Auf der Suche nach situationsadäquatem Vorgehen in Veränderungsprozessen Ein Kontingenzmodell des Change Managements

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1 Auf der Suche nach situationsadäquatem Vorgehen in Veränderungsprozessen Ein Kontingenzmodell des Change Managements Referat anlässlich des Kundenevents von David Köpfli 29. Januar 2009 Simone Inversini, Dr. phil. iafob - Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung Obere Zäune Zürich simone.inversini@iafob.ch (+)

2 Change Management = Steuerung und Gestaltung von geplanten Veränderungsprozessen in Organisationen kleine Schritte bottom-up top down technisch lernen sanft direktiv ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG partizipativ schnell prozessorientiert Fachexpertise BUSINESS PROCESS RENGINEERING TRANSFORMATIONS- MANAGEMENT human 2

3 Paradigmen des Change Managements OE Organisationsentwicklung BPR Business Process Reengineering längerfristig angelegter, organisations-umfassender Entwicklungsund Veränderungsprozess Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Ziel ist Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität). technisch und betriebswirtschaftlich orientierter Ansatz machtvolle, schnelle, sprunghafte Neugestaltung der inneren und äusseren Rahmenbedingungen einer Organisation Ziel ist markante Verbesserungen der unternehmerischen Leistung durch grundlegende Neugestaltung von Geschäftsprozessen TRM Transformationsmanagement vereint Merkmale von OE und BPR evolutionäre und sprunghafte Phasen folgen aktiv gesteuert aufeinander, Betroffene werden gezielt punktuell in allen Prozessphasen einbezogen Ziel ist in nützlicher Frist betriebswirtschaftlichen Aspekten Rechnung zu tragen als auch auf Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzugehen 3

4 Ziele der Untersuchung Systematische Analyse von Veränderungsansätzen im Zusammenspiel mit betrieblichen Ausgangslagen Identifikation von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren Ableitung von situationsangepassten Vorgehensprinzipien des Change Managements 4

5 Kontingenzmodell des Change Managements Betriebliche Voraussetzungen Prozessbezogene Erfolgsfaktoren Veränderungs Veränderungs -prinzipien Veränderungs -prinzipien Change -prinzipien Management Umweltanforderungen Prozessbezogene Misserfolgsfaktoren Organisationsbezogene Wirkungen Wirtschaftliche Wirkungen Qualifikatorische Wirkungen 5

6 Veränderungsprinzipien (1/2) Planung und Steuerung hoch linear fokussiert Kurzfristig/temporär Tempo Planung Zielsetzungen Zeitliche Anlage gemässigt rollend offen Langfristig/kontinuierlich Charakter des Wandels tiefgreifend Radikalität graduell/anpassend konzeptuell hoch hoch Lösungsansatz Verhältnisorientierung Verhaltensorientierung pragmatisch gering gering 6

7 Veränderungsprinzipien (2/2) Rolle Betroffener hoch Selbstbeurteilung Partizipationsgrad Analyse und Diagnose gering Fremdbeurteilung Beratungsverständnis hoch hoch massgeschneidert beraterisch Prozessberatung Fachberatung Vorgehensmethodik Entscheidungshoheit gering gering standardisiert betrieblich 7

8 Wirkungskriterien: Was ist CM-Erfolg? Wirtschaftliche Wirkungen Organisationsbezogene Wirkungen Qualifikatorische Wirkungen Reduktion von Kosten, Steigerung des Umsatzes, Verbesserung der Qualität von Produkten bzw. Dienstleistungen, Optimierung von Abläufen und Prozessen, Erhöhung der Flexibilität, Reduktion von Fehlzeiten und Fluktuation, u.a. Verbesserung der Arbeitszufriedenheit, Steigerung der Leistungsmotivation der Mitarbeitenden, Verbesserung von Lern- und Entwicklungspotentialen in der Arbeit, Verbesserung der Identifikation mit dem Unternehmen, Verbesserung von Information, Kommunikation und Zusammenarbeit, Verbesserung von Führungsstrukturen, -prozessen und verhalten, u.a. Erhöhung der Fach- und Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz 8

