Projektmanagement - Blockseminar Sommersemester

Transkript

1 Projektmanagement - Blockseminar Sommersemester Projektmanagement-Basics, Zieldefinition und Projektplanung noel@noel-consult.de

2 Informationen zum Seminar Page 2

3 Ziele des Seminars Zentrales Ziel des Seminars ist es, die deutschsprachigen Ingénieurs und Germanistikétudiants für die Anforderungen und die Praxis des Projektmanagements zu sensibilisieren. Bei Abschluss des Seminars kennen die étudiants... die Bedeutung eines methodisch fundierten Projektmanagements für die erfolgreiche Umsetzung komplexer Vorhaben die wesentlichen Projektphasen und die zentralen Aktivitäten des Projektmanagements den Unterschied zwischen theoretischem Wissen und der praktischen Anwendung in der Praxis (Komplexität der Wirklichkeit). Die persönlichen und fachlichen Anforderungen an die Rolle des Projektmanagers. Das Seminar soll einen realistischen Blick auf die anspruchsvolle Welt des Projektmanagements eröffnen Page 3

4 Methodischer Ansatz Um eine möglichst starke Verbindung von Theorie und Praxis zu ermöglichen, werden die étudiants aktiv in die Veranstaltung einbezogen. Vortrag durch den Dozenten Darstellung der grundlegenden Aspekte des Projektmanagements mit verschiedenen Themenschwerpunkten Praxisbeispiele Klärung von offenen Fragen Praxisübungen anhand verschiedener Aufgabenstellung Vertiefung des theoretischen Wissens zu ausgewählten Aspekten des Projektmanagements durch Ausprobieren Page 4

5 Literaturhinweise Litke, H.: Projektmanagement, Hanser, 2004 Kerzner, H. / Grau, N.: Projektmanagement, Mitp Verlag, 2003 Burghardt M.: Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten. 7. Auflage, München: Publicis, Sonstige: DeMarco, T.: Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement, München/Wien: Hanser Page 5

6 Überblick: Projekte und Projektmanagement Page 6

7 Definition Projekt? Page 7

8 Definition Projekt Abgrenzung zu anderen Vorhaben Überdurchschnittliches Risiko Einmaligkeit Projekt Begrenzte Ressourcen Spezielle Organisation Hoher Innovationsgrad Interdisziplinäres Team Page 8

9 Definition Projekt DIN Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation. Page 9

10 Merkmale von Projekten Komplexität oder Neuartigkeit der Aufgabe Technologischer Fortschritt ( Quantensprung ) Komplexität der Systeme oder der Integration Zielvorgabe Ressourcenziele (Zeit, Kosten, Personal, Experteneinsatz, Infrastruktur) Qualitätsziele definierter Start- und Endtermin Abgrenzung von Regelaufgaben Risiken Einhaltung von Zeit- und Ressourcenvorgaben Zielerreichung Praktische Einsetzbarkeit (Wirtschaftlichkeit, Technologischer Wandel) Projektorganisation Page 10

11 Warum ist Projektmanagement erforderlich? Qualität gewährleisten Budgetrahmen einhalten Termine einhalten Erwartungen erfüllen Wandel planen und managen Motivation des Projektteams Page 11

12 Die drei Elemente des Projektmanagements Projekterfolg Methoden Zusammenarbeit Methodisches Vorgehen und Regeln sind nötig und sinnvoll Projekte sind ein Beziehungsgeflech und keine One-Man-Show Persönlichkeit Ohne Intuition und Erfahrung des Projektmanagers können Projekte nicht erfolgreich sein Page 12

13 Definition Projektmanagement DIN Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes. Der weltweit größte Projektmanagement-Verband Project Management Institute ( grenzt den Projektmanagement-Begriff wie folgt ab: Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements. Page 13

14 Beispiele für IT-Projekte Aufbau eines neues Rechenzentrums Ausstattung aller Arbeitsplatzrechner mit einem neuen Betriebssystem Upgrade der Textverarbeitung auf eine neue Version Einführung eines Lagerverwaltungssystems Konzipierung und Programmierung eines Vorstandsinformationssystems Einspielen von steuerlichen Neuerung in das Buchhaltungsprogramm Einspielen von Änderungen der Sozialversicherung in die Software zur Personalwirtschaft Page 14

