Die Anwendung von Lean Methoden im Dienstleistungssektor. Lean Management Methods in the Services Sector

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Die Anwendung von Lean Methoden im Dienstleistungssektor. Lean Management Methods in the Services Sector"

Transkript

1 Die Anwendung von Lean Methoden im Dienstleistungssektor Frank Born, ISS Facility Services GmbH, Leiter Marketing & PR Joachim Schneider, ISS Facility Services GmbH, Lean Manager Dr. Alexander Granderath, ISS Facility Services GmbH, Country Manager Lean Management Methods in the Services Sector Lean management philosophy and lean corporate culture are a promising approach to increase efficiency and reduce costs in the services sector. Lean management means added value from the perspective of the customer while avoiding waste. The aim is to coordinate all activities for adding value in the best possible way and to avoid unnecessary tasks. ISS Germany is implementing lean management methods in services processes since the beginning of This manuscript describes the theoretical lean management approach including specific aspects of the services sector particularly with regard to facility management with case studies of ISS Facility Services GmbH. lean management methods, facility management, added value 1. Entwicklungspotenzial Lean Services Nach der Welle Lean Production, hervorgegangen aus dem Toyota Produktions System (TPS) ist Lean Services ein vielversprechender Ansatz zur Effizienzsteigerung in Deutschland. In einer gemeinsamen Studie des Frauenhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung und des KAIZEN Institutes Deutschland wurde ein erhebliches Verbesserungspotenzial in den administrativen Bereichen von Unternehmen festgestellt. In Übereinstimmung mit einer früheren Studie des KAIZEN Institutes gaben die Teilnehmer der Studie einen Verschwendungsanteil von rund einem Drittel der Arbeitszeit an. [1] Die Autoren der Studie stellen fest, dass viele Unternehmen die Optimierungserfolge der Produktion auf das gesamte Unternehmen ausdehnen möchten. Dies ist notwendig, um einem steigenden Kostendruck mit neuen Methoden, anstatt nur mit dem Outsourcing von administrativen Tätigkeiten zu begegnen. Die ersten Unternehmen lagern bereits einfache Tätigkeiten, wie Buchhaltung oder Reisekostenabrechnung, aber auch anspruchsvolle Tätigkeiten wie Engineering-

2 Dienste aus. Dieser Trend lässt sich nur durch überdurchschnittliche Produktivitätssteigerungen am eigenen Standort aufhalten. [1] Wie viele andere Unternehmen so sind auch Facility Management (FM) Unternehmen gefordert, ihre eigenen Prozesse zu überprüfen und ggf. zu optimieren und ihre Kunden bei der Verschlankung der Prozesse zu unterstützen. Vor der Umgestaltung Nach der Umgestaltung Bild 1: ISS Dienstleistungsprozesse vor und nach der Umgestaltung mit Lean Methoden Seit Anfang 2011 führt die ISS Facility Services GmbH, deutsches Tochterunternehmen der dänischen ISS A/S, Methoden des Lean Managements aus der Produktion in seine Dienstleistungsprozesse ein. Neben den administrativen Leistungen werden auch die operativen Facility Services mit den Werkzeugen des Lean Managements neu gestaltet. Für die ISS Objektmanager heißt das: ständiges Überprüfen der Arbeitsabläufe und Hinterfragen, ob diese Prozesse effizienter und für die Mitarbeiter noch einfacher zu gestalten sind. Ziel ist es: Nicht mehr, sondern cleverer arbeiten work smarter, not harder. Insgesamt 19 Projekte wurden bereits initiiert, wie die Beschleunigung der Rechnungsabwicklung und der Bearbeitungszeit von Tickets im Backoffice. 350 Mitarbeiter haben bereits an internen Yellow Belt - Trainings und 25 Mitarbeiter an Green Belt -Trainings des ISS eigenen Lean Managements ( Black Belts ) teilgenommen. ISS erwartet durch diese Umgestaltung, die eigenen Prozesse zu verschlanken, Durchlaufzeiten zu minimieren und besser an die Kundenbedürfnisse anzupassen bzw. mit den Facility Services der Kunden zu verketten (siehe Bild 1: gemeinsame Facility Services). Ein Ansatz, der bestimmt auch für andere Facility Services (FS) Dienstleister von Interesse ist. 2. Grundlagen des Lean Mangements 2.1 Historie Hinter Lean verbirgt sich die Philosophie der kontinuierlichen, schrittweisen Verbesserung. In den 60er und 70er Jahren entwickelten die Ingenieure Taiichi Ohno und Shigeo Shingo das Toyota Produktions-System, kurz TPS genannt. [2] Es war die Geburtsstunde von dem, was heute unter dem Begriff Lean zusammengefasst wird.

3 Im Vordergrund steht die Kundenorientierung in enger Verbindung mit den Faktoren Qualität und Zeit. Wertschöpfende Aktivitäten sind diejenigen, die vom Kunden als solche angesehen werden, die eine Transformation des Produktes bzw. einer Dienstleistung mit sich bringen und fehlerfrei sind. Somit definiert der Kunde die gewünschte Qualität und die damit einhergehende Wertschöpfung aus seiner Sicht. Alle anderen Aktivitäten sind nicht wertschöpfende Aktivitäten, die Zeit, Ressourcen und Kosten verursachen und nicht der Kundenzufriedenheit dienen. 2.2 Kaizen / KVP Kaizen kommt aus dem Japanischen und bedeutet Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren. Im engeren Sinne ist hiermit eine stetig-inkrementelle Verbesserung gemeint, in die Führungskräfte wie Mitarbeiter einbezogen werden. Gemäß der Philosophie des Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise erfolgende Perfektionierung der bewährten Produkte und Dienstleistungen den Weg zum Erfolg. Dabei wird davon ausgegangen, dass der wirtschaftliche Erfolg das Ergebnis von Produkten und Dienstleistungen ist, die mit ausgezeichneter Qualität höchste Kundenzufriedenheit erzielen. Aus dieser Überzeugung leitet sich die stetige Suche nach Verbesserung auf allen Ebenen eines Unternehmens als Kernfunktion eines Kaizen-Programms ab. In vielen Unternehmen wurde Kaizen unter dem Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) [3] eingeführt. Allgemeine Verbesserungspotenziale bezogen auf das Facility Management: Signifikante Bestandsreduzierungen an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen Bereichsübergreifende Minimierung der Durchlaufzeiten, z. B. Order to Cash Verbesserung der Prozesseffizienz durch Reduktion von Verschwendung Kapazitätserhöhung durch Ausbalancierung der Prozesse und Verbesserung der Ressourcenverfügbarkeit Rüstzeitoptimierung zur Verringerung der Losgrößen Enge Vernetzung mit dem Kunden Durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess soll eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen erreicht werden, um eine stetige Verbesserung der Wettbewerbsposition zu erreichen. Man unterscheidet im Allgemeinen drei Arten der Verbesserung: 1. Breakthroughs (Hohe Investitionen und Experten Know-how) 2. Stabilisierung (Optimierte Prozesse stabilisieren und vorhersehbar machen) 3. Kaizen - Die schrittweise Verbesserung (geringe Kosten und einfache Werkzeuge, jeder kann mitmachen) Eine nicht-kontinuierliche, sondern sprunghafte Verbesserung wird auch als Re- Engineering bezeichnet.