9 Design und Befragungsmethoden Teilstudie 1 4 Fallstudien Teilstudie 2 Befragung betrieblicher Veränderungsverantwortlicher Beratendenbefragung Teilstudie 3 Befragte und Befragungsgegenstand Schriftliche Befragung Halbstrukturierte Einzelinterviews TOTAL Beratende, Projektleitende und Projektmitarbeitende zu je einem abgeschlossenen Veränderungsprojekt N=10 N=18 N=31 N=21 96 Befragte in 82 Projekten Beratende zu je einem abgeschlossenen Veränderungsprojekt betriebliche Veränderungsverantwortliche zu je einem abgeschlossenen Veränderungsprojekt N=47 9

10 Ergebnisthesen zu den Kontingenzen (1/2) Situative Anforderungen Traditionell-bürokratische Organisationsstrukturen Adäquate Veränderungsprinzipien Pragmatische Lösungen Graduell-anpassende Lösungen Langfristiges Vorgehen flexible Organisationsstrukturen Konzeptuelle Lösungen Tiefgreifende Lösungen Einmalig-temporäres Vorgehen autonomieorientierte sowie veränderungserfahrene Organisationen Selbstbeurteilung in der Organisationsdiagnose 10

11 Ergebnisthesen zu den Kontingenzen (2/2) Situative Anforderungen Wirtschaftlicher Handlungsdruck (Wettbewerb; Kundenbedürfnisse) Technologische Anforderungen (Entwicklungen in Produkte- bzw. Produktionstechnologien) soziokulturelle Anforderungen (Wertewandel; neue Qualifikationsanforderungen) Adäquate Veränderungsprinzipien Wenig Fremdbeurteilung in der Organisationsdiagnose Konzeptuelle Lösungen Tiefgreifende Lösungen Langfristiges Vorgehen Hohes Tempo Rollende Planung Wenig Fremdbeurteilung in der Organisationsdiagnose Tiefgreifende Lösungen Langfristiges Vorgehen Gemässigtes Tempo Selbstbeurteilung in der Organisationsdiagnose Pragmatische Lösungen Graduell-anpassende Lösungen Gemässigtes Tempo 11

12 Ergebnisthesen zu den Erfolgsfaktoren des Change Managements Erfolgreiches Change Management ist gekennzeichnet durch: 1. Situationsspezifisches Berater/innenhandeln 2. Unterstützendes Führungsverhalten 3. Akzeptanz der/des Berater/in 4. Umfassender Einbezug und Beteiligung von Mitarbeitenden 5. Engagement von Mitarbeitenden 6. Verankerung des Projekts in de Organisation 7. Hoher wahrgenommener Nutzen der Veränderung bei den betrieblichen Akteur/innen 12

13 Ergebnisthesen zu den Misserfolgsfaktoren des Change Managements Wenig erfolgreiches Change Management ist gekennzeichnet durch: 1. Widerstände, Ängste, Verunsicherung, Resignation, Frustration aus der Belegschaft 2. Problematisches Führungsverhalten, wenig/keine Promotion des Projekts 3. Nicht ausreichend zur Verfügung gestellte Ressourcen nebst dem Tagesgeschäft 4. Aktuelle Entwicklungen in der Organisation, die das Projekt behindern 5. Probleme mit Partizipation 6. Nicht ausreichender Einbezug von Schlüsselrollenträger/innen 7. Falsche Erwartungen an die Beratung (bzgl. Wahrnehmung von Projektaufgaben, Verantwortung, Bereitstellen von Lösungen) 13

14 Reflexion der Beratungsarbeit Klärt unsere Beraterin, welchen Auftrag sie hat, welches unsere Ziele sind? Gibt es zu Beginn eine Analysephase, eine systematische Standortbestimmung? Berücksichtigt unser Berater Merkmale unserer Organisation, unserer Kultur? Wählt unsere Beraterin ein massgeschneidertes Vorgehen (oder ein pfannenfertiges)? Orientiert sich unser Berater an unseren Machtverhältnissen? Kooperiert sie systematisch mit der Führung? Dürfen/müssen unsere Führungskräfte Projektaufgaben übernehmen (oder werden sie beschult )? Nimmt unsere Beraterin aktuelle Entwicklungen oder unsere Widerstände ernst? Arrangiert sie Gefässe, in denen wir aktuelle Entwicklungen und Widerstände reflektieren und bearbeiten (oder nimmt hin, beachtet nicht, reagiert mit Druck)? Wählt unser Berater eine rollende Planung (oder hält er fix an einem Zeitplan fest)? Reguliert er gezielt das Projekttempo (oder zieht einfach durch)? Geht unsere Beraterin auf wichtige Einzelpersonen ein? Bezieht sie Schlüsselpersonen proaktiv ein? Besteht unsere Berater auf klaren, kommunizierten Partizipationsverhältnissen (oder schlagen wir uns herum mit Pseudopartizipation, enttäuschten Erwartungen)? Vertrauen wir unserer Beraterin eigentlich? 14