15 Aufgaben des Projektmanagements (Auszug) Planen Aufgaben identifizieren Ressourceneinsatz festlegen Risiken, Termine erarbeiten Realistisch und weniger im Detail Page 15

16 Aufgaben des Projektmanagements (Auszug) Planen Aufgaben identifizieren Ressourceneinsatz festlegen Risiken, Termine erarbeiten Realistisch und weniger im Detail Messen (Kontrollieren des Projektes, nicht der Mitarbeiter) Soll-Ist-Vergleich (Termine, Kosten, Kapazitäten, Fehlerbeseitigung, etc.) Abweichungen erkennen Page 16

17 Aufgaben des Projektmanagements (Auszug) Planen Aufgaben identifizieren Ressourceneinsatz festlegen Risiken, Termine erarbeiten Realistisch und weniger im Detail Messen (Kontrollieren des Projektes, nicht der Mitarbeiter) Soll-Ist-Vergleich (Termine, Kosten, Kapazitäten, Fehlerbeseitigung, etc.) Abweichungen erkennen Steuern Abweichungen und die Gründe hierfür analysieren auf Abweichungen und Änderungen reagieren Projektziele trotz Störungen sicherstellen Page 17

18 Kritische Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Fachliche Qualifikation des Projektmanagers Soziale Fähigkeiten eines Projektmanagers Krisen- und Chancenmanagementfähigkeiten, insbesondere Reaktion auf ungeplante Situationen Kommunikation Management des Projektrahmens, d.h. Inhalts- und Umfangsmanagement welches dafür sorgt, dass die gesetzten Projektziele erreicht werden (Scope Management) Einhaltung des Zeitrahmens (Zeitmanagement) Budgeteinhaltung (Kostenmanagement) Standardisierung von Projektmanagement-Prozessen, Dokumentation der Arbeiten und Ergebnisse (Qualitätsmanagement) Zuordnung der Ressourcen auf die Projektaufgaben (Ressourcenmanagement) Risikoanalysen, präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte (Risikomanagement: Projektspezifisches Risikomanagement) Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten (Beschaffungsmanagement) Page 18

19 Grundgrafik Page 19

20 Systematisches Risikomanagement Page 20

21 Risikomanagement Portfoliografik Projekte scheitern in der Regel am Projektmanagement und nicht an der Technologie. Page 21

22 Projektstrukturplan: funktionsorientierter PSP Bau einer Fabrikanlage Page 22

23 Risikoanalyse Page 23

24 Projektorganisation Projekte werden oft als Fremdkörper einer Organisation betrachtet. Daher ist die Eingliederung der Projektorganisation in die Firmenorganisation von Bedeutung. Es gibt folgende grundlegende Organisationsformen: Merkmale Leitung Projekt Meist ist eine Führungskraft der Linienorganisation Projektleiter (Doppelbelastung) Marketing Vertrieb Produktion Controlling HR, IT Weisungsbefugt gegenüber Linienorganisation Schnell realisierbar aber konfliktträchtig Stabsorganisation Page 24

25 Projektorganisation Merkmale Leitung Mitarbeiter bleiben in den Abteilungen, arbeiten aber (auch) in Projekten Marketing Vertrieb Produktion Controlling HR, IT Projekt 1 Projekt 2 Projektleiter hat nur fachliches Weisungsrecht, keine Disziplinargewalt Projekt 3 Matrixorganisation Page 25

26 Projektorganisation Merkmale Völlig eigene Organisation für das Projekt Marketing Vertrieb Leitung Produktion Controlling HR, IT Projekt Projektleiter ist nicht nur fachlicher, sondern auch Disziplinarvorgesetzter (eigens für das Projekt eingestellte Mitarbeiter) Reine Projektorganisation Page 26

