3. Strategische Analysen. 3. Strategische Analysen Zielsysteme und Zielbildungstechniken. Teil 2: Unternehmensplanung. Teil 2: Unternehmensplanung

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1 Unternehmensführung - Teil 2 (Unternehmensplanung): 3. 1 OGM-2/MMM (BWL/WI) Teil 2: Unternehmensplanung 3. Zielsysteme und Zielbildungstechniken Professor Dr. Siegfried Seibert, FH Darmstadt, Teil 2: Unternehmensplanung 3. OGM-2/MMM (BWL/WI) Inhaltsübersicht: 1. Analyse der Wertvorstellungen 2. SWOT-Analyse 3. Gap-Analyse und Produkt-Markt-Matrix 4. Umfeld- und Branchenattraktivitätsanalyse nach Porter ( Fünf-Kräfte-Modell ) 5. Wertkettenanalyse nach Porter 6. Potfolio-Analysen Vier-Felder-Portfolio Neun-Felder-Portfolio Technologie-Portfolio Teil 2: Unternehmensplanung 3. OGM-2/MMM (BWL/WI) Lernziele: 1. Überblick über die Hauptmethoden der strategischen Analyse geben können 2. Umfang und Durchführung der folgenden strategischen Analysemethoden und daraus ableitbare strategische Verhaltensweise erläutern können Wertvorstellungsanalyse SWOT-Analyse Gap-Analyse Fünf-Kräfte-Branchenattraktivität nach Porter Wertkettenanalyse nach Porter Portfolio-Analysen

2 Unternehmensführung - Teil 2 (Unternehmensplanung): 3. 2 Prozess des strategischen Managements Bei der Entwicklung von Strategien müssen Erfahrung, Intuition, schöpferisches Denken und Intelligenz mit wissenschaftlichen Erkenntnissen und systematischem Vorgehen zusammenfließen. Motive und Werte der Entscheider Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen) Umfeldanalyse (Chancen/Risiken) Langfristige Unternehmensziele Unternehmerische Vision, Wachstumsund Gewinnziele Strategien Geschäftsfelder, Lebenszyklen, Erfahrungskurve, Portfolio, Wettbewerbsvorteile, Erfolgspotentiale Strategische Programme/ Projekte Geschäftsfeldprojekte Produktprojekte Technologieprojekte Strukturprojekte Strategische Kontrolle (Früwarnsysteme) Prämissenkontrolle (Umfeldbeobachtung) und Fortschrittskontrolle (Strat. Projekte) Beispiel für f r ein Wertvorstellungsprofil Beispiel: SWOT-Analyse der Deutschen Telekom AG

3 Unternehmensführung - Teil 2 (Unternehmensplanung): 3. 3 SWOT-Analyse Auflistung der eigenen Stärken (Strength S) Auflistung der eigenen Schwächen (Weaknesses W) Auflistung der externen Chancen (Opportunities O) Auflistung der externen Gefahren (Threads T) SO-Strategien: Einsatz von Stärken zur Nutzung von Gelegenheiten ST-Strategien: Nutzung der eigenen Stärken zur Abwehr von Bedrohungen WO-Strategien: Überwindung der eigenen Schwächen durch Nutzung von Gelegenheiten WT-Strategien: Einschränkung der eigenen Schwächen und Vermeidung von Bedrohungen Auszug aus einer Unternehmensanalyse Auszug aus einer Umfeldanalyse

4 Unternehmensführung - Teil 2 (Unternehmensplanung): 3. 4 Markt- und Umfeldeinfluss auf die Unternehmenstätigkeit tigkeit Arbeitsmarkt Substitute Kapitalmarkt Staat Kunden Globales Umfeld Welt-/ Gesamtwirtschaft Demographie Wertvorstellungen Ökologie Infrastruktur Indikatoren der Umfeldentwicklung Wirtschaft Demographie Technologie Zinssätze Inflationsrate Bruttosozialprodukt Arbeitslosenrate Wechselkurse Energie- und Rohstoffverfügbarkeit Bevölkerungswachstum Altersverteilung Regionale Bevölkerungsverschiebungen Lebenserwartungen Geburtenraten Öffentliche F&E-Ausgaben Industrielle F&E-Ausgaben Schwerpunkte der F&E- Programme Patentanmeldungen Neue Wettbewerber Kapitalgeber Lieferanten Unternehmen Wettbewerber Rohstoffmärkte Technologien Branchenumfeld Soziokulturelle Trends Lebensstile Politik/ Gesetzgebung Europäische Integration Berufs- und Karriereerwartungen Konsumentenschutz Haushaltsgrößen Außenhandelsvorschriften Steuergesetze Umweltgesetze Kartellgesetze Strategische Lückenanalyse L (Gap( Gap-Analyse) Gewinn (Mio. DM) Bestehendes Geschäft (Produktgruppen P 1, P 2,...) Öffentliche Förderprogramme Gegenwart Strategische Lücke Gewinnziel Heute noch unbekannte, neue Geschäftsfelder und Geschäftsstrategien Bereits definierte strategische Projekte (z. B. Akquisitionen, Entwicklungsprojekte) Operative Maßnahmen (z. B. Rationalisierungsund Marketingmaßnahmen) Zeit (Jahr)

