Beschwerdemanagement in Altenhilfeeinrichtungen

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1 Beschwerdemanagement Beschwerdemanagement in Altenhilfeeinrichtungen (Prof. Dr. Märle Poser, Christiane Pross-Löhner) Inhaltsverzeichnis: 1.1 Einleitung 1.2 Qualitätsmanagement und Beschwerdemanagement 1.3 Begriffsdefinition Beschwerde 1.4 Ziele des Beschwerdemanagements 1.5 Kundenzufriedenheit in der Altenpflege 1.6 Prozessschritte des Beschwerdemanagements Beschwerdestimmulierung Beschwerdeannahme Beschwerdebearbeitung/-reaktion Beschwerdeauswertung Beschwerdecontrolling 1.7 Vorgehen bei der Einführung eines Beschwerdemanagements

2 1 1.1 Einleitung Niemand von uns hört gerne Kritik oder empfängt gerne Beschwerden. Aus diesem Grund werden Beschwerden meist abgewiesen, verleugnet oder es wird sofort eine passende Gegenargumentation gesucht. Beschwerden bedeuten, dass bestimmte Erwartungen eines Kunden nicht erfüllt werden, im privaten sowie im beruflichen Kontext. Beschwerden sind ein Indikator von Kundenunzufriedenheit. In Organisationen und Unternehmen können jedoch die in den Beschwerden enthaltenen Hinweise mögliche Verbesserungen über Modernisierungs- und Reformpotentiale aufzeigen und die Unternehmen haben die Möglichkeit, kundenorientiert zu handeln. Die Kundenzufriedenheit gewinnt als unternehmerische Maxime immer mehr an Bedeutung. Ein unzufriedener Kunde ist ein Kunde, der bald keiner mehr sein könnte. Die Gefahr, einen Kunden zu verlieren, besteht auch im Gesundheitswesen. Durch ein systematisches Beschwerdemanagement kann in Einrichtungen der Altenhilfe die Qualität der Leistungserbringung verbessert und damit die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass die Mitarbeiter sich mit den Beschwerden von Bewohnern und Angehörigen auseinandersetzen, was häufig aber als zusätzliche Belastung erlebt wird und nur unsystematisch erfolgt, da den Einrichtungen ein Konzept fehlt. Ein solches Konzept müsste verdeutlichen, dass Beschwerden eine wichtige Bedeutung im Zusammenhang von Veränderungsprozessen haben, aktiv zu stimulieren sind und es sollte Aussagen darüber treffen, wie Beschwerden bearbeitet werden sollen. Im Folgenden werden die Ziele und Einflussfaktoren des Beschwerdemanagements aufgezeigt und die einzelnen Arbeitsschritte im Umgang mit Beschwerden erläutert. 1.2 Qualitätsmanagement und Beschwerdemanagement Beschwerdemanagement ist ein Instrument der Qualitätssicherung. Beschwerden geben Aufschluss darüber, in welcher Qualität die Dienstleistungen aus Sicht der Bewohner erbracht werden (Vergnaud, 2002: 37). Alle Leistungen einer Institution der Altenpflege hinsichtlich Qualität und Qualitätssicherung sind dabei an dem Ziel orientiert, das Wohl und die Zufriedenheit der Bewohner sicher zu stellen. Was besagt aber nun Qualität? Häufig wird von ausgezeichneter Qualität oder schlechter Qualität gesprochen, um einen Gegenstand oder eine Dienstleistung zu beurteilen. So ist Qualität im allgemeinen Sprachgebrauch ein mit Wertungen verbundener Begriff. Er ist ein subjektiver Terminus und beschreibt die Erfüllung von Kundenerwartungen. Für Altenpflegeeinrichtungen bedeutet dies, ihr Leistungsangebot an den Erwartungen und Wünschen der Bewohner und ihrer Angehörigen auszurichten. Dabei ist Qualität heute schon und wird in Zukunft auch noch sehr viel stärker ein Beurteilungskriterium für Einrichtungen des Gesundheitswesens sein.

3 2 Qualität ist ein zentraler Begriff des Qualitätsmanagements. Dabei werden folgende Ebenen unterschieden: - die Strukturqualität; sie bezieht sich auf die materiellen und personellen Rahmenbedingungen, ( z.b. Anzahl, Qualifikation, Fortbildungsstand der Mitarbeiter) - die Prozessqualität; sie bedeutet die sichere Beherrschung der Arbeitsprozesse, z.b. Pflegeplanung, Dokumentation, Pflegestandard - die Ergebnisqualität; sie bezieht sich auf den Pflegezustand, das Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Bewohner Die auf Donabedian zurückgehende Unterscheidung macht deutlich, wie komplex Qualität ist und dass sie verschiedensten Einflüssen unterliegt. Die Qualitätsanforderungen an Einrichtungen der Altenpflege zielen auf alle drei Ebenen und werden dauerhaft steigen. Dies bezieht sich sowohl auf die wachsenden Ansprüche von Seiten der Bewohner und ihrer Angehörigen als auch auf rechtliche Vorgaben und den Wettbewerb auf dem Markt. Bei der Qualitätssicherung werden externe und interne Maßnahmen unterschieden. Ein Instrument der externen Qualitätssicherung ist beispielsweise die Mitwirkung an Qualitätskonferenzen. Als Maßnahmen der internen Qualitätssicherung sind z.b. die Einrichtung von Qualitätszirkeln, Pflegestandards, Pflegevisiten, Bewohnerbefragung etc. zu nennen. Auch das hier vorgestellte Beschwerdemanagement gehört zu den internen Instrumenten, da es u.a. ermöglicht, die Unzufriedenheiten der Kunden systematisch zu erfassen, zu überprüfen und zu bearbeiten. Es ist als fester Bestandteil in das Qualitätsmanagement zu integrieren. Das Qualitätsmanagement ist der Oberbegriff für alle Tätigkeiten und Methoden, die zur Planung, Sicherung und Verbesserung der Qualität einer Dienstleistung gehören Begriffsdefinition Beschwerde Beschwerden geben Altenpflegeeinrichtungen die Gelegenheit, Fehler als Chance zur Verbesserung zu nutzen. Sie verdeutlichen, in welcher Qualität die Leistungen aus Sicht der Bewohner erbracht werden müssen. Das Beschwerdemanagement ist so eine Möglichkeit, die Kundenorientierung innerhalb der Institution konsequent weiter zu entwickeln. Der Kontakt und das Gespräch mit dem Bewohner und mit seinen Angehörigen wird aktiv aufgesucht, um die dort ermittelten Defizite einem systematischen Problemlöseprozess zuzuführen. Dem Beschwerdemanagement kommt damit eine wichtige Rolle bei den ständigen Verbesserungsprozessen in Altenpflegeeinrichtungen zu (Kirchner, 2002, S. 7). Eine Beschwerde ist ein Hinweis auf einen Mangel oder Fehler bzw. ein Hinweis auf ein entoder bestehendes Problem. Eine Beschwerde ist immer auch eine subjektive Meinungsäußerung. Laut Stauss und Seidel sind sie Artikulationen von Unzufriedenheiten,