4 3. Lean Werkzeuge des Facility Managements Lean Werkzeuge, die in der klassischen Produktion Anwendung finden, wie z. B. das Pull- und Flussprinzip, kommen im Bereich des Facility Managements weniger zum Einsatz. Nachfolgend werden die sieben Formen der Verschwendung sowie drei wichtige Lean Werkzeuge (Wertstromanalyse, PDCA Zyklus und Standardarbeit) für Facility Services Dienstleister vorgestellt. 3.1 Sieben Formen der Verschwendung In den 70ern definierte Taiichi Ohno die sieben Arten der Verschwendung. Übertragen auf die Dienstleistungsprozesse sind die sieben Formen der Verschwendung: 1. Transport (Bewegen von Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffen sowie technischem Equipment, wie z. B. Reinigungsmittel, Schmierstoffe, Fahrzeuge, Werkzeuge) 2. Inventory / Bestände (zu große Lagerbestände an Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffen sowie technischem Equipment) 3. Motion / Bewegung (lange Laufwege, falsche Prozessabläufe) 4. Waiting / Warten (Verzögerungen durch Engpässe, Freigaben, Systemausfälle) 5. Overproduction / Überproduktion (es wird mehr geleistet / produziert als benötigt) 6. Overprocessing / Überbearbeitung (mehr Wertschöpfung als der Kunde bereit ist zu zahlen, es wird gereinigt oder gewartet, was nicht zu reinigen oder zu warten ist) 7. Defects / Fehler (Nacharbeit, Fehlerkorrekturen, falsche Rechnungen) Im Rahmen von Lean ist es vorrangiges Ziel, diese sieben Verschwendungen aus den Ablaufprozessen - wenn möglich komplett - zu eliminieren oder zumindest zu reduzieren. 3.2 Wertstromanalyse Die Wertstromanalyse (WSA) [4] ist eine einfache und effiziente Methode, um sämtliche Ströme (Material, Produkte, Informationen) bzw. Abläufe von Dienstleistungen ganzheitlich verbessern zu können. Dies erfolgt durch die Konzentration auf den Durchlaufprozess vom Dienstleistungsauftrag des Kunden bis zum Zahlungseingang. Durch die Visualisierung des Ist-Zustandes über Abteilungsgrenzen hinweg, werden Verbesserungspotenziale entdeckt. Ziel ist es, alle Arbeitsschritte zu eliminieren, welche für den Kunden keinen Mehrwert generieren. Die WSA hilft bei der Vermeidung von Insellösungen und Misserfolgen aufgrund einseitiger Verbesserungsinitiativen. Ziel der FS Dienstleister muss es sein, sich von einer funktionalen Organisationsstruktur hin zu einem prozessorientierten Organisationsaufbau zu orientieren und somit die Schaffung einer ganzheitlichen Prozessverbesserung zu erzielen. Dabei ist es erforderlich die eigenen Prozesse mit

5 denen des Kunden zu verketten bzw. Teilprozesse gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln. Dadurch kann Verschwendung in den einzelnen Prozessschritten vermieden werden. Das Ergebnis der Wertstromanalyse sind schlanke Dienstleistungsprozesse Lean Services. Die Wertstromanalyse hilft den Mitarbeitern: zu verstehen, wie gut der gegenwärtige Prozess funktioniert bei der Aufdeckung von Verschwendung und Problemen mit dem Prozessfluss innerhalb des Wertstroms eine Entscheidung darüber zu treffen, welche Maßnahmen umgesetzt werden müssen, um den Prozess zu verbessern eine Entscheidung darüber zu treffen, wie sichergestellt wird, dass diese Maßnahmen umgesetzt werden Vorteile der Wertstromanalyse: einfacher Überblick über alle Prozesse und Schnittstellen erhöhte Transparenz durch Freischneiden der Prozesse aus ihrer Umgebung hohe Objektivität bei der Analyse von Prozessen einfache Gewichtung von Schwachstellen Fokussierung auf das Wesentliche solider Ausgangspunkt zur Erarbeitung von Soll-Prozessen nach schlanken Prinzipien 3.3 PDCA Zyklus/Demingkreis Der PDCA Zyklus (Demingkreis oder Deming-Rad) geht zurück auf William Edwards Deming und beschreibt einen iterativen vierphasigen Problemlösungsprozess für das Qualitätsmanagement. PDCA steht hierbei für Plan Do Check Act (Planen Durchführen - Checken / Überprüfen - Agieren). Der PDCA-Zyklus als einfaches Lean-Werkzeug findet in jedem kontinuierlichen Verbesserungsprozess Anwendung und kann durch jeden Mitarbeiter nach kurzer Einweisung angewandt werden. In der Planungsphase werden Problem, Ursache und Lösungsansätze definiert. In der Durchführungsphase werden die ermittelten Lösungsansätze in einem Piloten getestet, um dann in der Check-Phase auf ihre Wirkung hin überprüft zu werden. Bei Erfolg wird dieser Lösungsansatz dann in der Act-Phase als neuer Standard implementiert. 3.4 Standardarbeit Standardarbeit ist die gegenwärtig effektivste Methode zur Erreichung des geforderten Qualitätsstandards unter Berücksichtigung aller Sicherheitsstandards. Fakt ist, dass ohne einheitliche Standardarbeit jeder Mitarbeiter seinen eigenen Weg finden wird, die ihm gestellten Aufgaben zu erledigen, mit der Folge, dass es hier zu Abweichungen in Qualität, Kosten und Dauer der Arbeitszeit kommen wird.

6 Standardarbeit hilft, diese Missstände zu beseitigen bzw. gar nicht erst entstehen zu lassen und dient als: Schulungshilfe im Kontext eines systematischen Trainings Dokument zur Begleitung und Kontrolle von Qualifikations-Levels Audit-Dokument innerhalb eines Qualitätssystems Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen Die Mitarbeiter-Wegezeiten umfassen einen großen Anteil der Arbeitszeit von FS Dienstleistern. Standardarbeit mit Fahr- und Laufwegsoptimierungen (Spaghetti Charts) schaffen hier schnell zusätzliche Einsparpotenziale. 4. Kulturelle Herausforderungen Der Wechsel zu einer Lean Organisation erfordert große Kraftanstrengungen der gesamten Organisation, da sich nach Armin Töpfer der genetische Code des Unternehmens verändert: d. h. Fehler werden anders bewertet, Fehlertoleranzen anders gesehen und Verbesserungsprogramme anders gehandhabt. [5] Das Management ist gefordert, die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen. Nur dadurch ist die Bereitschaft aller Bereiche in der Organisation zur Veränderung gegeben, um letztendlich einen nachhaltigen Erfolg sicherzustellen. Im engen Zusammenhang mit der Einführung von Lean fällt oft auch der Begriff des Change Management. Change Management beschreibt hierbei alle Maßnahmen und Aktivitäten, die im Rahmen einer übergreifenden Organisationsveränderung ergriffen werden, um neue Strategien, Prozesse und Strukturen umzusetzen. John P. Kotter hat hierfür folgende acht Schritte definiert [6]: 1. Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen (Burning Plattform) 2. Verantwortliche mit Veränderungsbereitschaft gewinnen und zusammenbringen 3. Zukunftsvision ausformulieren und eine Strategie entwickeln, wie diese erreicht werden kann 4. Zukunftsvision bekannt machen 5. Handeln im Sinne der neuen Vision und der Ziele ermöglichen 6. Kurzfristige Erfolge planen und gezielt herbeiführen 7. Erreichte Verbesserungen systematisch weiter ausbauen 8. Neues fest verankern Vielfach scheitern Lean Programme hauptsächlich aus drei Gründen: Es wird nicht genug Zeit investiert, um das Management auf den Prozess hin auszurichten (fehlendes Verständnis für die Notwendigkeit, Überzeugung und Verantwortlichkeiten). Die Notwendigkeit des Aufbaus von Fähigkeiten / Befähigungen der Mitarbeiter wird vom Management nicht verstanden. Der Prozess wird als zusätzliche Aufgabe verstanden und nicht als Die Aufgabe.