5 Unternehmensführung - Teil 2 (Unternehmensplanung): 3. 5 Ansoff-Matrix: Strategien zur Produkt-Markt Markt-Abdeckung Bisherige Neuartige Bisherige Abnehmergruppen Marktdurchdringung Produktverbesserung Produktvariation Programmerweiterung Neue Abnehmergruppen Markterweiterung Neue Zielgruppen Internationalisierung Diversifikation Horizontal Vertikal Lateral Aufwand, Risiken und Erfolgs- aussichten von Produkt-Markt Markt-Strategien Relativer Realisierungsaufwand Erfolgswahrscheinlichkeit Marktdurchdringung 100 % 50 % Markterweiterung 400 % 20 % Programmerweiterung 800 % 33 % Diversifikation % 5 % Quellen: Hinterhuber/Thom 1979, Aurich/Schröder 1972 ROI neuer Geschäftszweige nach PIMS Jahre 1 und 2 Jahre 3 und 4 Markterweiterung 38 % 17 % Programmerweiterung 20 % 7 % Quelle: Biggadike 1979 Beispiel: Auszug aus einer Produkt- Markt-Matrix Matrix für f r einen Messgerätehersteller Bisherige Kundengruppen Neue Kundengruppen Einzelhandel Laboratorien Privatkunden Industrie Eisenwarenhandel Postdienste Bisherige Neue Gewichte messen Preise berechnen Einzelstücke zählen Toleranzen kontrollieren Informationen speichern Statistische Auswertungen Druck messen Temperatur messen Heutige Tätigkeitsbereiche (hohe Marktausschöpfung) Mögliches neues Gebiet

6 Unternehmensführung - Teil 2 (Unternehmensplanung): 3. 6 Beispiel: Wie beurteilen Sie die Strategie dieses Unternehmens? Produktanwendungen Kerntechnologien Industrielle Filtration Umweltschutz Medizinische Filtration Maschinenbau Wand-/ Bodenbeläge Automobilmotoren Partikelabtrennung (Membranverfahren) Wachstum metallischer Fasern Vergießen von Kunststoffmaterialien Geräuschmeßverfahren Elektrizitätsmeßverfahren statischen Aufladung Energieeinsparung Fünf-Kräfte-Modell der Branchenattraktivität t nach Porter (1980) Rivalität unter Wettbewerbern Marktzutrittsbarrieren: strukturelle strategische politische Bedrohung durch potentielle Neuanbieter Bedrohung durch Substitutionsprodukte Preis-Leistungs- Verhältnis Kreuzpreiselastizität Verhandlungsstärke gegenüber Lieferanten (Analog zur Abnehmersituation) Anzahl und Struktur der Wettbewerber Grad der Marksättigung Marktaustrittsbarrieren Attraktivität eines Geschäftsfeldes Verhandlungsstärke gegenüber Abnehmern Konzentrationsgrad Einkaufsbedeutung Standardisierungsgrad Umstellungskosten Qualitätsbedeutung Informationsstand Indikatoren der Wettbewerbsintensität Leichtigkeit des Brancheneintritts Mindestgröße, Know-how-Zugang, Markenloyalität, Vertriebswege Leichtigkeit des Branchenaustritts Anlagenflexibilität, Austrittskosten, Spartenverflechtung Verhandlungsposition gegenüber Abnehmern/Lieferanten Lieferantenwechselkosten, Konzentration der Abnehmer/Lieferanten, Drohung mit Vorwärts-/Rückwärtsintegration, Umsatzbedeutung Verfügbarkeit von Ersatzprodukten Umstellungskosten, Preis-Leistungsverhältnis Branchenstruktur Anzahl und Größenverteilung der Wettbewerber, Marktwachstum, Kapazitätsauslastung, Fixkostenanteil, Differenzierungsmöglichkeiten