4 3 die gegenüber dem Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des kritischen Verhaltens zu bewirken (Stauss und Seidel, 1998: 29). Die Beschwerde kann damit als Rückmeldung des Kunden an das Unternehmen verstanden werden, wobei der Auslöser immer die Nichterfüllung von Erwartungen des Kunden ist. Für den Adressaten bedeuten Beschwerden zunächst, etwas nicht gut gemacht zu haben. Dies kann vor allem dann bei dem Pflegepersonal Ärger auslösen, wenn die Pflege professionell und engagiert durchgeführt wird. Hier ist zu berücksichtigen, dass hinter einer sachbezogenen Beschwerde auch Gefühle wie Einsamkeit, fehlende Aufmerksamkeit und/oder Langeweile stehen können. Eine angemessene Reaktion darauf setzt bei dem Pflegepersonal voraus, dass sie die verschiedenen Motive, die mit einer Beschwerde verbunden sind, erkennen können. Wenn Beschwerden zum Anlass für Verbesserungen genommen werden, kommt ihnen eine wichtige Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und der damit zusammenhängenden Sicherung von Arbeitsplätzen zu. Sie lenken den Blick auf Problembereiche und Fehlerquellen und helfen, die eigene Leistung zu verbessern. Ein Beschwerdemanagement unterscheidet sich dabei von der üblichen Beschwerdebearbeitung. Es zielt auf eine systematische Stimulierung, Erfassung und sachgerechte wie kommunikative Bearbeitung von Beschwerden ab und trägt so zur Sicherung der Qualität und zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit bei. Eine langfristige Kundenbindung wird möglich. 1.4 Ziele des Beschwerdemanagements Beschwerdemanagement umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, welche im Zusammenhang mit Beschwerden anfallen. Nach Stauss und Seidel bestehen die Ziele des Beschwerdemanagements darin, Kundenzufriedenheit wieder herzustellen, die negativen Auswirkungen von Kundenzufriedenheit auf das Unternehmen zu minimieren und die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen und marktliche Chancen zu identifizieren und zu nutzen (Stauss und Seidel, 1998: 63). Die in den Beschwerden enthaltenen Hinweise auf Defizite bieten Anregungen für kontinuierliche Verbesserungen, mittels derer eine Konturierung des eigenen Leistungsangebotes gegenüber den Angeboten anderer Anbieter ermöglicht wird bei gleichzeitiger Kostensenkung. Die Positionierung auf dem Markt wird gefestigt. Für Unternehmen im Gesundheitswesen sind die Ziele des Beschwerdemanagements noch umfassender auszulegen. Die Zufriedenheit der Kunden ist hier durch existenzielle Erfahrungen geprägt wie z.b. Wiedergewinnung von Zuversicht und Hoffnung, Sicherheit

5 4 sowie Freude. Hinzu kommt, dass Bewohner eines Seniorenzentrums zu einem gewissen Grad ein Abhängigkeitsverhältnis zu dem Leistungserbringer eingehen (Kirchner, 2002: 45). Dies erschwert die Äußerung von Kritik im besonderen Maße. So werden Beschwerden von Bewohnern oder von Angehörigen häufig nur mit Vorsicht geäußert, um die Beziehung zu den betreuenden Mitarbeitern nicht zu belasten (Kirchner, 2002: 32). Ein Wechsel der Bewohner in ein anderes Seniorenzentrum ist durch die stärkere Abhängigkeit nicht ohne Weiteres möglich. Neben den Bemühungen um kompetente Pflege und Versorgung ist es daher das Ziel eines Beschwerdemanagements im Gesundheitswesen, die Beziehungsqualität zwischen Pflegenden und Bewohnern in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit zu rücken. Die aktive Einbeziehung der Mitarbeiter bei dem Aufbau eines Beschwerdemanagements ist damit zwingende Voraussetzung. Ihnen muss vermittelt werden, dass Beschwerdeführer keine Nörgler oder Querulanten ist, sondern Menschen, die sich in einer durch Abhängigkeit geprägten Situation befinden und die spezifische Bedürfnisse, Wünsche und auch Ängste haben. Ist eine solche Versehensgrundlage geschaffen, so ist der Weg dahin bereitet, die Beschwerde eines Kunden als ein Kooperationsangebot auffassen zu können. Denn nur der Mitarbeiter und der Beschwerdeführer zusammen können Vorstellungen entwickeln, wie die Leistungen der Institution zu optimieren sind. Dabei sollte jeder Bewohner in seinem Anliegen individuell wahrgenommen und nach großzügigen Lösungen gesucht werden. Hat ein Beschwerdeführer positive Erfahrungen mit einem Beschwerdeprozess gemacht, so wird er sich in Zukunft direkt mit seinen Problemen an die Einrichtung wenden. Der Weg über Angehörige oder Drittinstitutionen wird umgangen, was auch eine negative Mund-zu-Mund- Propaganda verhindert. Im Gegenteil: Positive Erfahrungen im Beschwerdemanagementprozess fördern die Identifikation mit der Einrichtung und führen zu positiven Erlebnisschilderungen im sozialen Umfeld. Eine Akquisition durch die positive Mundpropaganda wird eingeleitet (Kamphuis, Kortüm 2001: 113). Gezieltes Beschwerdemanagement bedeutet dabei auch für die Mitarbeiter positive Veränderungen. Wütende, unzufriedene Bewohner und Angehörige demotivieren in der täglichen Arbeit. Die Folge ist Frustration und Resignation. Ein aktives Beschwerdemanagement führt erkennbare Veränderungen herbei und verbessert die Qualität der Arbeit. 1.5 Kundenzufriedenheit in Altenpflegeeinrichtungen Oft wird der Begriff Bewohner durch den des Kunden ersetzt. Der Begriff Kunde ist mehr mit Selbständigkeit und Eigenständigkeit assoziiert und legt dann die Annahme nahe, dass der Kunde Veränderungen selbst initiieren und sich frei entscheiden kann. In Einrichtungen der Altenhilfe sind die Kunden jedoch häufig pflegebedürftig, multimorbide oder demenzkrank und können so ihrer Kundenrolle durch ihre Abhängigkeit nicht unbedingt gerecht werden. Trotzdem sind sie Leistungsempfänger, die ernst genommen und aktiv