7 5. Fallbeispiele Facility Services Anfang 2011 wurde innerhalb der deutschen ISS Organisation ein neues ISS Way Team gegründet, das sich zur Aufgabe gesetzt hat, die Prozesse des Unternehmens ISS zu verbessern. Das Team setzt sich derzeit zusammen aus Mitarbeitern des Lean Managements, des Qualitätsmanagements, des Cleaning Excellence Teams und der Abteilung Transition (Start-up Team zur Implementierung von Neuaufträgen). Nachfolgend werden zwei Lean Projekte des ISS Way Teams vorgestellt. 5.1 Projekt Lean Office: BANF2pay Ziel des Projektes BANF2pay war die Prozessoptimierung vom Zeitpunkt der Auslösung einer Bestellanforderung (BANF) in SAP bis hin zum Rechnungsausgleich (pay). Gefordert war eine Reduzierung der Freigabestufen und der Durchlaufzeiten der Eingangsrechungen. Für den Kaizen-Workshop wurden Mitglieder aus den betroffenen administrativen Bereichen der ISS Organisation (Service Center, Finanz- und Rechungswesen, Finanzbuchhaltung, Einkauf und Controlling) ausgewählt. Dieses multifunktionale Team wurde zu einem Kick-off geladen, in dem die gemeinsamen Aufgabenstellungen, die Systemgrenzen und die Ziele festgelegt wurden. Da zu diesem Zeitpunkt im Team ein unterschiedlicher Kenntnisstand zu den Grundbegriffen des Lean Management und dessen Werkzeugen bestand, wurde zunächst ein Lean-Training durchgeführt. Aufgabenstellung: Durchführung einer Wertstromanalyse (WSA) Schwachstellenanalyse und Definition von Verbesserungsmaßnahmen Definition von Sofortmaßnahmen im Rahmen des Workshops Definition des neuen Wertstromdesigns (WSD) Mittels der Wertstromanalyse wurde von den Teammitgliedern die Ist-Situation des Gesamtprozesses dargestellt. Danach zeigte sich, dass der Prozessablauf eine Gesamtdurchlaufzeit von ca. 30 Tagen hatte und der Wertschöpfungsanteil gerade mal bei ca. 2 % lag. Im Rahmen der Wertstromanalyse wurden die fünf Top Handlungsfelder zur Reduzierung der Durchlaufzeit (Verschwendung) identifiziert. Fehlende Kontierung; Prüfung auf falsche Kontierung Mehrstufige Freigabestrategie für Bestellungen Schleife über Niederlassung bei Rechnungseingang Liegezeit im Einkauf vor der sachlichen Prüfung Geschlossene Buchungsperiode

8 Bild 2: Schematische Teildarstellung der Wertstromanalyse am Beispiel BANF2pay Die fünf Top-Handlungsfelder wurden dann innerhalb des Kaizen-Workshops nach dem PDCA Zyklus bearbeitet. Die Probleme und Ursachen wurden transparent dargestellt und analysiert, um Schwachstellen (Verschwendung) zu erkennen. Gemeinsam wurden dann Lösungen und Maßnahmen erarbeitet und die Verantwortlichkeiten und Termine festgelegt. Im Ergebnis zeigte das Wertstromdesign den neuen standardisierten Arbeitsablauf mit einer Durchlaufzeit im Bestell- und Rechungserstellungsprozess von 6 Tagen. Quantitative Ergebnisse: Reduzierung der Gesamtdurchlaufzeit von 30 auf 6 Tage Wertschöpfungsanteil steigt von 2 auf 8 % Die Anzahl an Genehmigungsstufen wird auf maximal 3 reduziert Qualitative Ergebnisse: Transparenz steigert die Prozessgeschwindigkeit und qualität. Reduzierte Durchlaufzeiten steigern Lieferanten- und Kundenzufriedenheit. Die Anzahl an Fehlerschleifen wird durch die gesteigerte Prozessstabilität minimiert. Der Ablauf ist vereinfacht und transparent, Schnittstellen sind reduziert, der Automatisierungsanteil erhöht.

9 5.2 Projekt Lean Service: Cleaning Excellence Ausgangspunkt des Projektes war die länderübergreifende Lean Initiative Cleaning Excellence von ISS zusammen mit dem Reinigungslieferanten Diversey. Klares Ziel des internationalen Projektteams war die Optimierung der Reinigungsabläufe und des Reinigungswagensystems. Die Ergebnisse und Werkzeuge des internationalen Projektteams wurden dann allen ISS Ländern zur Nutzung zur Verfügung gestellt. In Deutschland wurde aufgrund dieser Initiative eigens ein Cleaning Excellence Team aufgebaut, das die Aufgabe hat, die bestehenden Reinigungsprozesse unter Nutzung dieser Ergebnisse zu modifizieren. Aufgabenstellung: Optimierung der Reinigungsprozesse und systeme Standardisierte Arbeitsweise und Materialien Professionelle und effiziente Anwendungen Vermeiden von Verschwendung an Ressourcen Nutzung des weltweit einheitlichen Kalkulationssystems Vereinfache es / ändere deine Denkweise! Herausgekommen ist dabei ein nach dem Baukastenprinzip flexibel zu gestaltendes modulares Reinigungssystem, das auf Ergonomie, Detaillösungen und ansprechende Optik getrimmt wurde. Der Systemwagen ist grundsätzlich für alle Reinigungsmethoden einsetzbar: für die Vorbefeuchtung, Sprayreinigung, Nassreinigung oder für staubbindendes Reinigen. In einigen Objekten werden die Wagen mit präparierten Wischtextilen eingesetzt. Komplettiert wird das System mit Reinigungschemie und -zubehör. Der Reinigungswagen bietet Schubläden und bis zu 30 % mehr Stauraum gegenüber herkömmlichen Wagen. Für den lokalen Schulungsrahmen leisteten auch internationale ISS Fachleute Unterstützung. Die Schulung ist aufgebaut nach der Lean Philosophie: einfach und verständlich (Sehen - Denken - Handeln - Prüfen) wenig Text, mehr Piktogramme sammeln der besten Erfahrungen einheitliche Schulung in allen Regionen Ergebnisse: Reinigungsmittelverbrauch um 75 % gesenkt Wasserverbrauch und Müll durch die Verwendung von neuen Reinigungsverfahren um bis zu 70 % gesenkt Wiederverwendungskonzepte und gesteigerte Produktivität durch neue Prozessgestaltung 95 % unserer Kunststoffverpackungen sind nun recyclebar

10 6. Resümee Aus Sicht der Autoren ist Lean Services ein vielversprechender Ansatz zur Effizienzsteigerung für Facility Services Dienstleister. Es ist zu erwarten, dass Produktionsunternehmen vermehrt diese Leistungen bei FS Dienstleistern nachfragen werden, um dem steigenden Kostendruck mit neuen Methoden zu begegnen. FS Dienstleister sind gefordert, die Werkzeuge des Lean Managements zur Gestaltung von Standardarbeit zu nutzen. Bei FS Dienstleistern werden Reinigungs- bzw. Wartungstätigkeiten durch Teams vor Ort durchgeführt, in vielen Fällen passiert dies nicht standardisiert. Oft geben diese ( Lean ) Standards sogar in Teilen die Kunden vor, je nachdem wie weit der FS Dienstleister an die Produktion des Kunden vorgerückt ist. Um hier Effizienzsteigerungen und einheitliche Qualitätsmaßstäbe zu schaffen, sollten FS Dienstleister, unter Zuhilfenahme der beschriebenen Leanwerkzeuge, Standardarbeit definieren und implementieren. Diejenigen FS Dienstleister, die bereits verstärkt Werkzeuge wie Wertstromanalysen, Standardarbeit, PDCA Zyklus, Laufwegsoptimierungen (Spaghetti Charts) und Modularisierungen nutzen, gewinnen einen wichtigen Wettbewerbsvorsprung, insbesondere bei Kunden deren Produktion auf Lean Produktion basiert. Sie können ihre Standards flexibel an die Kundenvorgaben anpassen. Das Management ist gefordert, die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, den genetischen Code des eigenen Unternehmens auf Lean zu stellen, um einen nachhaltigen Erfolg sicherzustellen. Nur durch ein professionelles Change- Management ist die Bereitschaft aller Bereiche in der Organisation zu einer solchen Veränderung gegeben. Literatur [1] Wittenstein, Anna-Katharina; Wesoly, Michael; Moeller, Georg; Schneider, Ralph: Studie Lean 2006, des Frauenhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung und des KAIZEN Institute Deutschland (ISBN ) Zusammenfassung abrufbar unter: ent/studie_lean_office_-_zusammenfassung_lang_ pdf [2] Ohno, Taiichi: Das Toyota-Produktionssystem, Campus, 1993 [3] Gietl, Gerhard; Lobinger, Werner; Knon, Dieter: Gewinnsteigerung mit KVP, Carl Hanser, München, 2010 [4] Rother, Mike; Shook, John: Learning to See Value-stream mapping to create value and eliminate muda. Lean Enterprise Institute; deutsche Übersetzung: Mike Rother, Shook, John: Sehen lernen mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendung beseitigen. Workbook, hrsg. vom Lean Management Institut, Aachen, 2004 [5] Töpfer, Armin: Business Excellence, FAZ Verlagsbereich Buch, Frankfurt, 2002 [6] Kotter, JF.: Leading Change - Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern, Valen, 2011 Gausemeier, Jürgen; Plass, Christoph; Wenzelmann, Christoph: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung, Carl Hanser, München, Wien, 2009 Liker, Jeffrey K.: The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004