27 Projektphasen Projektmanagementprozess Projektstart/ Projektplanung Projektdurchführung Projektabschluss Page 27

28 Projektphasen Projektmanagementprozess Projektstart/ Projektplanung Projektdurchführung Projektabschluss Zieldefinition Projektorganisation Projektplan Terminplan Ressourcenplan (Personal, Budget) Kick-Off-Veranstaltung Page 28

29 Projektphasen Projektmanagementprozess Projektstart/ Projektplanung Projektdurchführung Projektabschluss Zieldefinition Projektorganisation Projektplan Terminplan Ressourcenplan (Personal, Budget) Kick-Off-Veranstaltung Abarbeiten der Arbeitspakete Dokumentation / Berichtswesen (Meetings) Projektcontrolling Page 29

30 Projektphasen Projektmanagementprozess Projektstart/ Projektplanung Projektdurchführung Projektabschluss Zieldefinition Projektorganisation Projektplan Terminplan Ressourcenplan (Personal, Budget) Kick-Off- Veranstaltung Abarbeiten der Arbeitspakete Dokumentation / Berichtswesen (Meetings) Projektcontrolling Übergabe in der Regelbetrieb Bewertung Entlastung der Projektleitung (Abnahme) Auch möglich: Projektabbruch Page 30

31 Magisches Dreieck des Projektmanagements Qualität Kosten Zeit Page 31

32 Magisches Dreieck des Projektmanagements Qualität Man kann sich nicht beliebig in diesem Dreieck bewegen. Das Bewegen dauert oftmals sehr lange. Kosten Zeit Page 32

33 Projekteffizienz und Projekteffektivität Effizienz besser besser Effektivität Page 33

34 Projekteffizienz und Projekteffektivität Effizienz (die Dinge richtig tun) besser besser Effektivität (die richtigen Dinge tun) Page 34

35 Projekteffizienz und Projekteffektivität Effizienz (die Dinge richtig tun) Die richtigen Dinge tun und dabei richtig umsetzen besser besser Effektivität (die richtigen Dinge tun) Page 35

36 Projekteffizienz und Projekteffektivität Effizienz (die Dinge richtig tun) Die richtigen Dinge tun und dabei richtig umsetzen besser Die falschen Dinge tun und dabei schlecht umsetzen besser Effektivität (die richtigen Dinge tun) Page 36

37 Projekteffizienz und Projekteffektivität Effizienz (die Dinge richtig tun) Die richtigen Dinge tun und dabei richtig umsetzen besser Die falschen Dinge tun und dabei schlecht umsetzen besser Effektivität (die richtigen Dinge tun) Page 37

38 Klassifikationsschema für Projekte Projektgegenstand Software Bauwerk / Anlage Betriebsorganisation Projektgröße Klein Mittel Auftraggeber Vorstand Bereichleitung Groß Abteilung Zielsetzung Klar definiert Grob umrissen Noch offen Durchführung Intern Gemischt Betroffenheit Auftraggeber Mehrere Abt./Bereiche Extern Gesamtunternehmen Relevanz Organisationsform Strategisch Operativ taktisch Stab Linie Matrix Projektleitung intern extern Projektmitarbeiter intern gemischt Verfügbarkeit Team Vollzeit Teilweise abgestellt extern nebenher Page 38 Quelle: A. Gadatsch

39 Übungsaufgabe Frage Wozu ist die Einteilung von Projekten Ihrer Meinung nach in der Praxis sinnvoll? Page 39

40 Übungsaufgabe Frage Wozu ist die Einteilung von Projekten Ihrer Meinung nach in der Praxis sinnvoll? 1. Beantworten Sie die Frage schriftlich (ca. 2 bis 3 Minuten Stillarbeit) 2. Wenden Sie sich an Ihren Nebenmann/Ihre Nebenfrau und diskutieren Sie Ihre Beantwortung der Frage zu zweit (ca. 2 bis 3 Minuten) 3. Stellen Sie anschließend im Hörsaal Ihre Antwort vor Page 40