6 5 einbezogen werden wollen. Deshalb sollten Mitarbeiter die Möglichkeiten des Kunden nutzen, mit ihm gemeinsam etwas zu tun und nicht einfach über ihn bestimmen (Kirchner, 2002: 11). Die Unternehmensphilosophie einer Einrichtung und das daraus resultierende Menschenbild ist entscheidend für das Verhältnis zu den Kunden. Sie beeinflusst durch die in ihr ausgedrückten Wertvorstellungen und Zielsetzung maßgeblich die Qualitätspolitik einer Einrichtung. Sagt eine Unternehmensphilosophie aus, dass die Einrichtung sich an den Bedürfnissen der Kunden orientieren will, so müssen dementsprechende Maßnahmen ergriffen werden (Vergnaud, 2002: 37). Um dies zu gewährleisten, sind die Rahmenbedingungen in der Einrichtung ebenso zu beachten wie eine adäquate Personalauswahl und -entwicklung. Obgleich in dem Beschwerdemanagement Kundenzufriedenheit eine herausragende Rolle spielt, muss dies nicht bedeuten, dass jeder Kundenwunsch erfüllt wird. Es sollte jedoch bei allen Beschäftigten gewährleistet sein, dass Kundenwünsche ernst genommen und entsprechend behandelt werden. Dabei entwickelt sich zunehmend eine neue Generation von alten Menschen, die gemeinsam mit ihren Angehörigen immer mehr der ihnen vom Gesetzgeber zugedachten Kundenrolle gerecht werden. Sie entwickeln sehr genaue Vorstellungen über ihre Erwartungen gegenüber den Pflegeeinrichtungen (Kortüm, Kamphuis 2001: 135). Die kundenorientierte Altenpflege verlangt insgesamt, dass die Mitarbeiter kontinuierlich die Bedürfnisse ihrer Bewohner erfassen und analysieren. Vorausgesetzt ist dabei ein Wissen, was Kundenzufriedenheit im einzelnen ausmacht. Hier ist es hilfreich, die Arbeitsabläufe aus dem Blickwinkel des Kunden zu betrachten und sich intensiv mit den Erwartungen und Wünschen zu befassen, was auch die Kundenwünsche einschließt, die nicht erfüllt werden können. Auf Unzufriedenheiten und Beschwerden sollte der Kunde oder der Bewohner eine klare und eindeutige Reaktion erhalten. 1.6 Prozessschritte des Beschwerdemanagements Ein erfolgreiches Beschwerdemanagement lässt sich in einzelne Schritte untergliedern, die in einem Prozess dargestellt werden können. Zu diesem Ablauf gehört die Beschwerdestimulierung, die Beschwerdeannahme und die Beschwerdebearbeitung als direkter Prozess. Direkt beschreibt dabei den unmittelbaren Bezug zum Beschwerdeführer und ist auf den Einzelfall bezogen. Der indirekte Prozess, dem die Beschwerdeauswertung und das Beschwerdemanagement-Controlling zugerechnet werden, erfolgt aus der internen

7 6 Perspektive der Einrichtung, der Kunde ist nicht unmittelbar beteiligt (vgl. Abb. 1). Im Folgenden werden die einzelnen Prozessschritte des Beschwerdemanagements erläutert. Beschwerdemanagementprozess Beschwerdestimulierung Beschwerdeauswertung I D I R E K T Beschwerdeannahme Beschwerdebearbeitung/ Beschwerde- management- Controlling N D I R E K T -reaktion Abbildung 1: Beschwerdemanagementprozess (in Anlehnung an Stauss und Seidel, 1998: 66) Beschwerdestimulierung Die zielgruppengerechte Beschwerdestimulierung soll unzufriedene Kunden dazu bewegen, die von ihnen wahrgenommenen Probleme gegenüber der Einrichtung anzusprechen. Keine Beschwerden zu hören bedeutet nicht, zufriedene Kunden zu haben. Viele Bewohner eines Altenheimes besprechen ihre Probleme und Beschwerden eher mit Angehörigen oder Freunden, anstatt sie der Institution mitzuteilen. Sie verarbeiten ihre Probleme also nicht in einer direkten Beschwerde, sondern geben sie auf indirektem Wege weiter (Kirchner, 2002: 73). Teils äußern Kunden auch aufgrund einer Resignation heraus keine Beschwerden. Hierbei können vergangene Erfahrungen mit anderen Institution oder aber auch derselben Einrichtung eine Rolle spielen, die als enttäuschend erlebt wurden oder wo der Aufwand in keinem Verhältnis zu dem Nutzen stand. Stauss und Seidel warnen in diesem Zusammenhang vor einem Imageverlust, den eine Einrichtung hinzunehmen hat, wenn Kunden eine indirekte Reaktionsform für ihre Beschwerden wählen (Strauss, Seidel, 1998: 64). Eine negative Mund-zu-Mund Propaganda in Altenpflegeeinrichtungen z.b. ausgelöst

8 7 durch Angehörige kann zu einer Abwanderung von Kunden und damit zu wirtschaftlichem Schaden führen. Wenn in einer Einrichtung aus welchen Gründen auch immer- keine Beschwerden geäußert werden, so ist es auch nicht möglich, Defizite zu identifizieren und abzustellen. Es muss daher ein Weg gefunden werden, bestehende Problemfelder in Erfahrung zu bringen. In dem Beschwerdemanagement greift hier der erste Prozessschritt der Beschwerdestimulierung. Von Beschwerdestimulierung kann dann gesprochen werden, wenn unzufriedene Bewohner dazu bewegt werden, die von ihnen wahrgenommenen Probleme den Mitarbeitern vorzutragen. Hierbei ist es zunächst erforderlich, den Bewohnern zu verdeutlichen, dass Beschwerden erwünscht sind. Die Institution muss zeigen, dass jede Beschwerde, die auf einem subjektiven Empfinden des Beschwerdeführers beruht, ernst genommen wird. Jeder Unzufriedenheit muss Beachtung geschenkt werden und die Mitarbeiter sollten durch ihr Verhalten signalisieren, dass Beschwerden willkommen sind. Zudem kann die Beschwerdebereitschaft der Bewohner erhöht werden, indem Beschwerdehürden aus dem Weg geräumt werden. Es muss also leicht zugängliche Beschwerdekanäle geben, die den Bewohnern und deren Angehörigen auch bekannt sind. Dadurch signalisiert eine Einrichtung die Bereitschaft, dass sie sich für jede Unzufriedenheit interessiert und diese beseitigen möchte. Bei den Beschwerdewegen kann zwischen dem persönlichen, dem telefonischen und dem schriftlichen Weg unterschieden werden. Es sollen dem Kunden möglichst alle Beschwerdewege offen stehen. Bekannt gemacht werden können diese Wege durch visualisierte Aufforderungen in allen Wohnbereichen wie z.b. Beschwerden sind willkommen oder durch bereitgelegte Vordrucke für Beschwerden. Im pflegerischen Bereich wird der mündliche Beschwerdeweg bevorzugt. Die Bewohner stehen im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern und können im Miteinander (z.b. während der Pflege) ihre Beschwerden vorbringen. Bei einem solchen direkten Kontakt sind die Beschwerdebarrieren besonders gering (Stauss und Seidel, 1998: 76). Allerdings setzt dies bei den Mitarbeitern voraus, dass sie sich einfühlsam und flexibel auf die Kommunikationsmöglichkeiten der Bewohner beziehen, die sehr unterschiedlich sein können. So schreiten körperlich-organische und psychovegetative Veränderungen in unterschiedlichem Maße bei älteren Menschen voran und auch die Auseinandersetzung mit den Symptomen des Alterns unterscheidet sich von Bewohner zu Bewohner in Abhängigkeit von ihrer jeweiligen Persönlichkeit und dem individuellen Erfahrungshintergrund. Je nach Ausprägung der Konzentrations- und Aufmerksamkeitsfähigkeit sowie der Möglichkeit zur Informationsverarbeitung und speicherung sollten Pflegekräfte nun in dem Gespräch mit dem Bewohner durch angemessene Fragetechniken und eine angemessene Ansprache versuchen, die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheiten zu ermitteln. Das langsame und