Die 8 Arten der Verschwendung

Die 8 Arten der Verschwendung Die 8 Arten der Verschwendung Jorge Paz Rivero Paz Rivero Training & Consulting Die 8 Arten der Verschwendung (DOWNTIME) Defects Over-Production Waiting Non-Necessary Porcessing Transportransport Inventory

Mehr

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble Prozessmanagement Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble dd li b addval Consulting GmbH ds@addval consulting.ch www.addval consulting.ch Prozessmanagement

Mehr

Nachhaltige Lieferantenentwicklung bei Siemens: Lean@Suppliers Restricted Siemens AG 2014. All rights reserved

Nachhaltige Lieferantenentwicklung bei Siemens: Lean@Suppliers Restricted Siemens AG 2014. All rights reserved CT BE OP Lean Management & Manufacturing Olaf Kallmeyer, Juni 2014 Nachhaltige Lieferantenentwicklung bei Siemens: Lean@Suppliers Zielsetzung von Lean@Suppliers Zielsetzung Mit dem Siemens Production System

Mehr

Six Sigma in administrativen Prozessen Chancen und Herausforderungen am Beispiel der SYNAXON AG

Six Sigma in administrativen Prozessen Chancen und Herausforderungen am Beispiel der SYNAXON AG Six Sigma Six Sigma in administrativen Prozessen Chancen und Herausforderungen am Beispiel der SYNAXON AG Frank Geise SYNAXON AG Zur Person Frank Geise Leiter Business Excellence & Six Sigma bei der SYNAXON

Mehr

LEAN MANUFACTURING. Teil 2 Lean Konzepte. Ein Quick Guide für den schnellen Einstieg in die Möglichkeiten der Lean Philosophie.

LEAN MANUFACTURING. Teil 2 Lean Konzepte. Ein Quick Guide für den schnellen Einstieg in die Möglichkeiten der Lean Philosophie. 2009 LEAN MANUFACTURING Ein Quick Guide für den schnellen Einstieg in die Möglichkeiten der Lean Philosophie Teil 2 Lean Konzepte Martin Zander 2 M. Zander Lean Manufacturing Ein Quick Guide für den schnellen

Mehr

Lean Six Sigma Workshop

Lean Six Sigma Workshop Lean Six Sigma Workshop Wie lassen sich Lean und Six Sigma sinnvoll in Ihrem Unternehmen kombinieren? SIXSIGMA Europe GmbH Passion for Excellence Theodor-Heuss-Ring 23 50668 Köln Tel. Six Sigma +49.221.77109.560

Mehr

Workflowmanagement. Business Process Management

Workflowmanagement. Business Process Management Workflowmanagement Business Process Management Workflowmanagement Workflowmanagement Steigern Sie die Effizienz und Sicherheit Ihrer betrieblichen Abläufe Unternehmen mit gezielter Optimierung ihrer Geschäftsaktivitäten

Mehr

Service Innovation Lab. Prozessoptimierung für Dienstleistungen

Service Innovation Lab. Prozessoptimierung für Dienstleistungen Service Innovation Lab Prozessoptimierung für Dienstleistungen 2 Dienstleistungsprozesse im Unternehmen Ein reibungsloser Ablauf der unternehmensinternen Prozesse ist die Basis des wirtschaftlichen Erfolgs

Mehr

Unternehmenspräsentation PROMOS consult Projektmanagement, Organisation und Service GmbH

Unternehmenspräsentation PROMOS consult Projektmanagement, Organisation und Service GmbH Unternehmenspräsentation PROMOS consult Projektmanagement, Organisation und Service GmbH PROMOS consult GmbH, 2011 Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen nur mit ausdrücklicher schriftlicher Zustimmung

Mehr

Lean Business Prozesse störungsfrei und nachhaltig gestalten

Lean Business Prozesse störungsfrei und nachhaltig gestalten Lean Business Prozesse störungsfrei und nachhaltig gestalten Wie gut lassen sich Ihre Unternehmensziele in Prozessziele übersetzen? Wie gut können Sie aus den Prozesszielen die richtigen Projekte ableiten?

Mehr

Lean Administration Consulting. we keep you ahead. consulting

Lean Administration Consulting. we keep you ahead. consulting we keep you ahead consulting Lean Administration Consulting. Wir unterstützen Sie bei der schlanken Ausrichtung Ihrer Geschäfts- und Verwaltungsprozesse. Effizienz Coaching Lean Management für Verwaltungsprozesse

Mehr

Werte steigern durch Lean Manufacturing Vortrag AutoUni Volkswagen AG am 05.06.2008

Werte steigern durch Lean Manufacturing Vortrag AutoUni Volkswagen AG am 05.06.2008 Werte steigern durch Lean Manufacturing Vortrag AutoUni Volkswagen AG am 05.06.2008 0 Aktuelle Herausforderungen die globalisierten Finanzmärkte erzwingen steigende Renditen durch neue Wachstumsmärkte

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Optimierung in Lean. Die Optimierung ist nie zu Ende. Es geht immer besser *

Optimierung in Lean. Die Optimierung ist nie zu Ende. Es geht immer besser * Lean Schulung Durch kontinuierliche Verbesserung wird der Prozess optimiert und Muda eliminiert. Standardisierung verhindert den Rückfall auf bereits überkommene Niveaus Optimierung in Lean Die Optimierung

Mehr

Wertschöpfungsbasierte Betriebsplanung mit profact ag

Wertschöpfungsbasierte Betriebsplanung mit profact ag Wertschöpfungsbasierte Betriebsplanung mit profact ag Excellence in Manufacturing Abwicklung der Produktherstellung mit minimierter Verschwendung Dokumentation Aarau im Januar 2013 profact ag Bahnhofstrasse

Mehr

Produktion und Prozessverbesserung

Produktion und Prozessverbesserung Produktionstechnik Diese Seminarreihe vermittelt technische und betriebswirtschaftliche Grundlagen der Produktionstechnik. Geschäftsführer, Produktionsleiter, Führungskräfte in der Planung und Produktion

Mehr

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma

S I G M A. Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma S I G M A B R E A K A W A Y P E R F O R M A N C E Knowledge Management in der Unternehmensberatung Eine empirische Darstellung von Six Sigma E-mail: peter.pointner@gmx.at daniel.puehringer@gmx.at Content

Mehr

Dr. Thilo Pfletschinger (3DSE) Dr. Stefan Wenzel (3DSE) Schlanke Produktentwicklung Wertorientierung und Vermeidung von Verschwendung

Dr. Thilo Pfletschinger (3DSE) Dr. Stefan Wenzel (3DSE) Schlanke Produktentwicklung Wertorientierung und Vermeidung von Verschwendung Dr. Thilo Pfletschinger (3DSE) Dr. Stefan Wenzel (3DSE) Schlanke Produktentwicklung Wertorientierung und Vermeidung von Verschwendung Bei unseren Beratungsprojekten zur Prozessverbesserung finden wir typischerweise

Mehr

Wertschöpfung in Service-Organisationen

Wertschöpfung in Service-Organisationen Automotive the way we see it Wertschöpfung in Service-Organisationen Operative Exzellenz durch die Capgemini Lean Foundations Kunden fordern im heutigen Marktumfeld immer mehr von ihren Dienstleistern

