage, in: Wirtschaft_node.html#doc347470bodyText2, abgerufen am vgl. Germany Trade & Invest, Wirtschaftstrends Polen. Jahreswechsel 2012/13, in: rtschaftstrends_polen_2012_2013-data.pdf;jsessionid=6ff5481a6ad05ae5cbff3f5bef repl2, abgerufen am vgl. Germany Trade & Invest, Wirtschaftstrends Polen. Jahreswechsel 2012/13, in: rtschaftstrends_polen_2012_2013-data.pdf;jsessionid=6ff5481a6ad05ae5cbff3f5bef repl2, abgerufen am vgl. Auswärtiges Amt, Aktuelle wirtschaftliche und finanzielle Lage, in: abgerufen am

15 Literaturverzeichnis Alcaide Castro, Manuel, Transformaciones Recientes en el Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal, unveröffentlichter Artikel Universität Sevilla, Sevilla Almamedia, Living Information, The New Role Of Recruiting Services, o.j., abgerufen am Auswärtiges Amt, Aktuelle Wirtschaftslage, in: s/grossbritannien/wirtschaft_node.html#doc347470bodytext2, abgerufen am Auswärtiges Amt, Aktuelle wirtschaftliche und finanzielle Lage, in: abgerufen am Barth, Leo J./Lambsdorff, Magnus Graf, Werben um die Generation Y, in: Focus 1 (2009), Begrüßung und Anrede -in Europa und anderen Kulturkreisen- in: abgerufen am BBC, Careers, Careers Hub, in: abgerufen am BP Careers, Candidate support, Application process, in: abgerufen am Budimex, Students and Graduates, in: blication_list_11.asp?idcategory=8,listactiontype=0,menutype=2,idmenu=455, abgerufen am CBI The Voice of Business, Learning to grow: what you need from education and skills, Education and skills survey 2012, in: abgerufen am Fernández Rodríguez, Carlos J./ Martínez Lucio, Miguel, Narratives, myths and prejudice in understanding employment systems: The case of rigidities, dismissals and flexibility in Spain, in: Economic and Industrial Democracy, 34 (2012),

16 García Lombardía, Pilar/ Stein, Guido/ Ramón Pin, José, Políticas para dirigir a los nuevosprofesionales. Motivaciones y valores de la Generación Y, Forschungspapier DI-753, IESE Business School Barcelona/ Universidad de Navarra, Mai Gartsein, Maria A. et. al., A cross-cultural Evaluation of Temperament: Japan, USA, Poland and Russia in: International Journal of Psychology and Psychological Therapy 1/2010, 69. Germany Trade & Invest, Wirtschaftstrends Polen. Jahreswechsel 2012/13, in: /.6./data/Wirtschaftstrends_Polen_2012_2013- data.pdf;jsessionid=6ff5481a6ad05ae5cbff3f5bef repl2, abgerufen am Helsinki.fi, International Student`s Guide to Working in Finland. Career Services, in: , abgerufen am ING Bank Śląsk, Organisation and infrastructure development at the ING Bank Śląski S.A. Capital Group, in: , abgerufen am Ilg, Peter, Generation Y Sinnvolle Arbeit gesucht, in: vdi Nachrichten, , 39. Johnson Controlls Oxygenz_Report_2010, in: on/oxygenz/oxygenz_report_-_2010.pdf, abgerufen am Jonsen, Karsten/ Weg, Stephanie/ Martin, Raphael, Cómo gestionar el talento de los nativos digitales, in: Capital Humano 266 (06/2012), Kerkow, Holger/Kipker, Ingo, Paradigmenwechsel bei der Rekrutierung von Nachwuchskräften, in: Personal Zeitschrift für Human Ressource Management (4/2000) Kienbaum, Was motiviert die Generation Y im Arbeitsleben?, in: loads-zum-heft/0910/kienbaum_generationy_2009_2010.pdf, o.j., abgerufen am Küpper, Hans-Ulrich, Unternehmensethik, Personalführung und Organisation in: Spengler, Thomas/ Lindstädt, Hagen (Hrsg.), Strukturelle Stimmigkeit in der Betriebswirtschaftslehre. Festschrift für Prof. Dr. Hugo Kossbiel, München/Mehring (Rainer Kampp Verlag) 2005, Lindell, Martin/Arvonen, Jouko, The Nordic Managment Style in a European Context, in: International Studies of Management & Organization 26 (3/1997),

17 McKinsey Deutschland, Wettbewerbsfaktoren Fachkräfte Strategien für Deutschlands Unternehmen, in: abgerufen am Michalk, Silke/ Nieder, Peter, Erfolgsfaktor Work-Life-Balance, Weinheim (Wiley-VCH Verlag GmbH und Co KGaA) Moreno Mínguez, Almudena, Informe Juventud en España 2012, in: , abgerufen am Newsletter Karriere-Jura, Generation Z auf dem Vormarsch, , abgerufen am Olivares Uclés, Tíscar, Reclutamiento y Selección 2.0: El papel de las redes sociales en la gestión de personas, in: Capital Humano 270 (11/2012) Overseas digest, Living & Working Abroad Made Easier, Country Profile Finland, o.j., abgerufen am Muñinos, Inma, El reto de seleccionar, in: , abgerufen am Parment, Anders, Die neue Generation Y Mitarbeiter der Zukunft, Wiesbaden (Gabler) 2009, Randstad España, Informe internacional de tendencias de RRHH, in: , abgerufen am SAP.info, Warum Christian Scholz von der Universität des Saarlandes schon heute über die Generation Z nachdenkt und was sie kennzeichnet, , abgerufen am Scholz, Christian, Generation Z: Willkommen in der Arbeitswelt, in: Der Standard, 7./ , K18. Schöntauf, Jürgen, Gebrauchsanleitung Generation Y. Junge Fachkräfte wollen mitgestalten anstatt sich unterzuordnen, in: ke NEXT Crossmedia, , 10. Simón, Cristina/ Allard, Gayle, Generación Y y mercado laboral: Modelos de Gestión de Recursos Humanos para los jóvenes profesionales; in: , abgerufen am

18 Szafraniec, Krystyna, Work and entering the labour market, in: The Chancellery of the Prime Minister (HrsG.), Youth Poland, Warschau 2011, Telma-Lehti, Good morning innovation Finland, , abgerufen am Trendence Ticker, What Spain s talents want, in: , abgerufen am Twenge, Jean M. et al, Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing, in: Journal of Management 36 (5/2011), Vesterinen, Soili/Suhonen, Marjo/Isola, Arja/Paasivaara,Leena, Nurse Managers` Leadership Styles in Finland, in: Nursing Research and Practice (2012), 1-8. Weeder, Erich, Individualismus vs. Kollektivismus: Wie viel Staat können wir uns leisten, in: abgerufen am Zorilla, Angela, Selección 2.0: El dialogo entre candidato y empresa, in: , abgerufen am