9 8 deutliche Sprechen wird hierbei ergänzt durch das Wiederholen von Fragen mit unterschiedlichen Formulierungen sowie durch Ermunterungen und Ermutigungen, sich zu äußern. Antworten sollten dabei rückgekoppelt werden, um sicherzustellen, dass die Aussagen richtig verstanden worden sind. Je nach Ressourcen des Bewohners können im Gespräch auch Hilfsmittel wie z.b. Symbole oder Bilder verwendet werden, die ein bestimmtes Thema oder auch eine Bewertung repräsentieren. Bei Bewohnern, bei denen die Kommunikationsmöglichkeit in erheblichem Maße eingeschränkt ist dies gilt insbesondere für demenziell Erkrankte kann mit den Angehörigen das Gespräche gesucht werden bzw. die Angehörigen können gebeten werden, Hilfestellungen in dem Verständigungsversuch zwischen Bewohner und Pflegekräften zu geben. Grundsätzlich ist es wichtig, genügend Zeit einzuplanen, um den Bewohnern wie auch den Angehörigen die Möglichkeit zum Nachdenken und zur inneren Verarbeitung zu geben. Dabei sollte die Haltung der Pflegekräfte durch Empathie, Kongruenz und Akzeptanz bestimmt sein. Eine regelmäßige Ermittlung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit einmal im Monat ist empfehlenswert, wobei neben der Qualität der Pflege und der Versorgung vor allem auch die Beziehung thematisch sein sollte. Neben dem direkten Gespräch sollte in jedem Fall den Bewohnern bzw. den Angehörigen auch die Möglichkeit gegeben werden, sich anonym zu beschweren. Dieses Angebot trägt dem Sachverhalt Rechnung, dass Gefühle von Unterlegenheit und Angst vor beispielsweise negativen Sanktionen auch vorhanden sein können. Anonyme Beschwerden können schriftlich über einen Kummerkasten entgegengenommen oder mündlich über eine Vertrauensperson (Heimbeirat, Seelsorger etc.), artikuliert werden. Eine schriftliche Beschwerde bedarf eines großen Engagements des Beschwerdeführers und bedeutet u.u., dass die Unzufriedenheit für ihn immens ist. Dabei kann die emotionale Bindung der Bewohner an die Einrichtung und an die Mitarbeiter eine Chance darstellen. Die Bewohner sind dann eher an einer konstruktiven Problemlösung mit ihrer Einrichtung interessiert und können so in einem aktiven Beschwerdemanagementsystem zu besonders kooperativen und motivierten Beschwerdeführern werden (Vergnaud 2002: 21) Beschwerdeannahme Nachdem sich der Beschwerdeführer entschlossen hat, eine Beschwerde mitzuteilen, ist der Schritt der Beschwerdestimulierung abgeschlossen und es beginnt die Stufe der Beschwerdeannahme. Zu der Beschwerdeannahme gehört der Erstkontakt der Institution mit dem Beschwerdeführer sowie die Erfassung des Beschwerdeinhaltes. Wichtig ist, dass für den Erstkontakt Zuständigkeiten festgelegt werden. Die Mitarbeiter müssen über die Beschwerde- und Bearbeitungswege informiert sein und auf eine Beschwerdesituation vorbereitet sein. Ein Fehler wäre, wenn Bewohner abgewiesen oder vertröstet würden, weil

10 9 sich der Mitarbeiter nicht zuständig fühlt. Solch eine mögliche Erstreaktion der Mitarbeiter kann bei dem Beschwerdeführer Ärger hervorrufen und die Unzufriedenheit weiter steigern. Meist haben Bewohner und ihre Angehörigen zwar Verständnis für auftretende Probleme, dieses kann jedoch in ihr Gegenteil umschlagen, wenn von Seiten der Mitarbeiter kein Interesse an der Beschwerde signalisiert wird. Bewährt hat sich das Prinzip des Complaint Ownership. Mitarbeiter, die im Erstkontakt eine Beschwerde annehmen, sind Eigentümer dieser Beschwerde. Ihnen obliegt die Weiterleitung der Beschwerde an andere kompetente Stellen zur Bearbeitung oder sie sind verantwortlich für die direkte Lösung des Problems (Stauss und Seidel, 1998: 68). Das Amt des Beschwerdeeigentümers wird wieder abgegeben, sobald das Problem gelöst ist bzw. feststeht, dass der weitere Bearbeitungsprozess gesichert ist. Somit ist dann ein neuer Complaint Owner in Verantwortung. Beim Complaint Ownership, dem Eigentum an der Beschwerde, ist jeder Mitarbeiter für die Beschwerdeannahme zuständig. Seine Reaktion auf das Problem des Beschwerdeführers bestimmt maßgeblich den weiteren Verlauf der Problemlösung. Insgesamt sollte ein kompetenter Umgang mit einem Problem die gesamte Einrichtung auszeichnen. Eine entsprechende Schulung des Personals ist daher unentbehrlich. Es müssen klare Verhaltensrichtlinien bekannt sein und die Kommunikationsfähigkeit und Verhaltensflexibilität sollten geschult werden. Fehlt ein solches Training, so kann es bei dem direkten Kontakt zwischen Beschwerdeführer und Mitarbeiter schnell zu emotionalen Störungen kommen, in der beide Seiten verärgert und/oder enttäuscht sind. Die Folge sind weitere Beschwerden, denn wirkliche Verärgerung entsteht oft nicht durch das eigentliche Problem, sondern durch Fehler und falsche Reaktionen in der Beschwerdeannahme (Ament- Rambow, 2002: 411). Neben einem gezielten Training der Mitarbeiter für den Prozess der Beschwerdeannahme wirken sich auch ein gutes Arbeitsklima und ein intaktes Verhältnis zwischen Führungskräften und dem Personal auf den Erstkontakt aus. Das Gefühl am gleichen Strang zu ziehen, spielt dabei eine große Rolle. Zur Erfassung des Beschwerdeinhaltes müssen nun alle Informationen, die mit dem Problem zusammenhängen, gesammelt und dokumentiert werden. Ziel ist es, eine schnelle und unkomplizierte Bearbeitung des Beschwerdefalls zu erreichen. Gesichert werden kann die Problembearbeitung durch entsprechende Verfahrensanweisungen und Instrumente. Abb. 2 zeigt einen Beschwerdeerfassungsbogen, welcher von dem Complaint Owner ausgefüllt wird.