Mehr

Bestandsoptimierung in der produzierenden Industrie

Bestandsoptimierung in der produzierenden Industrie Bestandsoptimierung in der produzierenden Industrie Bestände optimieren wie die J&M Management Consulting AG Karsten Brockmann, Partner LogiMat, Messe Stuttgart, 2. März 2010 Copyright 05.03.2010 J&M Management

Mehr

Six Sigma ein Managementkonzept für Einzelberater und kleine Beratungsunternehmen. Dirk Dose (PPI AG) Hamburg, den 25.03.2009

Six Sigma ein Managementkonzept für Einzelberater und kleine Beratungsunternehmen. Dirk Dose (PPI AG) Hamburg, den 25.03.2009 Six Sigma ein Managementkonzept für Einzelberater und kleine Beratungsunternehmen Dirk Dose (PPI AG) Hamburg, den 25.03.2009 Agenda Vorstellung Referent Six Sigma Beschreibung für Einzelberater und kleinere

Mehr

Verzeichnis der Folien

Verzeichnis der Folien Modul 1: Grundlagen Prozessmanagement Vorwort............................................. 1............................................... 3 1.2 Der Autor............................................ 5

Mehr

Operational Excellence Implementierung

Operational Excellence Implementierung Consulting for Excellence in Business Operational Excellence Implementierung White Paper Prinzipien und Vorgehensweise bei der Einführung eines unternehmensweiten Operational Excellence Programms Dr. Jutta

Mehr

Enterprise Agile @Fiducia. Sind Transitionsteams ein Mittel zur Optimierung des agilen Changes?

Enterprise Agile @Fiducia. Sind Transitionsteams ein Mittel zur Optimierung des agilen Changes? Enterprise Agile @Fiducia Sind Transitionsteams ein Mittel zur Optimierung des agilen Changes? Thomas Lang / Matthias Müller, München / Karlsruhe, 21.05.2015 Agenda 1 Vorstellung der Fiducia IT AG 2 Wo

Mehr

UNTERNEHMENSVORSTELLUNG. Die Riometa GmbH stellt sich vor.

UNTERNEHMENSVORSTELLUNG. Die Riometa GmbH stellt sich vor. UNTERNEHMENSVORSTELLUNG Die Riometa GmbH stellt sich vor. Wir beraten unsere Kunden zu allen Aspekten im gesamten Lebenszyklus des Prozessmanagements. Unser Selbstverständnis Wir verstehen uns als Full-Service-Anbieter

Mehr

MI-4, 23.11.2011 MIT LEAN THINKING ZUR WELTBESTEN WERTSCHÖPFUNGSKETTE. LEAN PRODUCTION AWARD 2011.

MI-4, 23.11.2011 MIT LEAN THINKING ZUR WELTBESTEN WERTSCHÖPFUNGSKETTE. LEAN PRODUCTION AWARD 2011. GEMEINSAM ZU HÖCHSTLEISTUNGEN MI-4, 23.11.2011 MIT LEAN THINKING ZUR WELTBESTEN WERTSCHÖPFUNGSKETTE. LEAN PRODUCTION AWARD 2011. AGENDA. Organisation. Ausgewählte Schwerpunkte im Produktionssystem. Wertstromorientierung,

Mehr

Managementleitbilder

Managementleitbilder Managementleitbilder Verbesserung der Unternehmenskultur im Blick auf mehr Wirtschaftlichkeit Schnellere Abläufe Motivierte Belegschaft Mehr Wettbewerbsfähigkeit 1 Lean Management Lean Manufacturing Lean

Mehr

Lean Sigma Modischer Hype oder konsequente Weiterentwicklung eines Erfolgskonzepts?

Lean Sigma Modischer Hype oder konsequente Weiterentwicklung eines Erfolgskonzepts? Lean Sigma Modischer Hype oder konsequente Weiterentwicklung eines Erfolgskonzepts? Für Imaso Society, Carlton Zürich 22. November 2006 Werner Schreier, Master Black Belt und AXA Way Leader Winterthur

Mehr

Invoice Optimizer die andere Art der effizienten Eingangsrechnungsverarbeitung. Datasec Information Factory GmbH

Invoice Optimizer die andere Art der effizienten Eingangsrechnungsverarbeitung. Datasec Information Factory GmbH Invoice Optimizer die andere Art der effizienten Eingangsrechnungsverarbeitung Das Unternehmen 1995 Gründung der Datasec GmbH durch Gerhard Weber 1997 Entwicklung ASP Lösung DOKU@WEB 2000 Zertifizierung

Mehr

Social Enterprise...der kollektive IQ einer Organisation. 10 Jahre DDIM, 22. November 2013 Stephan Grabmeier, CEO

Social Enterprise...der kollektive IQ einer Organisation. 10 Jahre DDIM, 22. November 2013 Stephan Grabmeier, CEO Social Enterprise....der kollektive IQ einer Organisation. 10 Jahre DDIM, 22. November 2013 Stephan Grabmeier, CEO Wenn Social Enterprise die Antwort ist...... was ist dann die Frage? 2 1 2 Was passiert

Mehr

Administrations-KVP, die Prozessanalyse

Administrations-KVP, die Prozessanalyse Business Workshop Organisation GRONBACH Freiräume schaffen um das Wichtige zu tun! Ich möchte die Bedeutung schlanker Prozesse in den administrativen Unternehmensbereichen an einem realen Beispiel deutlich

Mehr

Einführung in Lean Six Sigma

Einführung in Lean Six Sigma Einführung in Lean Six Sigma von Jorge Paz Rivero Paz Rivero Training & Consulting Paz Rivero Training & Consulting GmbH Einführung in Lean Six Sigma Agenda: 1. Pioniere in der Geschichte von Lean und

Mehr

Feindliche Gewässer: Warum agile Ideen an Kulturklippen zerschellen

Feindliche Gewässer: Warum agile Ideen an Kulturklippen zerschellen Feindliche Gewässer: Warum agile Ideen an Kulturklippen zerschellen Scrum Day 2013 Berlin, 12.06.2013 Dominik Maximini NovaTec Consulting GmbH Leinfelden-Echterdingen, München, Frankfurt am Main, Berlin,

Mehr

Lean Management bei der Herbert Waldmann GmbH & Co. KG. Gerhard Waldmann TEAMWORK 2010

Lean Management bei der Herbert Waldmann GmbH & Co. KG. Gerhard Waldmann TEAMWORK 2010 Lean Management bei der Herbert Waldmann GmbH & Co. KG Gerhard Waldmann TEAMWORK 2010 INHALT Firma Waldmann im Jahr 2001 Vorgehensweise, Ergebnisse & Kennzahlen Workshop- und Projektbeispiele aus der Produktion

Mehr

I T S M S e l f C h e c k

I T S M S e l f C h e c k I T S M S e l f C h e c k Vision, Konzept, Einsatz und Kundennutzen von Sascha Thies, Jörg Schlösser, Robert Schulze, Joachim Fremmer Vision Der ITSM SelfCheck ist ein Management Tool der ITSM Excellence

Mehr

Das Kanbanboard Ein Beitrag zum Lean Software Development

Das Kanbanboard Ein Beitrag zum Lean Software Development Reklamations- QUALITY APPs Applikationen für das Qualitätsmanagement Das Kanbanboard Ein Beitrag zum Lean Software Development Autor: Prof. Dr. Jürgen P. Bläsing Bei Lean Software Development handelt es

Mehr

JSC AG Lean IT: Grundlagen und erfolgreiche Einführung

JSC AG Lean IT: Grundlagen und erfolgreiche Einführung JSC AG Lean IT: Grundlagen und erfolgreiche Einführung Diskussionspapier Version 01 Juli 2013 Inhaltsverzeichnis Herausforderungen für die IT Lean IT Definition Ursprung Stoßrichtung: Eliminierung von

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Lean Manager Training Q1 / 2015 In Kooperation mit unseren Best Practice Partnern:

Lean Manager Training Q1 / 2015 In Kooperation mit unseren Best Practice Partnern: Manager Training Q1 / 2015 Warum dieses Training? Welches Ziel hat das Training? Wie funktioniert das Training? Für welche Zielgruppe? Wer sind die Trainer? Welche Inhalte und Termine? Nehmen Sie als Führungskraft

Mehr

Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER

Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER 3 Inhalt 1 Einleitung 5 2 Methoden und Werkzeuge 9 2.1 Define 9 2.2 Measure 16 2.3 Analyze 24 2.4 Design 34 2.5 Verify 47 3 Der Einsatz in Systemprojekten 52

Mehr

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Sie fragen nach Umsatzwachstum. Sie fragen nach Marktorientierung. Wir antworten mit Innovationen. Individueller Innovationsprozess. Optimale Implementierung.