7 Unternehmensführung - Teil 2 (Unternehmensplanung): 3. 7 Wertkette eines Industriebetriebs nach Porter (1986) Unterstützende tzende Aktivitäten ten Verwaltung (Geschäftsführung, Controlling, Informationsverarbeitung, Finanzen) Personalwesen (Personalbeschaffung, Weiterbildung, Beurteilung, Entlohnung etc.) Technologieentwicklung (F & E, Kommunikationstechnik, Instandhaltungsverfahren etc.) Beschaffung (Beschaffungsmarktforschung, Einkauf) Produktion Fertigung Zwischenlager Qualitätswesen Verpackung Primäre re Aktivitäten ten Material- logistik Wareneingang Lagerung Warenbereitstellung Vertriebs- Marketing/ logistik Verkauf Fertiglager Transport Auftragsabwicklung Werbung/P.R. Außendienst Preisbildung Kundendienst Wertschöpfung Beispiel: Alternative Wertkette in der Fleischverarbeitung Beispiel Ikea: Neue Regeln im Möbelmarkt

8 Unternehmensführung - Teil 2 (Unternehmensplanung): 3. 8 Klassisches Marktanteils- Marktwachstums-Portfolio nach BCG Relativer Marktwachstum Marktanteil ( 4-5 % p.a.) hoch ( 4-5 % p.a.) hoch ( 1) Cash- Hoher positiver Cash Flow Erträge ernten Marktposition sichern Star- Ausgeglichener Cash Flow Fördern Investieren ( 1) Problem- Ausgeglichener Cash Flow Keine neuen Investitionen Rückzug / Abbau Fragezeichen Negativer Cash Flow (Aufbauinvestitionen) Attraktive Nischen wählen und ausbauen Relativer Marktanteil 2 1 1,5 Cash- ( Milchkühe ) A B Star- C D E F H G I Problem- ( Arme Hunde ) Klassisches Marktwachstums- Marktanteils-Portfolio nach BCG Fragezeichen Marktwachstum (% p.a.) Beispiel: Interpretieren Sie das folgende Portfolio! 20 F Marktwachstum (% p.a.) 6 G C D E A B 0 0 1,5 5 Relativer Marktanteil

9 Unternehmensführung - Teil 2 (Unternehmensplanung): 3. 9 Beispiel: Interpretieren Sie das folgende Portfolio! Marktattraktivität hoch mittel Nischenstrategie oder Firmenkauf Rückzug vom Markt Marktpriorität Marktführung ausbauen Position halten und Cash Flow ernten mittel hoch Relative Marktposition Marktattraktivität Marktwachstum Marktgröße Marktstabilität Branchenrentabilität Wettbewerbsstruktur/-intensität Abnehmeranzahl und -struktur... Marktposition Relativer Marktanteil Relatives Vermarktungspotential Relative Sortimentsbreite Relatives Servicepotential Relative Kostenposition Relative Mitarbeiterqualifikation... Technologie-Portfolio Technologieattraktivität hoch mittel?? F&E- Reduzierung F&E- Rückzug/ Lizenznahme Technologiepriorität Marktattraktivitäts ts- Marktpositions-Portfolio Technologieführung Fragezeichen mittel hoch Relative Technologieposition Technologieattraktivität Weiterentwicklungspotential Anwendungsbreite Aufwand und Risiko Ausbreitungsgeschwindigkeit Synergiewirkungen Substitutionsrisiko... Technologieposition Relative F&E-Ressourcen Relatives Know-how Technologiebeherrschung Realisierungsgeschwindigkeit Ergänzende Technologien Strategie-Unterstützung...

10 Unternehmensführung - Teil 2 (Unternehmensplanung): Integriertes Markt-Technologie Technologie-Portfolio Marktpriorität Marktportfolio hoch Offensiver F&E -Einsatz Selektiver F&E -Einsatz mittel Defensiver F&E -Einsatz mittel hoch Technologiepriorität Technologieportfolio Merkmale offensiver, selektiver und defensiver F&E-Strategien F&E-Einsatz Offensiv Selektiv Defensiv Budget für F&E-Projekte Hoch Mittel Gering F&E-Schwerpunkte Umfang der Grundlagenforschung Akzeptables technisches Risiko Akzeptable Amortisationszeit Projekte zur Verbesserung der Wettbewerbsposition Neue und vorhandene gleichgewichtig Hauptsächlich vorhandene Vorhandene Verfahren Hoch Gering Sehr gering Hoch Mittel Gering Langfristig Mittelfristig Kurzfristig Viele Wenige Sehr wenige Teil 2: Unternehmensplanung 3. OGM-2/MMM (BWL/WI) Literaturempfehlungen: 1. Thommen (2002, S ) 2. Seibert (1998, S , ) 3. Neu (1998, S , )