15 Reflexion des Führungsverhaltens Haben wir die zeitlichen und finanziellen Ressourcen für die Veränderung? Weiss ich, was wir wollen? Kenne ich die Ziele des Wandels? Sind mir Notwendigkeit und Nutzen der Veränderung bewusst? Wenn nein, was müsste ich zusätzlich erfahren? Bin ich aktiver Teil des Wandels? Kann ich Projektaufgaben übernehmen, werde ich gefragt, werde ich auf dem laufenden gehalten? Wenn nein, wohin könnte ich mich wenden? Sind wir Führungskräfte die Träger/innen, Botschafter/innen des Wandels? Wenn nein, woran liegt es? Wenn nein, wer ist es dann? Beziehe ich meine Mitarbeitenden in die Veränderung ein? Kennen meine Mitarbeitenden den Partizipationsgrad, mit dem sie sich einbringen können? Spielen wir Spiele? Wenn ja, bekommen wir Arenen für unsere Spiele? Sind die Spielregeln klar? Welche Bedeutung haben Widerstände der Mitarbeitenden für mich? Mühsames Hindernis oder Möglichkeit einer vertieften Auseinandersetzung mit der Veränderung? Haben wir alle wichtigen Schlüsselpersonen im Projekt drin? Wer könnte dem Projekt zusätzlich dienen, wer könnte es stören oder gar sabotieren? 15

16 Übergeordnete Schlussfolgerungen Situative Anforderungen müssen systematisch berücksichtigt werden: Ausführliche Projekt- und Auftragsklärung Fundierte Ist-Analyse der betrieblichen Voraussetzungen und Umweltanforderungen vor der Ausdifferenzierung der Projektarchitektur Gezielte Auswahl der zu Situation passenden Veränderungsprinzipien Veränderungsverantwortliche sollten sich nicht nur einer Schule des Change Managements verschreiben: Situativ variierender Einsatz von Veränderungsprinzipien aus verschiedenen Schulen Für eine zielführende Steuerung, müssen die situativen Anforderungen kontinuierlich ins Change Management einbezogen werden: rollendes Vorgehen, das es den Zuständigen erlaubt, flexibel auf veränderte Anforderungen und aktuelle Hindernisse einzugehen Gewährleistung der fortwährenden Abstimmung von Organisation und Change Management 16

17 Publikationen zur Untersuchung Inversini, S. (2008). Ein Kontingenzmodell des Change Managements. Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 1/08, H.1, S (allgemeinverständliche Zusammenfassung, als pdf bei S.I. anforderbar) Inversini, S. (2008). Wirkungsvolles Change Management in Abhängigkeit von situativen Anforderungen - eine Untersuchung zu einem Kontingenzmodell. In iafob (Hrsg.), Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel (S ). Zürich: vdf Hochschulverlag. (etwas wissenschaftlicher orientierte, aber noch allgemeinverständliche Zusammenfassung, Download als pdf auf Inversini, S. (2008). Kontingenzmodell des Change Management: Betriebliche Ausgangslage muss berücksichtigt werden. IPA-Institutsbrief, 1/08, 4-5 (Kürzestzusammenfassung, als pdf bei S.I. anforderbar) Inversini, S. (2008). Situationsangepasstes Change Management - Untersuchung zu einem Kontingenzansatz. Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller. (die Dissertation als Buchform) Inversini, S. (2005). Wirkungsvolles Change Management in Abhängigkeit von situativen Anforderungen. Organisationale Veränderungsprozesse im Spannungsfeld von betrieblichen Voraussetzungen und Umweltanforderungen unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen, organisationsbezogenen und qualifikatorischen Erfolgskriterien [Internet]. Dissertation, Universität Potsdam, Humanwissenschaftliche Fakultät. Verfügbar unter: resolver.pl?urn=urn:nbn:de:kobv:517opus (die Dissertation als Originalversion, Download oder als pdf bei S.I. anforderbar) 17