41 Übungsaufgabe Frage Wozu ist die Einteilung von Projekten Ihrer Meinung nach in der Praxis sinnvoll? 1. Beantworten Sie die Frage schriftlich (ca. 2 bis 3 Minuten Stillarbeit) 2. Wenden Sie sich an Ihren Nebenmann/Ihre Nebenfrau und diskutieren Sie Ihre Beantwortung der Frage zu zweit (ca. 2 bis 3 Minuten) 3. Stellen Sie anschließend im Hörsaal Ihre Antwort vor Antwort Eine Einteilung in Projekttypen erfolgt, um unterschiedliche Methoden für die Projektdurchführung und für das Projektmanagement einzusetzen (Beispiel siehe nächste Seite) Page 41

42 Beispiel zur Übungsaufgabe Merkmal Projekttyp Großprojekt Standard-Projekt Klein-Projekt Vor- Projekt Projektgröße ab 500 T <500T <50T <10T Merkmale Projektdauer Komplexität Strategische Bedeutung Ab 2 Jahre Sehr Komplex groß < 2 Jahre Komplex Mittel < 1 Jahr Mittel Gering < 3 Mon. Variabel Variabel Einzusetzende Instrumente Vorprojekt notwendig Genehmigung Vorstand Projektleiter erforderlich Lenkungsausschuss Externe Risikoanalyse Projektberichte Projektstrukturplan Meilensteine Abschlussbericht... Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja... Optional Nein Ja Optional Optional Ja Ja Ja Ja... Nein Nein Ja Nein Nein Optional Optional Optional Optional... - Optional Ja Optional Optional Optional - Optional Ja... Page 42

43 Elemente des Projektmanagements nach PMI Project Management Proj ect Integration Management Project Plan Development Project Plan Execution Integrated Change Control Proj ect Scope Management Initiation Scope Planning Scope Verification Scope Change Control Proj ect Time Management Activity Definition Activity Sequencing Activity Duration Estimating Schedule Development Schedule Control Proj ect Cost Management Resources Planning Cost Estimating Cost Budgeting Cost Control Project Quality Management Quality Planning Quality Assurance Quality Control Proj ect Human Resources Management Organizational Planning Staff Acquisition Team Development Proj ect Communications Management Communications Planning Information Distribution Performance Reporting Administrative Closure Proj ect Risk Management Risk Management Planning Risk Identification Qualitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis Risk Response Planning Risk Monitoring and Control Project Procurement Management Procurement Planning Solicitation Planning Solicitation Source Selection Contract Administration Contract Closeout Page 43

44 Project Integration Management Ziele Analyse und Abwägung konkurrierender Ziele, Anforderungen und Pläne zentrale Koordination und Synchronisierung aller Aktivitäten im Projekt Aktivitäten Entwicklung eines stimmigen Gesamtplans für das Projekt und seine Aktivitäten Umsetzung des Projektplans unter Berücksichtigung der geltenden Rahmenbedingungen inkl. Durchführung von präventiven und korrigierenden Maßnahmen Analyse, Dokumentation und Eskalation von Veränderungen bezüglich der Projektanforderungen und/oder Rahmenbedingungen inkl. Auswirkungen Ergebnistypen u.a. Projektplan / Dokumentation von Anforderungen und Rahmenbedingungen / Change Request / aktualisierte Planung Page 44

45 Project Integration Management und der Projektmanager Unter dem Dach des Project Integration Management werden Planungs-, Überwachungs- und Steuerungsaktivitäten des Projekts auf oberster Leitungsebene verstanden. Während andere Projektmanagementaktivitäten delegiert werden können, ist das Project Integration Management die Domäne des Projektmanagers.... der Projektmanager... Page 45

46 Die Verantwortung des Projektmanagers The Project Manager s prime responsibility is to ensure that the project produces the required products, to the required standard of quality and within the specified constraints of time and cost. Managing Successful Projects with Prince 2, 2002 definierte Termine für Zwischen- und Endergebnisse Zeit Budget geplante Kosten für die Projektdurchführung Qualität Leistungsumfang und Güte Page 46