11 10 Abbildung 2: Beschwerdeerfassungsbogen (Körner, Jablonka in: Poser 2003: 23) Ein Beschwerdeerfassungsbogen sollte die Punkte Beschwerdeannahme, -bearbeitung und - auswertung beinhalten. Neben den formalen Angaben des Beschwerdeführers sollte eine detaillierte Beschreibung des Beschwerdeinhaltes inklusive Name des Beschwerdeführers, Datum, Weg der Beschwerde sowie Name des Complaint-Owner enthalten. Es folgen dann Angaben zur Beschwerdebearbeitung sowie zur Beschwerdeauswertung Beschwerdebearbeitung/-reaktion Nach der Phase der Beschwerdestimulierung und der Beschwerdeannahme beginnt der Schritt der Beschwerdebearbeitung und reaktion. Die Reaktion umfasst die gesamte Kommunikation mit dem Bewohner bzw. dem Angehörigen während des Prozesses, z.b. die Eingangsbestätigung und ein Zwischen- und Endbescheid (Kamphuis, Kortüm 2001: 119). Zur Beschwerdebearbeitung gehören auch interne Bearbeitungsschritte, also weitere Aktivitäten bei der jeweiligen Problembearbeitung, die für den Beschwerdeführer nicht wahrnehmbar sind. Im Gegensatz zu der Reaktion, die sich unmittelbar auf die Zufriedenheit des Bewohners auswirkt, haben die internen Bearbeitungsschritte einen mittelbaren Einfluss, z.b. über die Einhaltung zeitlicher Richtlinien etc. (Stauss und Seidel, 1998: 145). Interne Bearbeitungsschritte optimieren den gesamten Bearbeitungsprozess und stellen sicher, dass Probleme bestmöglich weitergeleitet werden. Die Vorgehensweise der Beschwerdebearbeitung muss in jeder Institution festgelegt werden. Meist werden dabei

12 11 unterschiedliche Abteilungen mit festen Handlungsanweisungen und Kompetenzen im Unternehmen tätig. Hat eine Abteilung ihre Aufgabenstellung erledigt, so gibt sie ihren Vorgang an die nachgelagerte Bearbeitungsabteilung weiter. Festgelegte Terminvorgaben der einzelnen Bearbeitungsschritte gewährleisten eine Beschwerdeabwicklung, die in einem angemessenen zeitlichen Rahmen liegt. Denn die Geschwindigkeit, mit der eine Einrichtung auf eine Unzufriedenheit reagiert, beeinflusst entscheidend die Zufriedenheit der Bewohner. Benötigt die Beschwerdebearbeitung mehr Zeit, so sollte der Bewohner bzw. sein Anghöriger über den Stand der Beschwerdebearbeitung in Form einer Rückmeldung informiert werden. Die Aktivitäten der einzelnen Prozessschritte der Beschwerdebearbeitung müssen logisch aufeinander abgestimmt und auf die Bedürfnisse der Bewohner ausgerichtet sein. Wichtig für die internen Bearbeitungsschritte ist es, dass alle notwendigen Informationen fixiert werden und für den weiteren Bearbeitungsprozess zur Verfügung stehen. Ein standardisiertes Verfahren, das jedem Mitarbeiter bekannt ist, sichert die Beschwerdebearbeitung in jedem Schritt. Zudem kann die Bearbeitung mit Hilfe eines Beschwerdeerfassungsbogens unterstützt werden. Die Unzufriedenheit wird schriftlich festgehalten, gerät nicht in Vergessenheit und die Transparenz im Umgang mit den Beschwerden wird erhöht (Poser 2003: 28). Schriftlich fixierte und gesammelte Beschwerden können später Aufschluss über innerbetriebliche Schwachstellen liefern. Auf jedes Problem, das geäußert wird, muss eine Reaktion erfolgen. Zielsetzung ist dabei, den Beschwerdeführer ernst zu nehmen. Auch wenn das Problem nicht sofort nachvollziehbar erscheint, oder wenn Unzufriedenheiten nicht behoben werden können, werden Beschwerden entgegengenommen und bearbeitet. Anschließend erhalten die Beschwerdeführer eine eindeutige Reaktion. Ein respektvoller Umgang mit subjektiv begründeten Beschwerden der Bewohner zeichnet dabei den Mitarbeiter, ja sogar die ganze Einrichtung aus (Vergnaud, 2002: 6). Mit jedem Kontakt zu den Kunden repräsentiert sich also eine Einrichtung und jeder einzelne Mitarbeiter hat Einfluss auf diese Repräsentation. In diesem Zusammenhang müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitern vorleben, dass gute Leistungen kein Zufall sind, sondern das jeder für eine gute Leistung selbst verantwortlich ist. Die persönliche Wertschätzung spielt dabei eine besonders wichtige Rolle im Umgang mit Beschwerden und bei der Beschwerdereaktion. Jeder Mitarbeiter, der sich selber wertschätzt und im Arbeitsfeld geachtet wird, kann leichter mit Kritik und Konflikten umgehen (Kirchner 2002: 38). Dies wird sich auch deutlich auf die Beschwerdereaktion auswirken Beschwerdeauswertung Nachdem die Beschwerdeinformationen gesammelt worden sind, können diese Daten auch für innerbetriebliche Verbesserungen genutzt werden. Mit der Beschwerdeauswertung verlässt man den direkten Bezug zu dem Beschwerdeführer und bezieht sich nunmehr auf