Mehr

Project Management Office (PMO)

Project Management Office (PMO) Project Management Office (PMO) Modeerscheinung oder organisatorische Chance? Stefan Hagen startup euregio Management GmbH, Januar 2007 Einleitung Dem professionellen Management von Projekten und Programmen

Mehr

Lean SiX Sigma - Projekte Ihr Partner für erfolgreiche

Lean SiX Sigma - Projekte Ihr Partner für erfolgreiche Lean SiX Sigma - Projekte Ihr Partner für erfolgreiche Lean Six Sigma Der Begriff SIX SIGMA 6σ Der Name Six Sigma leitet sich aus der Statistik ab. Die Zahl 6 definiert dabei den Zielgrenzwert (die gewünschte

Mehr

d.3 Rechnungsworkflow Die digitale und automatisierte Rechnungsverarbeitung von d.velop

d.3 Rechnungsworkflow Die digitale und automatisierte Rechnungsverarbeitung von d.velop Die digitale und automatisierte Rechnungsverarbeitung von d.velop Das Produkt digitalisiert und automatisiert die manuellen Abläufe in der Rechnungsverarbeitung. Das führt zu absoluter Transparenz in den

Mehr

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV 1. Kundenorientierung Umsetzung im QM-Handbuch Verantwortung gegenüber Kunden Den Kunden / Patienten / Bewohner als Partner und Mensch behandeln. Welches sind meine Kunden? Bedarfsgerechte Leistung Sicherstellen,

Mehr

Lean Warehousing. Mit Lean Warehousing neue Potenziale erschließen. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin. Stuttgart, 03. März 2009

Lean Warehousing. Mit Lean Warehousing neue Potenziale erschließen. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin. Stuttgart, 03. März 2009 Lean Warehousing Mit Lean Warehousing neue Potenziale erschließen Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin Stuttgart, 03. März 2009 Steinbeis-Transferzentrum Prozessmanagement in Produktentwicklung, Produktion und

Mehr

Vorträge der Fachtagung Six Sigma & Design for Six Sigma im Automotive, 1. Juli 2011 im Veranstaltungsforum Fürstenfeld, Fürstenfeldbruck

Vorträge der Fachtagung Six Sigma & Design for Six Sigma im Automotive, 1. Juli 2011 im Veranstaltungsforum Fürstenfeld, Fürstenfeldbruck Vorträge der Fachtagung Six Sigma & Design for Six Sigma im Automotive, 1. Juli 2011 im Veranstaltungsforum Fürstenfeld, Fürstenfeldbruck Freitag, 1. Juli 2011, 9.00 Uhr Design for Six Sigma in der Fahrzeugund

Mehr

Herzlich Willkommen DGQ-Regionalkreis Ostwestfalen-Lippe

Herzlich Willkommen DGQ-Regionalkreis Ostwestfalen-Lippe Herzlich Willkommen DGQ-Regionalkreis Ostwestfalen-Lippe Erster Vortrag: Titel Wertstromanalyse und -Design Wertstrom-Ist-Map Entwicklung einer Soll-Map Zweiter Vortrag: Titel Synchrone Produktions-/Prozessabläufe

Mehr

Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten

Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten Eine große Anzahl von CRM- Projekten scheitert oder erreicht die gesetzten Ziele nicht. Die Ursachen hierfür liegen oftmals in der

Mehr

Lean Warehousing. Methoden und Werkzeuge für die Praxis. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin. LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28.

Lean Warehousing. Methoden und Werkzeuge für die Praxis. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin. LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Lean Warehousing Methoden und Werkzeuge für die Praxis Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Mai 2008 Steinbeis-Transferzentrum i t Prozessmanagement in Produktentwicklung,

Mehr

Zwei Jahre mainproject erfolgreiche Aktivitäten und Fallbeispiele. Dienstag, 01. Oktober 2013

Zwei Jahre mainproject erfolgreiche Aktivitäten und Fallbeispiele. Dienstag, 01. Oktober 2013 Zwei Jahre mainproject erfolgreiche Aktivitäten und Fallbeispiele Dienstag, 01. Oktober 2013 Information Management Institut an der Hochschule Aschaffenburg Labor für Service Management Aufgaben des Instituts:

Mehr

PERFEKTION IM DETAIL. PAYMENT PROCESS MANAGEMENT

PERFEKTION IM DETAIL. PAYMENT PROCESS MANAGEMENT PERFEKTION IM DETAIL. PAYMENT PROCESS MANAGEMENT MANAGEMENT VON ZAHLUNGSPROZESSEN IN SAP WIE SIE IHRE PROZESSE OPTIMIEREN, AN EFFI-ZIENZ GEWINNEN UND KOSTEN SENKEN Um operative Kosten zu senken und gleichzeitig

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Agenda. !! Zumtobel Group und TRIDONIC.ATCO. !! LeanSixSigma (LSS) als Evolution. !! Einige Beispiele aus Projekten. !! Meine persönliche Erfahrungen

Agenda. !! Zumtobel Group und TRIDONIC.ATCO. !! LeanSixSigma (LSS) als Evolution. !! Einige Beispiele aus Projekten. !! Meine persönliche Erfahrungen Agenda!! Zumtobel Group und TRIDONIC.ATCO!! LeanSixSigma (LSS) als Evolution!! Einige Beispiele aus Projekten!! Meine persönliche Erfahrungen!! LSS und die Finanzkrise 03.04.2009 Page/Seite 2 03.04.2009

Mehr

Business Process Reengineering Kundenbindung durch Prozessoptimierung Präsentation im Rahmen des Praxisdialogs - Betreibermodell 2.

Business Process Reengineering Kundenbindung durch Prozessoptimierung Präsentation im Rahmen des Praxisdialogs - Betreibermodell 2. Business Process Reengineering Kundenbindung durch Prozessoptimierung Präsentation im Rahmen des Praxisdialogs - Betreibermodell 2.0 Oberhausen, 16.09.2015 Agenda Seite 1 Identifikation der TOP-Themenfelder

Mehr

1.0 Sales 2.0 Consulting 3.0 Parts

1.0 Sales 2.0 Consulting 3.0 Parts 1.0 Sales 2.0 Consulting 3.0 Parts WER wir sind Vorwort Meoco, der innovative Technologie- und Consulting-Partner Bei der Planung macht uns so leicht niemand etwas vor. Wir begleiten Sie beim kompletten

Mehr

Leitfaden für kleine Unternehmen zur

Leitfaden für kleine Unternehmen zur Seite 1 von 6 Leitfaden für kleine Unternehmen zur Einführung eines Inhalt 1. Was sind Qualitätsmanagementsysteme? 2. Weshalb brauchen kleine Unternehmen ein Qualitätsmanagementsystem? 3. Einführung eines

Mehr

Consulting. Cost Engineering. Produkte kosten- und fertigungsgerecht entwickeln. Produktkosten und -werte nachhaltig optimieren

Consulting. Cost Engineering. Produkte kosten- und fertigungsgerecht entwickeln. Produktkosten und -werte nachhaltig optimieren Consulting Cost Engineering Produkte kosten- und fertigungsgerecht entwickeln Produktkosten und -werte nachhaltig optimieren Innovationen für den Wettbewerbsvorsprung schaffen Oktober 2015 Cost Engineering

Mehr

Geschäftsprozessanalyse und - dokumentation für ein Wissensmanagementprojekt eines internationalen Telekommunikationsunternehmens

Geschäftsprozessanalyse und - dokumentation für ein Wissensmanagementprojekt eines internationalen Telekommunikationsunternehmens Geschäftsprozessanalyse und - dokumentation für ein Wissensmanagementprojekt eines internationalen Telekommunikationsunternehmens Projekt mit unserem Kooperationspartner ingenium Stand 10.02.2009, Version

Mehr

Quality that stands out from the crowd

Quality that stands out from the crowd Quality that stands out from the crowd In reiner Form zählt der Diamant zu den edelsten und wertvollsten Steinen. Das Vorbild: der Diamant. Rein, strahlend und voller Feuer. Seinen wahren Wert offenbart

Mehr

Impulse. Impulse sind für Festo der Ausgangspunkt für stetige Innovation in allen Bereichen. Selbstorganisation, Selbststeuerung

Impulse. Impulse sind für Festo der Ausgangspunkt für stetige Innovation in allen Bereichen. Selbstorganisation, Selbststeuerung 1 Impulse Impulse sind für Festo der Ausgangspunkt für stetige Innovation in allen Bereichen. Festo Selbstorganisation, Selbststeuerung und Selbsterneuerung sind die Basis. Innovationen die Gegenwart.

Mehr

Wir pflegen den Weg zu Ihren Kunden. Beratung für Post- und Kundenkontakt-Prozesse

Wir pflegen den Weg zu Ihren Kunden. Beratung für Post- und Kundenkontakt-Prozesse Wir pflegen den Weg zu Ihren Kunden Beratung für Post- und Kundenkontakt-Prozesse Editorial 2 Die Spectos GmbH ist ein weltweit tätiges Beratungsunternehmen, das auf Postund Kundenkontakt-Prozesse spezialisiert

Mehr

CXB. Lean Management. im Kundenservice CC JOURNAL - 3/2009. DI Martin Baumgartner

CXB. Lean Management. im Kundenservice CC JOURNAL - 3/2009. DI Martin Baumgartner CC JOURNAL - 3/2009 LEAN MANAGEMENT _ ZUM LESEN Lean Management im Kundenservice Im Call Center muss primär warum ruft ein Kunde an gemessen werden, und nicht wie geht das Call Center damit um. Das Kontaktvolumen

Mehr

DRAFT. Porsche Consulting

DRAFT. Porsche Consulting Wettbewerbsfähige Prozesse am Beispiel des Porsche Produktionssystems sowie dessen Übertragung auf die Software-Entwicklung Darius Khodawandi, Geschäftsbereichsleiter Software & Elektronik Microsoft Executive

Mehr

Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin

Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin Lean Warehousing Realisierungen in der Wirtschaft und Zukunftsszenarien Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Mai 2008 Steinbeis-Transferzentrum i t Prozessmanagement

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen, die ihre Prozesse kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf restrukturieren,

Mehr

Makigami, Prozessmapping und Wertstromdesign. erstellt von Stefan Roth

Makigami, Prozessmapping und Wertstromdesign. erstellt von Stefan Roth Makigami vs. Prozessmapping & Wertstromdesign im Office Gegenüberstellung der Prozess-Analysemethoden Makigami, Prozessmapping und Wertstromdesign erstellt von Stefan Roth 2010 by Centre 2010 of by Excellence

Mehr

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010

Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Zusammenfassung der Umfrageergebnisse Customer Intelligence in Unternehmen 23.12.2010 Autoren: Alexander Schramm Marcus Mertens MuniConS GmbH Einleitung Unternehmen verfügen heute über viele wichtige Informationen

Mehr

Customer COE Best Practices SAP Solution Manager. Topic. Kundenempfehlung: Einführung Prozessmanagement für FB und IT

Customer COE Best Practices SAP Solution Manager. Topic. Kundenempfehlung: Einführung Prozessmanagement für FB und IT Topic Das Prozessmanagement als ganzheitlicher Ansatz zur Identifikation, Gestaltung, Optimierung, Dokumentation und Standardisierung für eine zielorientierte Steuerung von Geschäftsprozessen Customer

Mehr

Kommunikation im Change Prozess

Kommunikation im Change Prozess Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change

Mehr

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation OPTiVATiON Optimized Technology & Business Innovation GmbH Erfolg durch Kompetenz Das können Sie von uns erwarten Wir von OPTiVATiON definieren uns

Mehr

Six Sigma Messbarer Projekterfolg

Six Sigma Messbarer Projekterfolg Six Sigma Messbarer Projekterfolg Messbarer Projekterfolg im Six Sigma Ansatz, insbesondere unter Betrachtung von harten und weichen Einsparungen PMI Chapter Meeting, München 16.01.2012 2. Six Sigma -

Mehr

IT Value Management. IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH

IT Value Management. IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH IT Management, IT Projekte und Servicebeziehungen sinnvoll gestalten! atunis GmbH Wert schaffen durch IT Value Management Der zunehmende Kostendruck und die Frage nach dem Beitrag der IT zur Wertschöpfung

Mehr

BESSERELÖSUNG BESSERDIREKT. Purchase-to-Pay Prozesse in und um SAP

BESSERELÖSUNG BESSERDIREKT. Purchase-to-Pay Prozesse in und um SAP BESSERELÖSUNG BESSERDIREKT Purchase-to-Pay Prozesse in und um SAP Prüfung / Genehmigung Einkaufsbestellung Bedarf @ Rechnungseingang Wareneingang Auftragsbestätigung Prüfung / Freigabe Rechnungsbuchung

Mehr

Leitfaden: Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung

Leitfaden: Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung Leitfaden: Grundlagen der schlanken Aufgabensteuerung Summary: Das richtige zum richtigen Zeitpunkt erledigen Jedes Team, jede Führungskraft und letztlich jeder einzelne von uns ist ständig mit der Herausforderung

Mehr

Grundlagen der Unternehmensführung 6. Teil. SS 05 Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH) MBA 1

Grundlagen der Unternehmensführung 6. Teil. SS 05 Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH) MBA 1 Grundlagen der Unternehmensführung 6. Teil 1 Total Quality Management Die Leitung einer Organisation ist die bewußt marktorientierte Führung des Unternehmens, die sich in Planung, Koordination und Kontrolle

Mehr

ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT FÜR EPM. Sie.

ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT FÜR EPM. Sie. ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT FÜR EPM Sie. WIE SIEHT DIE PERFORMANCE IHRES UNTERNEHMENS AUS? ZIELE MUSS MAN MESSEN KÖNNEN Ihre Mitarbeitenden bilden nicht nur einen grossen Kostenblock in Ihrer Aufwandsrechnung,

Mehr

Process Mining. KnowTech September 2010. Volker Panreck, Leiter Corporate Audit Services, ING-DiBa Rudolf Kuhn, CEO, ProcessGold AG

Process Mining. KnowTech September 2010. Volker Panreck, Leiter Corporate Audit Services, ING-DiBa Rudolf Kuhn, CEO, ProcessGold AG Process Mining KnowTech September 2010 Volker Panreck, Leiter Corporate Audit Services, ING-DiBa Rudolf Kuhn, CEO, ProcessGold AG Bad Homburg 16. September 2010 www.ing-diba.de www.processgold.de Agenda

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT. Unterstützung wann Sie sie brauchen

PROJEKTMANAGEMENT. Unterstützung wann Sie sie brauchen PROJEKTMANAGEMENT Unterstützung wann Sie sie brauchen Projekte bieten oftmals die Chance einer wirklichen Weiterentwicklung einer Organisation, eines Produktes oder Prozesses, manchmal sind sie aufgrund

Mehr

Restrukturierung des Unternehmensbereiches E-Commerce- Solutions

Restrukturierung des Unternehmensbereiches E-Commerce- Solutions Restrukturierung des Unternehmensbereiches E-Commerce- Solutions swisscom AG Projektdauer: 1 Jahr Stand 10.02.2009, Version 1.0 Projektziel Das Projektziel bei der Swisscom AG beinhaltete eine Restrukturierung

Mehr

Führung und Mitarbeiter: Einstimmung der Mitarbeiter und Führungskräfte auf die neue Denk- und Handlungsweise im Rahmen von OpEx.