47 Die Rolle des Projektmanagers Das Verhalten des Projektmanagers entscheidet in besonderem Maße über Erfolg oder Misserfolg eines Projektes. Der Projektmanager... vertritt das Projekt gegenüber allen Stakeholdern (Auftraggeber, Management, Dienstleister, Finanzwesen etc.) ist für die Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes vom Anfang bis zum Abschluss verantwortlich ist für die Leistungen und Projektergebnisse aller Beteiligten verantwortlich steuert das Projektteam, hält es zusammen und delegiert Aufgaben hat für ein regelmäßiges Reporting und bei Bedarf für eine Eskalation bei Problemen zu sorgen Der Projektmanager agiert gleichzeitig als Innen- und Außenminister des Projekts Page 47

48 Profil eines erfolgreichen Projektmanagers Aufgrund der Komplexität der Aufgaben werden hohe Anforderungen an die fachliche, methodische und soziale Kompetenz von Projektmanagern gestellt. Erfolgreiche Projektmanager... haben ein gutes Verständnis für die inhaltlichen Themen ihres Projektes verfügen über methodisch fundierte und praxiserprobte Projektmanagementfertigkeiten verfügen über gute analytisches Fähigkeiten und können priorisieren sind flexibel und kreativ verfügen über die erforderliche Gelassenheit sind konfliktfähig sowie durchsetzungs- und entscheidungsstark sind ausgezeichnete Kommunikatoren, können ihr Team motivieren und Stakeholder begeistern Projektmanagementfähigkeiten wachsen durch Herausforderungen und können nur durch die praktische Anwendung entwickelt werden. Page 48

49 Typische Fehler von Projektmanagern Das mache ich selbst! Projektmanager, die nicht delegieren können, werden sehr schnell von den Ereignissen und den vielen Details im Projekt überrollt. Die Folge: Überwachungs-, Steuerungs- und Führungsaufgaben bleiben auf der Strecke und gefährden den Projekterfolg. Das wird schon gut gehen! Wer auf das Prinzip Management by hope setzt, wird sehr schnell herausfinden, dass in Projekten nie alles glatt läuft. Daher nehmen erfolgreiche Projektmanager insbesondere ihre Überwachungsaufgaben sehr ernst. Das wird schon im Sinne meiner Kunden sein! Wer die Kommunikation mit seinen Stakeholdern abbricht und im Dunklen vor sich hin arbeitet, stellt häufig am Ende fest, dass man zwar tolle Ergebnisse hat, die aber leider niemanden interessieren. Regelmäßige Abstimmung und ein vernünftiges Reporting sorgen für die nötige Bindung. Page 49

50 Anforderungsanalyse und Zieldefinition Page 50

51 Project Scope Management Ziele verbindliche Festlegung der Projektziele, Ergebnistypen und der erforderlichen Aktivitäten Abgrenzung des Projekts zu anderen Vorhaben Aktivitäten Formelle Beauftragung von Projekten und Projektphasen inkl. Benennung eines Projektmanagers Definition und Verfeinerung der Projektziele und Ergebnistypen Zustimmung der Stakeholder zum Projektscope einholen und dokumentieren Änderungen am Projektscope managen Ergebnistypen u.a. Scope Statement / Work Breakdown Structure / Freigabe / Scope Change Requests Page 51

52 Projektziele? Page 52

53 Funktion von Projektzielen Zu Beginn eines Projektes müssen die zu erreichenden Ziele formuliert, zwischen Beteiligten abgestimmt und offiziell freigegeben werden. Die Projektziele dienen als wichtige Orientierungshilfe für alle Projektbeteiligten: Klare Definition, welche Ergebnisse zu welchem Zeitpunkt und zu welchen Kosten vorliegen sollen. Verbindliche Vorgaben für die Priorisierung und Planung von Projektaktivitäten. Verbindliche Kriterien für die Abnahme und Freigabe der Projektergebnisse. Eindeutige Kriterien zur Ermittlung des Projekterfolgs. Ohne klare Projektziele ist kein zielorientiertes Projektmanage ment möglich. Page 53