13 12 die interne Perspektive der Einrichtung. Schwachstellen und Mängel in der Institution können im indirekten Beschwerdemanagementprozess herausgefunden werden. Neben punktuellen Verbesserungen in der Einrichtung können Probleme nun systematisch bearbeitet werden, so dass Folgebeschwerden minimiert werden und der Weg von der Problemdiagnose zur wirksamen Problemprävention geebnet ist. Dieses Ziel erreicht man, indem man den quantitativen und qualitativen Gehalt der Beschwerden erhebt. Bei der quantitativen Beschwerdeauswertung geht es um die lückenlose Registrierung des Beschwerdeaufkommens (Kamphuis, Kortüm 2001: 120). Innerbetriebliche Schwachstellen werden so offen gelegt. Die Häufigkeit der Beschwerden lässt sich gut in Diagrammen darstellen, die einen übersichtlichen Eindruck über Verbesserungspotentiale in Altenpflegeeinrichtungen geben. Will man nicht nur die Häufigkeit von Beschwerden ermitteln, sondern sie auch mit der vom Bewohner empfundenen Relevanz in Beziehung setzen, so eignet sich hierzu die Frequenz-Relevanz-Analyse von Beschwerden (FRAB). Dazu werden die Auftretenshäufigkeit und die Bedeutung von Problemen in grafischer Form gegenübergestellt (Portfolio o.ä.). Zunächst werden die häufigsten Probleme aus den Aufzeichnungen des Beschwerdemanagements herausgefiltert. Anschließend wird jedem Beschwerdführer ein Fragebogen vorgelegt, der ermittelt, ob das Problem bei ihm aufgetreten ist (ja/nein) und wie die Gewichtung (ärgerte mich sehr ärgerte mich nicht besonders) empfunden wird. Dieser Fragebogen sollte wieder je nach Ausprägung der Kommunikationsmöglichkeit des Bewohners entweder einfache Fragen oder aber auch bildhafte Symbole enthalten und in dem gemeinsamen Gespräch mit der Pflegekraft zur Anwendung kommen. Anschließend erfolgen die Auswertung und die grafische Darstellung. In der Abb. 3 ist ein Beispiel dargestellt. Beschwerde Anzahl der Gewichtung hoch Unfreundliches Lauwarme Speisen Lauwarme Speisen Meldungen 15 (1 niedrig/ 5 hoch) 5 Problemrelevanz Pflegepersonal Ungemütliche Mangelnde Freizeitangebote Unfreundliches Personal Ungemütliche Hausdekoration Mangelnde Freizeitangebote gering Hausdekoration gering Problemfrequenz hoch

14 13 Abbildung 3: Beispiel für Frequenz-Relevanz-Analyse (FRAB) (Körner, Jablonka in: Poser 2003 Das Problem lauwarme Speisen ist in dieser Einrichtung für die Bewohner ein Problem von besonderer Häufigkeit und hat gleichzeitig eine hohe Relevanz für sie. Die Frequenz- Relevanz-Analyse für Probleme ist ein standardisiertes Verfahren zur Qualitätsmessung und bietet eine gute Visualisierungsmöglichkeit der Daten. Sollen neben der Registrierung der Beschwerden eindeutige Hinweise auf die Problemursachen ermitteln werden, so ist eine qualitative Beschwerdeauswertung erforderlich. Es bietet sich die Ursache-Wirkungs-Analyse unter Verwendung des Ishikawa- Diagramms an (vgl. Abb. 5). Dabei werden alle denkbaren Ursachen des Problems nach einer Ursachen-Folgeliste aufgezählt, auf ihre Beteiligung und Wirkung überprüft und Ursachen, die nicht in Frage kommen, aussortiert. Die Probleme werden in diesem Verfahren bestimmten Oberbegriffen zugeordnet wie z.b. den Begriffen Mensch, Methode, Material, Technik und Mitwelt (Umwelt). Maschine Mensch Problem Mitwelt Material Methode Abbildung 4: Ishikawa-Diagramm (Stauss und Seidel, 1998, S. 227) Die Anwendung des Ishikawa-Diagramms soll exemplarisch an einem Beispiel aus der Altenpflege verdeutlicht werden (vgl. Abb. 6). Bewohner beschweren sich über die Speiseversorgung. Die Mahlzeiten in den einzelnen Wohnbereichen sind abgekühlt, bevor sie den Endabnehmer erreichen. Die Bewohner wünschen warme Speisen.

15 14 Maschine Mensch Defekter Transportwärmewagen Unpünktlicher Hol- und Bringedienst Pflegepersonal vernachlässigt Speiseausgabe Unzureichende Speiseabdeckung Speiseausgabe ist ungeplanter Tagesordnungspunkt lauwarme Speisen Mitwelt Material Methode Abbildung 5: Ursache-Wirkungs-Diagramm für das Bewohnerproblem lauwarme Mahlzeiten Alle Ursachen des Problems lauwarme Speisen sind in dem oben dargestellten Diagramm aufgezählt. Die Daten müssen nun ausgewertet werden und hinsichtlich des Ausmaßes ihrer Auswirkung auf das Problem analysiert werden. Ein Teil des Problems wäre in diesem Beispiel sofort behoben, wenn der defekte Transportwärmewagen repariert würde. Langfristige Maßnahmenpläne könnten dann in weiteren Schritten auch die anderen Ursachen beheben Beschwerdecontrolling Controlling bedeutet eine auf die gesamte Institution bezogene Managementfunktion und umfasst die Koordination, Planung, Steuerung und Überwachung des betrieblichen Ablaufs. Ziel ist es, gewonnene Daten zu bearbeiten und zu analysieren, um Maßnahmen abzuleiten und so die Bewohnerzufriedenheit sicherzustellen. Das Beschwerdecontrolling befasst sich damit, inwieweit die Beschwerdebearbeitung positive Änderungen bei der Kundenzufriedenheit bewirkt hat oder ob sich noch Abweichungen im Soll-Ist-Vergleich zeigen. Es übermittelt damit Daten über Effektivität und Effizienz des Beschwerdemanagementprozesses. Es muss sich auf die unterschiedlichsten Personengruppen und Bereiche beziehen (Beschwerdeführer, Beschwerdeabnehmer, betroffene Bereiche), um für die Managementebene ausreichende Informationen zur Verfügung stellen zu können. Mögliche Indikatoren für ein Controlling im Bereich des Beschwerdeführers sind z.b. die Kosten für den einzelnen Bewohner oder die Bewohnerspezifikation (Geschlecht, Alter etc.). Für den Beschwerdeabnehmer sind mögliche Kennzahlen beispielsweise die Zeit pro Annahme einer Beschwerde oder die Kosten, die sich aus dem gesamten Beschwerdeprozess ergeben.