Führung und Mitarbeiter: Einstimmung der Mitarbeiter und Führungskräfte auf die neue Denk- und Handlungsweise im Rahmen von OpEx. FALLSTUDIE Implementierung einer Operational Excellence Initiative im Pharmabereich Dr. Jutta Illert In dem vorliegenden Praxisbeispiel stellen wir das Vorgehen bei der Implementierung einer Operational

Mehr

Wie agil kann Business Analyse sein?

Wie agil kann Business Analyse sein? Wie agil kann Business Analyse sein? Chapter Meeting Michael Leber 2012-01-24 ANECON Software Design und Beratung G.m.b.H. Alser Str. 4/Hof 1 A-1090 Wien Tel.: +43 1 409 58 90 www.anecon.com office@anecon.com

Mehr

The Business IT Alignment Company

The Business IT Alignment Company Image The Business IT Alignment Company Die Serview ist das führende Beratungs- und Trainingsunternehmen im deutschsprachigen Raum für Business IT Alignment. Die Serview Anfang 2002 gegründet, betreuen

Mehr

Optimierung der Logistik in einer SMD-Fertigung

Optimierung der Logistik in einer SMD-Fertigung Optimierung der Logistik in einer SMD-Fertigung Die logistischen Abläufe und deren Organisation sind ein wesentlicher Bestandteil der Herstellkosten in einer Elektronikfertigung. Eine Optimierung der Fertigungslogistik

Mehr

Ein Arbeitsplatz der Zukunft

Ein Arbeitsplatz der Zukunft Schöne neue Welt Ein Arbeitsplatz der Zukunft Das Büro wandelt sich zum Ort der Kommunikation und Vernetzung. Dazu werden situationsorientierte Räumlichkeiten benötigt, die sowohl den kreativen Austausch

Mehr

Antonio Gallicchio. Auf dem Weg zur Business Excellence. Zürich, 15.05.2012. Leiter Business Process & Quality Management

Antonio Gallicchio. Auf dem Weg zur Business Excellence. Zürich, 15.05.2012. Leiter Business Process & Quality Management Antonio Gallicchio Leiter Business Process & Quality Management Zürich, 15.05.2012 2 Generali Gruppe weltweit Gründung 1831 in Triest (Italien) Vertreten in 64 Ländern Beschäftigt 85 000 Mitarbeiter Betreut

Mehr

LEAN GAMES. 5S Wer sucht der findet

LEAN GAMES. 5S Wer sucht der findet 5S Wer sucht der findet Die Teilnehmer erhalten die Aufgabe innerhalb einer vorgegebenen Zeit bestimmte Zahlen anzukreuzen. Aufgrund eines chaotischen Aufgabenblattes ist die Aufgabe aussichtslos. Schritt

Mehr

Energiemanagement. Energiekosten im Betrieb systematisch senken.

Energiemanagement. Energiekosten im Betrieb systematisch senken. Energiemanagement. Energiekosten im Betrieb systematisch senken. Energieeffizient durch Energiemanagement. Ob KMU oder Großbetrieb die Energiekosten sind ein stetig wachsender Posten in der Bilanz jedes

Mehr

Beschaffungslogistik

Beschaffungslogistik Beschaffungslogistik Trends und Handlungsempfehlungen Ralf Grammel Steigender Interregionaler Handel Quelle: 2009; www.bpb.de Entwicklung der Logistik in Europa Und morgen? Ab 1970 Klassische Logistik

Mehr

Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse

Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse Operative Exzellenz in der Konsumgüterindustrie Ganzheitliche und GuV wirksame Optimierung der Unternehmensprozesse Jochen Jahraus, Partner KPS Consulting Competence Center Konsumgüter Seite Operative

Mehr

IMS. Integriertes Management System. in einem System.

IMS. Integriertes Management System. in einem System. Integriertes Management System - Qualitätsmanagement - Umweltmanagement - Risikomanagement - Arbeitssicherheitsmanagement - Informationssicherheitsmanagement in einem System. IMS Dipl.-Ing. Joachim Gaßmann

Mehr

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn

2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn 2. BPM Symposium am 28. November 2013 in Iserlohn BPM für den Mittelstand IYOPRO Projekte, Erfahrungsberichte und Trends BPM & Projektmanagement Wie kann BPM in methodisch strukturierten Projekten erfolgreich

Mehr

Vorträge der Fachtagung Six Sigma & Design for Six Sigma im Automotive, Entwicklung und Produktion mit Design for Six Sigma & Lean Six Sigma für

Vorträge der Fachtagung Six Sigma & Design for Six Sigma im Automotive, Entwicklung und Produktion mit Design for Six Sigma & Lean Six Sigma für Vorträge der Fachtagung Six Sigma & Design for Six Sigma im Automotive, Entwicklung und Produktion mit Design for Six Sigma & Lean Six Sigma für Standard- und Prozessfertigung 19. Juni 2012 im Veranstaltungsforum

Mehr

Tender Manager. Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen

Tender Manager. Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen Tender Manager Sparen Sie Zeit und Kosten durch eine optimierte Erstellung Ihrer individuellen IT-Ausschreibungen Tender Manager Der plixos Tender Manager reduziert drastisch den Aufwand bei der Durchführung

Mehr

Risikomanagement in Energieversorgungsunternehmen

Risikomanagement in Energieversorgungsunternehmen Risikomanagement in Energieversorgungsunternehmen Risikomanagement und Effizienzsteigerung müssen sich nicht zwingendermassen ausschliessen Um in der heutigen Unternehmenswelt zu bestehen, sind Risikobetrachtungen

Mehr

Supply Chain Management

Supply Chain Management Supply Chain Management Freisetzung gebundenen Kapitals Optimierung der Wertschöpfungskette Stärkung von Wettbewerbsvorteilen Zusammenfassung Optimierung erzielen durch die Nutzung der Instrumente des

Mehr

MHP Audit Process Optimization Ihre Lösung für Ihr Mobile Device- Management zur Performancesteigerung!

MHP Audit Process Optimization Ihre Lösung für Ihr Mobile Device- Management zur Performancesteigerung! MHP Audit Process Optimization Ihre Lösung für Ihr Mobile Device- Management zur Performancesteigerung! 2015 Mieschke Hofmann und Partner Gesellschaft für Management- und IT-Beratung mbh Agenda Motivation

Mehr

Optimierte Prozesse. wirkungsvoller Stellhebel für mehr Unternehmenserfolg! Vortrag zur EXPOLIFE 2015 in Kassel 17. April 2015

Optimierte Prozesse. wirkungsvoller Stellhebel für mehr Unternehmenserfolg! Vortrag zur EXPOLIFE 2015 in Kassel 17. April 2015 Optimierte Prozesse wirkungsvoller Stellhebel für mehr Unternehmenserfolg! Vortrag zur EXPOLIFE 2015 in Kassel 17. April 2015 Ohne optimierte Abläufe geht morgen die Welt unter ganz besonders bei uns in

Mehr

GE CompuNet Information Technology Solutions

GE CompuNet Information Technology Solutions GE CompuNet Information Technology Solutions Six Sigma unser Anspruch an Prozessqualität Was ist Six Sigma? Six Sigma ist keine Geheimwissenschaft, kein Slogan und kein Klischee. Six Sigma ist die strategische

Mehr

EasyFairs, Zürich - 27. März 2014. Christof Jud, Inhaber Lean4value GmbH

EasyFairs, Zürich - 27. März 2014. Christof Jud, Inhaber Lean4value GmbH EasyFairs, Zürich - 27. März 2014 Christof Jud, Inhaber Lean4value GmbH 1 «Die Unternehmen, die den Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen und sich ausschliesslich auf diejenigen Tätigkeiten beschränken,

Mehr