54 Merkmale von Projektzielen (1) Erreichbarkeit Projektziele müssen so definiert sein, dass sie auch tatsächlich im Rahmen des Projektes erreichbar sind. Ein IT-Projekt kann in den seltensten Fällen eine dramatische Steigerung des Umsatzes bewirken, wohl aber die Prozesskosten durch Automatisierung mittelfristig senken. Vollständigkeit der Beschreibung Projektziele sollten vollständig beschrieben sein, um sicher zu stellen, dass ein Projekt zu kurz greift. Ziele, die nicht formuliert werden, können nicht mit Ergebnistypen und Maßnahmen hinterlegt werden und werden daher auch selten erreicht. Eindeutigkeit der Beschreibung Vermeiden sollte man Formulierungen, die vom Leser unterschiedlich interpretiert werden können. Ein geländegängiges Fahrzeug beispielsweise kann ein Motorrad oder ein Panzer sein, je nach dem, ob man mit einem Enduro- oder Militärfan spricht. Daher ist bei der Formulierung von Zielen auf Präzision zu achten. Page 54

55 Merkmale von Projektzielen (2) Messbarkeit Ziele müssen immer messbar sein. Anstatt vager Zeit- (z.b. kurzfristig), Qualitäts- (z.b. schön) oder Umfangsangaben (z.b. weitestgehend) sollten konkrete Kriterien genannt werden: Bis zum 30. April 2006 werden wir ein Motorrad konstruieren, dass bei der angestrebten Zielgruppe in den eine Akzeptanz von mindestens 85% erreicht und mit dem wir unseren Marktanteil im Premiumsegment auf mindestens 50% innerhalb von neun Monaten erhöhen. Widerspruchsfreiheit Innovation ohne Risiko ist genauso wenig machbar wie eine Lotterie ohne Verlierer. Ziele sollten klare signalisieren, welche Erwartungshaltung mit einem Projekt verbunden sind: Wenn es um die Einführung einer Produktinnovation (z.b. durch neue Materialien) geht, kann ein Risiko nicht ernsthaft ausgeschlossen werden. Allerdings kann das Risiko, dass maximal einzugehen ist, definiert werden was übrigens dringend zu empfehlen ist. Page 55

56 Merkmale von Projektzielen (3) Lösungsneutrale Beschreibung Ziele haben die Aufgabe, einen gewünschten Zielzustand zu beschreiben und nicht den Weg dorthin. Formulierungen wie... bei der Umsetzung ist das Verfahren XY anzuwenden... machen nur dann Sinn, wenn die Erprobung des Verfahrens das eigentliches Ziel des Projekts ist. Ansonsten gehört der Hinweis nicht in die Zielformulierung. Dokumentation Ziele, die nicht dokumentiert werden, gehen entweder verloren oder erleben im Laufe der Zeit eine interessante Umdeutung. Um ein Projekt vernünftig steuern zu können, gilt daher folgender Grundsatz: Undokumentierte Ziele werden nicht beachtet oder müssen per Änderungsantrag (Change Request) inkl. Bewertung der Auswirkungen auf Termine, Budget und Ergebnisse nachträglich bewilligt werden. Abgestimmt Projektziele sind Vereinbarungen zwischen den beteiligten Akteuren. Daher müssen sie von den relevanten Akteuren (Auftraggeber, Projekt) abgestimmt und freigegeben werden, Page 56

57 Von der Anforderung zu den Projektzielen 1 Ein Motorrad... Niedriger Verbrauch... Grün muss es sein... 2 Analyse/ Konkretisierung Motorrad max. Verbrauch 5 l/100 km nicht rostende Materialien In drei Monaten fertig... V max mindestens 200 km/h Darf nicht rosten März 2005 Serienproduktion Auf jeden Fall rot... Mindestens 200km/h... Farbwunsch: rot Farbwunsch grün 3 Klärung: Anforderung grün wird nicht umgesetzt 4 Zieldefinition Motorrad aus nicht rostendem Materialien mit einem maximalen Verbrauch von 5 l/100 km und einer Höchstgeschwindigkeit von mindestens 200 km/h, das ab dem 1. März 2005 in Serie produziert werden kann und rot ist. Page 57