16 15 Stauss und Seidel unterteilen das Beschwerdemanagement-Controlling in zwei Abschnitte: Aufgaben-Controlling und Kosten-Nutzen-Controlling. Das Aufgaben-Controlling ermittelt, inwieweit die Funktionen des Beschwerdemanagements ausgefüllt werden (Stauss und Seidel 1998: 71). Hierbei werden für alle Aktionen im Zusammenhang mit der Stimulierung, Annahme, Bearbeitung, Reaktion und Auswertung von Beschwerden Leistungsindikatoren ausgearbeitet und permanent überprüft. Beispiele zur Verdeutlichung von Leistungsindikatoren sind z.b. die Anzahl der Beschwerden im Zeitvergleich, der Zeitraum von Annahme der Beschwerde bis zur Problemlösung, die Art der persönlichen, schriftlichen, telefonischen Beschwerdeäußerung, die Anzahl der telefonischen Beschwerden (vgl. Abb. 7) Beschwerdequote (BWQ) = Anzahl der telefonischen Beschwerden Gesamtzahl der Beschwerden Abbildung 6: Beispiel Leistungsindikator (Körner, Jablonka in: Poser 2003: 50) Zu unterscheiden ist ein subjektives und objektives Aufgaben-Controlling (Stauss und Seidel 1998: 249). Das objektive Aufgabencontrolling überprüft mittels Messgrößen die Erfüllung von Standards, die für alle Aufgaben des Beschwerdemanagements festgelegt sind. Standards könnten z.b. lauten: 90% der Beschwerden, die an die Unternehmensleitung gerichtet sind, müssen nach maximal 3 (Arbeits-)Tagen in der zuständigen Abteilung (Kundenbetreuung) vorliegen., 90% aller Beschwerden sollen bei der ersten Weiterleitung bei der zuständigen Stelle eingehen. (Stauss und Seidel, 1998: 271). Das objektive Aufgaben-Controlling kann unabhängig vom Urteil des Beschwerdeführers überprüft werden. Beim subjektiven Aufgaben-Controlling wird die Qualität der Aufgabenerfüllung im Zusammenhang mit dem Beschwerdeprozess ermittelt. Es geht um die Erfassung und Überwachung der Beschwerdezufriedenheit. Diese stützt sich auf die Beurteilung durch die Beschwerdeführer, die durch Fragebögen oder im Gespräch ermittelt werden können (vgl. Kp ) Ihre Zufriedenheit mit der Qualität kommt z.b. zum Ausdruck durch die Bewertung der Freundlichkeit des Pflegepersonals. In dem zweiten Teilbereich, dem Kosten-Nutzen-Controlling, geht es um die Rentabilität von Aktivitäten des Beschwerdemanagements. Die Kosten des Beschwerdemanagements (Personal- und Verwaltungskosten etc.) werden ermittelt und mit dem monetarisierten Nutzen des Beschwerdemanagements (Werte aus der Stabilisierung von Kundenbeziehungen, z.b. ersparte Anwaltskosten etc) verglichen. Dazu wird ein Return on

17 16 Complaint Management (ROC) berechnet, die die Kosten und Nutzengrößen gegenüberstellt (vgl. Abb.8). Return on Complaint Management = Netto-Nutzen des Beschwerdemanagements Investitionen in das Beschwerdemanagement Abbildung 7: Return on Complaint Management (Stauss und Seidel: 301) Das Controlling ermittelt damit im Rahmen des Kosten-Nutzen-Controllings die Rentabilität des Beschwerdemanagements und dessen Anteil am Erfolg der Institution. Gerade im Altenpflegebereich ist es allerdings nicht einfach, den finanziellen Nutzen durch das Beschwerdemanagement zu berechnen. Eine Quantifizierung ist jedoch wichtig, um den ökonomischen Wert des Beschwerdemanagements zu verdeutlichen - ein nicht unwichtiger Aspekt in den Diskussionen über die Ein- bzw. Fortführung eines Beschwerdemanagementsystems. Es kann daher sinnvoll sein, die Erhöhung der Kundenzufriedenheit nach der Beschwerdebearbeitung z.b. mit Hilfe von Fragebögen festzustellen und gleichzeitig nach früheren Einstellungen/Zufriedenheiten der Bewohner zu fragen. Die dadurch ermittelte Differenz kann zur Quantifizierung genutzt werden. Zudem gibt eine systematische Dokumentation von Verbesserungen in der Einrichtung einen Überblick, inwieweit auf die Wünsche der Bewohner eingegangen werden konnte. 1.7 Vorgehen bei der Einführung eines Beschwerdemanagements Nach unseren Erfahrungen wird für die Einführung eines Beschwerdemanagements relativ wenig Aufwand und Zeit benötigt. Bewährt hat sich eine Workshopreihe von drei halben Tagen, an der die Mitarbeiter eines Wohnbereiches (Modellbereich) und die Führungskräfte teilnehmen. Um die Einführung eines aktiven Beschwerdemanagementsystems in der ganzen Einrichtung zu ermöglichen, ist es von Vorteil, weiterhin von allen anderen Wohnbereichen je zwei bis drei Teilnehmer einzubeziehen. In einem ersten Workshop geht es zunächst um die Schaffung eines gemeinsamen Basiswissens und einer gemeinsamen Begriffsdefinition Beschwerde. Hier hat es sich bewährt, das eigene Beschwerdeverständnis durch die Bearbeitung folgender Fragen bewusst zu machen. - Sie waren sicherlich schon einmal unzufrieden? Schildern Sie die Situation - Wie sind Sie mit der Situation umgegangen? - Wie fühlten Sie sich dabei? An Hand der Beiträge der Teilnehmer kann nun herausgearbeitet werden, dass jeder Mensch ganz individuelle Schwierigkeiten hat, Unzufriedenheit zu äußern und sich zu beschweren. Diese Erkenntnis und das Wissen über eigene Einstellungen und Erfahrungen