58 Definition: Anforderungen und Anforderungsanalyse Ausgangsbasis eines jeden Projekts sind die Anforderungen des Kunden und/oder des auftraggebenden Managements. Anforderungsbegriff Eine Anforderung (engl.: requirement) ist eine Aussage über eine zu erfüllende Eigenschaft oder zu erbringende Leistung eines Produktes, eines Prozesses oder der am Prozess beteiligten Personen (Quelle: Sophist Group) Anforderungsanalyse Die Anforderungsanalyse ist der Prozess der Untersuchung der Bedürfnisse von Stakeholdern, um zur Definition der System-, Hardware- oder Softwareanforderungen zu gelangen (Quelle: IEEE ) Die Merkmale der Anforderungsanalyse gelten nicht nur für IT-Projekte sondern grundsätzlich für alle Projekttypen. Page 58

59 Merkmale qualifizierter Anforderungen Anforderungen an Produkte, Prozesse oder Systeme müssen im Projektverlauf qualifiziert werden. Eine voll qualifizierte Anforderungen kann wie folgt charakterisiert werden: Eindeutig (nur eine mögliche Interpretation) Nachvollziehbar (Quelle ist bekannt) Vollständig (Kennzeichnung offener Punkte) Konsistent (keine Widersprüche, konsistente Terminologie) Korrekt ( richtige Anforderungen) Verifizierbar (Erfüllung kann geprüft werden) Änderbar (durch klare Struktur, keine Redundanzen) Gewichtet (bzgl. Wichtigkeit und Risiko) (Quelle: Sophist Group) Page 59

60 Anforderungsanalyse: Strukturierung hat eine Reihe von Vorteilen Quelle: McKinsey Page 60

61 Das Grundprinzip des Logikbaums ist das Aufbrechen eines Problems in einzelne Einzeiten Quelle: McKinsey Page 61

62 Antwortet der Logikbaum auf die Fragen wie? oder was?, so antwortet der Hypothesenbaum auf die Frage warum? Quelle: McKinsey Page 62

63 Logikbaum zur Strukturierung der zentralen Arbeitsfolgen für die Entwicklung eines betrieblichen Controllingsystems Beispiel Quelle: McKinsey Page 63

64 Beispiel eines deduktiven Logikbaums Ansatzpunkte zur Energiekostensenkung Quelle: McKinsey Page 64

65 Der Logikbaum zur Strukturierung ersetzt Kreativität und Denken nicht Quelle: McKinsey Page 65

66 Logikbäume sind ideal, um ein völlig neues Problem zu verstehen, während sich Hypothesenbäume zur strukturierten Untermauerung von Hypothesen eignen Quelle: McKinsey Page 66

67 Logikbäume erleichtern die Herleitung elementarer Hypothesen Quelle: McKinsey Page 67

68 Wie können die Energiekosten kurzfristig deutlich gesenkt werden? Quelle: McKinsey Page 68

69 Lessons Learned Projekt-/Problemstrukturierung Hypothesenbaum Quelle: McKinsey Page 69

70 Praxisübung: Anforderungserhebung Page 70

71 Fallbeispiel: Power Prop Grundlage der Praxisübungen ist ein fiktives Projekt zur Entwicklung einer neuen Flosse für Sporttaucher die Power Prop. Anhand dieses Beispiels sollen die étudiants des Seminars wesentliche Grundtechniken des Projektmanagements durch praktische Anwendung kennen lernen. Basis jeder Übung ist eine kurze Beschreibung der aktuellen Projektsituation, aus denen die Seminarétudiants Informationen für die jeweilige Aufgabe ableiten sollen. Die Vorbereitung zu den Übungen müssen außerhalb der Seminarzeiten durch jeden einzelnen étudiants erfolgen (Hausaufgabe). Die Konsolidierung und Aufbereitung der Einzelergebnisse erfolgt in der Gruppe während des Seminars. Achtung: Die gewährte Zeit im Seminar reicht keinesfalls aus, um eine fehlende Vorbereitung auszugleichen! Jede Gruppe muss darauf gefasst sein, ihre Ergebnisse im Plenum zu präsentieren. Page 71