18 17 mit Beschwerdesituationen unterstützt einen sensiblen und offenen Umgang mit Unzufriedenheitsäußerungen von Bewohnern. Diesem erfahrungsbezogenen Einstieg folgt ein Wissensinput, indem die Bausteine des Beschwerdemanagements vorgestellt werden. Anhand eines Fallbeispiels aus dem Pflegealltag erarbeitet die Gruppe dann schrittweise die Inhalte des Beschwerdemanagements. Der Bezug zur Praxis erleichtert dabei den Mitarbeiterinnen die Relevanz eines Beschwerdemanagements zu verstehen und verringert ihren möglichen Wiederstand, sich auf das Thema einzulassen. Mögliche Arbeitsergebnisse könnten sein: Beschwerdestimmulierung: - Vertrauensvolle Atmosphäre schaffen - Die Situation so gestalten, dass Probleme angesprochen werden können - Gesprächsbereitschaft zeigen, Hilfsmittel anbieten, Gedächtnisstützen, Merkhilfen und Eselsbrücken benutzen, Symbole und Bilder verwenden - Informationen über zuständigen Ansprechpartner und Kommunikationswege aufzeigen - Möglichkeiten schaffen, um Beschwerde los zu werden: Meckerkasten, Fragebögen, Gesprächstermine anbieten Beschwerdeannahme: - Eigentümer der Beschwerde: Der Ansprechpartner des Beschwerdeführers oder der, der das Problem zuerst wahrnimmt, ist verantwortlich, dass das Problem erfasst und bearbeitet wird - Erfassung der Beschwerdeinformation in einem Dokumentationsbogen mit genauen Angaben zur Person des Beschwerdeführers, Datum, Inhalt der Beschwerde Beschwerdebearbeitung: - Intern geregelte Schritte zur Lösung des Problems (Standards, Formblätter) - Lösung des Problems/Wiedergutmachung unter Einhaltung zeitlicher Vorgaben - Beschwerdeführer über laufende Maßnahmen und Entwicklung unterrichten - Zustand der Zufriedenheit beim Beschwerdeführer erreichen Beschwerdeauswertung: - Aktive Nutzung der erfassten Beschwerdeinformationen für Verbesserungsmaßnahmen - Anzahl und Art der Beschwerden erfassen, Ursachenanalyse betreiben, Aufdecken struktureller Schwachstellen und Prüfung von Veränderungsmöglichkeiten

19 18 Beschwerdecontrolling: - Überwachung der Aufgabenerfüllung des Beschwerdemanagements: Sind die durchgeführten Maßnahmen sinnvoll, wurde das Ziel erreicht? - Kosten-Nutzen Analyse des Beschwerdemanagements - Kosten-Nutzen Analyse von Verbesserungsmaßnahmen In einem zweiten Workshop wird an diese Ergebnisse angeknüpft, in dem ein Ist-Soll Vergleich des Umgangs mit Beschwerden im Vordergrund der Betrachtung steht. In einem Brainstorming sammelt die Gruppe zunächst alle Themen, die mit dem Oberthema Beschwerde zusammenhängen. Die Nennungen werden dann in einem zweiten Schritt den verschiedenen Gruppen von Beschwerdeführern wie Bewohnern, Angehörigen und Mitarbeitern zugeordnet werden. Für alle drei Gruppen wird schließlich eine Ist-Analyse durchgeführt bzw. der derzeitige Umgang mit Beschwerden ermittelt. Dieser Ist-Analyse wird der wünschenswerte Umgang mit Beschwerden, wie er in dem ersten Workshop erarbeitet worden ist, gegenübergestellt. In der Abweichungsanalyse zwischen Ist- und Soll-Zustand kristallisieren sich dann bestimmte Defizite heraus, die auf ihre Ursachen hinuntersucht werden und für die in einem letzten Schritt schließlich mögliche Lösungen diskutiert werden. In dem dritten Workshop, der die Reihe abschließt, steht die Planung der Umsetzung der angedachten Lösungen im Mittelpunkt der gemeinsamen Arbeit, wobei im Sinne eines probehandelnden Vorgehens die Beschwerdestimmulierung und die Beschwerdeanannahme in Rollenspielen unter Einbeziehung von konkreten Praxisfällen geübt und trainiert wird. Des Weiteren werden die Instrumente wie z.b. der Dokumentationsbogen zur Beschwerdeerfassung, -bearbeitung und evalutation/controlling abschließend besprochen. Hier ist es von Vorteil, wenn die zwischen den drei Workshops liegende Zeit dafür genutzt wird, diese Instrumente zu entwickeln bzw. vorhandene Instrumente an die Bedarfe der Einrichtung anzupassen. Der Workshop endet mit konkreten Vereinbarungen zur Umsetzung des Beschwerdemanagements auf einem Wohnbereich. Die Vereinbarungen enthalten dabei auch einen genauen Zeitrahmen, in dem die ersten Erfahrungen gesammelt und ausgewertet werden können, um dann Überlegungen und genauere Planungen für eine flächendeckende Einführung eines Beschwerdemanagements anzustellen.

20 19 Literaturverzeichnis Ament-Rambow, C. (1999). Wer sich beschwert, meint es gut. Beschwerdemanagement im Krankenhaus als Chance für Verbesserung. Krankenhaus Umschau, 4/1999, Ament-Rambow, C. (2002). Jede Beschwerde ist eine kostenlose Beratung. Krankenhaus Umschau 5/2002, Kirchner, H. (2002). Beschwerdemanagement im Pflegeteam. Fallbeispiele und Trainingsprogramme für die Praxis. Stuttgart: Kohlhammer Verlag Kamphuis, C., Kortüm, T. (2001): Entwicklung eines kundenorientierten Beschwerdemanagements in der stationären und ambulanten Altenpflege. In: Poser, M. & Schlüter, W. (Hrsg). (2001). Kundenorientierung & Beschwerdemanagement in der ambulanten und stationären Altenpflege. München: Verlag Neuer Merkur GmbH Kortüm, T., Kamphuis, C. (2001): Ermittlung von Kundenwünschen zum Beschwerdemanagement in der stationären und ambulanten Altenpflege. In: Poser, M. & Schlüter, W. (Hrsg). (2001). Kundenorientierung & Beschwerdemanagement in der ambulanten und stationären Altenpflege. München: Verlag Neuer Merkur GmbH Poser, M. (Hrsg.) (2003), Autoren: Körner, S., Jablonka : Fortbildungsmodul zum Thema Beschwerdemanagement. Eigendruck Poser, M. (2001): Ganzheitliche Unternehmensstrategien und die zentrale Bedeutung der Kundenorientierung. In: Poser, M. & Schlüter, W. (Hrsg). (2001). Kundenorientierung & Beschwerdemanagement in der ambulanten und stationären Altenpflege. München: Verlag Neuer Merkur GmbH Seghezzi, H.D. (1996): Integriertes Qualitätsmanagement. Das St. Galler Konzept. München, Wien Stauss, B. & Seidel, W. (1998). Beschwerdemanagement. Fehler vermeiden - Leistung verbessern -Kunden binden. München: Carl Hanser Verlag TÜV Akademie GmbH, (2001), Qualitätsmanagementlehrgänge der TÜV Akademie, Unternehmensgruppe TÜV Süddeutschland Vergnaud, M. (2002). Beschwerdemanagement. Leistungssteigerung durch Kundenkritik. München: Urban & Fischer Verlag Wegmann, C. (2001). Internationales Beschwerdemanagement. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag