Die Anwendung von Lean Methoden im Dienstleistungssektor. Lean Management Methods in the Services Sector

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1 Die Anwendung von Lean Methoden im Dienstleistungssektor Frank Born, ISS Facility Services GmbH, Leiter Marketing & PR Joachim Schneider, ISS Facility Services GmbH, Lean Manager Dr. Alexander Granderath, ISS Facility Services GmbH, Country Manager Lean Management Methods in the Services Sector Lean management philosophy and lean corporate culture are a promising approach to increase efficiency and reduce costs in the services sector. Lean management means added value from the perspective of the customer while avoiding waste. The aim is to coordinate all activities for adding value in the best possible way and to avoid unnecessary tasks. ISS Germany is implementing lean management methods in services processes since the beginning of This manuscript describes the theoretical lean management approach including specific aspects of the services sector particularly with regard to facility management with case studies of ISS Facility Services GmbH. lean management methods, facility management, added value 1. Entwicklungspotenzial Lean Services Nach der Welle Lean Production, hervorgegangen aus dem Toyota Produktions System (TPS) ist Lean Services ein vielversprechender Ansatz zur Effizienzsteigerung in Deutschland. In einer gemeinsamen Studie des Frauenhofer-Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung und des KAIZEN Institutes Deutschland wurde ein erhebliches Verbesserungspotenzial in den administrativen Bereichen von Unternehmen festgestellt. In Übereinstimmung mit einer früheren Studie des KAIZEN Institutes gaben die Teilnehmer der Studie einen Verschwendungsanteil von rund einem Drittel der Arbeitszeit an. [1] Die Autoren der Studie stellen fest, dass viele Unternehmen die Optimierungserfolge der Produktion auf das gesamte Unternehmen ausdehnen möchten. Dies ist notwendig, um einem steigenden Kostendruck mit neuen Methoden, anstatt nur mit dem Outsourcing von administrativen Tätigkeiten zu begegnen. Die ersten Unternehmen lagern bereits einfache Tätigkeiten, wie Buchhaltung oder Reisekostenabrechnung, aber auch anspruchsvolle Tätigkeiten wie Engineering-

2 Dienste aus. Dieser Trend lässt sich nur durch überdurchschnittliche Produktivitätssteigerungen am eigenen Standort aufhalten. [1] Wie viele andere Unternehmen so sind auch Facility Management (FM) Unternehmen gefordert, ihre eigenen Prozesse zu überprüfen und ggf. zu optimieren und ihre Kunden bei der Verschlankung der Prozesse zu unterstützen. Vor der Umgestaltung Nach der Umgestaltung Bild 1: ISS Dienstleistungsprozesse vor und nach der Umgestaltung mit Lean Methoden Seit Anfang 2011 führt die ISS Facility Services GmbH, deutsches Tochterunternehmen der dänischen ISS A/S, Methoden des Lean Managements aus der Produktion in seine Dienstleistungsprozesse ein. Neben den administrativen Leistungen werden auch die operativen Facility Services mit den Werkzeugen des Lean Managements neu gestaltet. Für die ISS Objektmanager heißt das: ständiges Überprüfen der Arbeitsabläufe und Hinterfragen, ob diese Prozesse effizienter und für die Mitarbeiter noch einfacher zu gestalten sind. Ziel ist es: Nicht mehr, sondern cleverer arbeiten work smarter, not harder. Insgesamt 19 Projekte wurden bereits initiiert, wie die Beschleunigung der Rechnungsabwicklung und der Bearbeitungszeit von Tickets im Backoffice. 350 Mitarbeiter haben bereits an internen Yellow Belt - Trainings und 25 Mitarbeiter an Green Belt -Trainings des ISS eigenen Lean Managements ( Black Belts ) teilgenommen. ISS erwartet durch diese Umgestaltung, die eigenen Prozesse zu verschlanken, Durchlaufzeiten zu minimieren und besser an die Kundenbedürfnisse anzupassen bzw. mit den Facility Services der Kunden zu verketten (siehe Bild 1: gemeinsame Facility Services). Ein Ansatz, der bestimmt auch für andere Facility Services (FS) Dienstleister von Interesse ist. 2. Grundlagen des Lean Mangements 2.1 Historie Hinter Lean verbirgt sich die Philosophie der kontinuierlichen, schrittweisen Verbesserung. In den 60er und 70er Jahren entwickelten die Ingenieure Taiichi Ohno und Shigeo Shingo das Toyota Produktions-System, kurz TPS genannt. [2] Es war die Geburtsstunde von dem, was heute unter dem Begriff Lean zusammengefasst wird.

3 Im Vordergrund steht die Kundenorientierung in enger Verbindung mit den Faktoren Qualität und Zeit. Wertschöpfende Aktivitäten sind diejenigen, die vom Kunden als solche angesehen werden, die eine Transformation des Produktes bzw. einer Dienstleistung mit sich bringen und fehlerfrei sind. Somit definiert der Kunde die gewünschte Qualität und die damit einhergehende Wertschöpfung aus seiner Sicht. Alle anderen Aktivitäten sind nicht wertschöpfende Aktivitäten, die Zeit, Ressourcen und Kosten verursachen und nicht der Kundenzufriedenheit dienen. 2.2 Kaizen / KVP Kaizen kommt aus dem Japanischen und bedeutet Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren. Im engeren Sinne ist hiermit eine stetig-inkrementelle Verbesserung gemeint, in die Führungskräfte wie Mitarbeiter einbezogen werden. Gemäß der Philosophie des Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise erfolgende Perfektionierung der bewährten Produkte und Dienstleistungen den Weg zum Erfolg. Dabei wird davon ausgegangen, dass der wirtschaftliche Erfolg das Ergebnis von Produkten und Dienstleistungen ist, die mit ausgezeichneter Qualität höchste Kundenzufriedenheit erzielen. Aus dieser Überzeugung leitet sich die stetige Suche nach Verbesserung auf allen Ebenen eines Unternehmens als Kernfunktion eines Kaizen-Programms ab. In vielen Unternehmen wurde Kaizen unter dem Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) [3] eingeführt. Allgemeine Verbesserungspotenziale bezogen auf das Facility Management: Signifikante Bestandsreduzierungen an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen Bereichsübergreifende Minimierung der Durchlaufzeiten, z. B. Order to Cash Verbesserung der Prozesseffizienz durch Reduktion von Verschwendung Kapazitätserhöhung durch Ausbalancierung der Prozesse und Verbesserung der Ressourcenverfügbarkeit Rüstzeitoptimierung zur Verringerung der Losgrößen Enge Vernetzung mit dem Kunden Durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess soll eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen erreicht werden, um eine stetige Verbesserung der Wettbewerbsposition zu erreichen. Man unterscheidet im Allgemeinen drei Arten der Verbesserung: 1. Breakthroughs (Hohe Investitionen und Experten Know-how) 2. Stabilisierung (Optimierte Prozesse stabilisieren und vorhersehbar machen) 3. Kaizen - Die schrittweise Verbesserung (geringe Kosten und einfache Werkzeuge, jeder kann mitmachen) Eine nicht-kontinuierliche, sondern sprunghafte Verbesserung wird auch als Re- Engineering bezeichnet.

4 3. Lean Werkzeuge des Facility Managements Lean Werkzeuge, die in der klassischen Produktion Anwendung finden, wie z. B. das Pull- und Flussprinzip, kommen im Bereich des Facility Managements weniger zum Einsatz. Nachfolgend werden die sieben Formen der Verschwendung sowie drei wichtige Lean Werkzeuge (Wertstromanalyse, PDCA Zyklus und Standardarbeit) für Facility Services Dienstleister vorgestellt. 3.1 Sieben Formen der Verschwendung In den 70ern definierte Taiichi Ohno die sieben Arten der Verschwendung. Übertragen auf die Dienstleistungsprozesse sind die sieben Formen der Verschwendung: 1. Transport (Bewegen von Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffen sowie technischem Equipment, wie z. B. Reinigungsmittel, Schmierstoffe, Fahrzeuge, Werkzeuge) 2. Inventory / Bestände (zu große Lagerbestände an Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffen sowie technischem Equipment) 3. Motion / Bewegung (lange Laufwege, falsche Prozessabläufe) 4. Waiting / Warten (Verzögerungen durch Engpässe, Freigaben, Systemausfälle) 5. Overproduction / Überproduktion (es wird mehr geleistet / produziert als benötigt) 6. Overprocessing / Überbearbeitung (mehr Wertschöpfung als der Kunde bereit ist zu zahlen, es wird gereinigt oder gewartet, was nicht zu reinigen oder zu warten ist) 7. Defects / Fehler (Nacharbeit, Fehlerkorrekturen, falsche Rechnungen) Im Rahmen von Lean ist es vorrangiges Ziel, diese sieben Verschwendungen aus den Ablaufprozessen - wenn möglich komplett - zu eliminieren oder zumindest zu reduzieren. 3.2 Wertstromanalyse Die Wertstromanalyse (WSA) [4] ist eine einfache und effiziente Methode, um sämtliche Ströme (Material, Produkte, Informationen) bzw. Abläufe von Dienstleistungen ganzheitlich verbessern zu können. Dies erfolgt durch die Konzentration auf den Durchlaufprozess vom Dienstleistungsauftrag des Kunden bis zum Zahlungseingang. Durch die Visualisierung des Ist-Zustandes über Abteilungsgrenzen hinweg, werden Verbesserungspotenziale entdeckt. Ziel ist es, alle Arbeitsschritte zu eliminieren, welche für den Kunden keinen Mehrwert generieren. Die WSA hilft bei der Vermeidung von Insellösungen und Misserfolgen aufgrund einseitiger Verbesserungsinitiativen. Ziel der FS Dienstleister muss es sein, sich von einer funktionalen Organisationsstruktur hin zu einem prozessorientierten Organisationsaufbau zu orientieren und somit die Schaffung einer ganzheitlichen Prozessverbesserung zu erzielen. Dabei ist es erforderlich die eigenen Prozesse mit

5 denen des Kunden zu verketten bzw. Teilprozesse gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln. Dadurch kann Verschwendung in den einzelnen Prozessschritten vermieden werden. Das Ergebnis der Wertstromanalyse sind schlanke Dienstleistungsprozesse Lean Services. Die Wertstromanalyse hilft den Mitarbeitern: zu verstehen, wie gut der gegenwärtige Prozess funktioniert bei der Aufdeckung von Verschwendung und Problemen mit dem Prozessfluss innerhalb des Wertstroms eine Entscheidung darüber zu treffen, welche Maßnahmen umgesetzt werden müssen, um den Prozess zu verbessern eine Entscheidung darüber zu treffen, wie sichergestellt wird, dass diese Maßnahmen umgesetzt werden Vorteile der Wertstromanalyse: einfacher Überblick über alle Prozesse und Schnittstellen erhöhte Transparenz durch Freischneiden der Prozesse aus ihrer Umgebung hohe Objektivität bei der Analyse von Prozessen einfache Gewichtung von Schwachstellen Fokussierung auf das Wesentliche solider Ausgangspunkt zur Erarbeitung von Soll-Prozessen nach schlanken Prinzipien 3.3 PDCA Zyklus/Demingkreis Der PDCA Zyklus (Demingkreis oder Deming-Rad) geht zurück auf William Edwards Deming und beschreibt einen iterativen vierphasigen Problemlösungsprozess für das Qualitätsmanagement. PDCA steht hierbei für Plan Do Check Act (Planen Durchführen - Checken / Überprüfen - Agieren). Der PDCA-Zyklus als einfaches Lean-Werkzeug findet in jedem kontinuierlichen Verbesserungsprozess Anwendung und kann durch jeden Mitarbeiter nach kurzer Einweisung angewandt werden. In der Planungsphase werden Problem, Ursache und Lösungsansätze definiert. In der Durchführungsphase werden die ermittelten Lösungsansätze in einem Piloten getestet, um dann in der Check-Phase auf ihre Wirkung hin überprüft zu werden. Bei Erfolg wird dieser Lösungsansatz dann in der Act-Phase als neuer Standard implementiert. 3.4 Standardarbeit Standardarbeit ist die gegenwärtig effektivste Methode zur Erreichung des geforderten Qualitätsstandards unter Berücksichtigung aller Sicherheitsstandards. Fakt ist, dass ohne einheitliche Standardarbeit jeder Mitarbeiter seinen eigenen Weg finden wird, die ihm gestellten Aufgaben zu erledigen, mit der Folge, dass es hier zu Abweichungen in Qualität, Kosten und Dauer der Arbeitszeit kommen wird.

6 Standardarbeit hilft, diese Missstände zu beseitigen bzw. gar nicht erst entstehen zu lassen und dient als: Schulungshilfe im Kontext eines systematischen Trainings Dokument zur Begleitung und Kontrolle von Qualifikations-Levels Audit-Dokument innerhalb eines Qualitätssystems Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen Die Mitarbeiter-Wegezeiten umfassen einen großen Anteil der Arbeitszeit von FS Dienstleistern. Standardarbeit mit Fahr- und Laufwegsoptimierungen (Spaghetti Charts) schaffen hier schnell zusätzliche Einsparpotenziale. 4. Kulturelle Herausforderungen Der Wechsel zu einer Lean Organisation erfordert große Kraftanstrengungen der gesamten Organisation, da sich nach Armin Töpfer der genetische Code des Unternehmens verändert: d. h. Fehler werden anders bewertet, Fehlertoleranzen anders gesehen und Verbesserungsprogramme anders gehandhabt. [5] Das Management ist gefordert, die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen. Nur dadurch ist die Bereitschaft aller Bereiche in der Organisation zur Veränderung gegeben, um letztendlich einen nachhaltigen Erfolg sicherzustellen. Im engen Zusammenhang mit der Einführung von Lean fällt oft auch der Begriff des Change Management. Change Management beschreibt hierbei alle Maßnahmen und Aktivitäten, die im Rahmen einer übergreifenden Organisationsveränderung ergriffen werden, um neue Strategien, Prozesse und Strukturen umzusetzen. John P. Kotter hat hierfür folgende acht Schritte definiert [6]: 1. Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen (Burning Plattform) 2. Verantwortliche mit Veränderungsbereitschaft gewinnen und zusammenbringen 3. Zukunftsvision ausformulieren und eine Strategie entwickeln, wie diese erreicht werden kann 4. Zukunftsvision bekannt machen 5. Handeln im Sinne der neuen Vision und der Ziele ermöglichen 6. Kurzfristige Erfolge planen und gezielt herbeiführen 7. Erreichte Verbesserungen systematisch weiter ausbauen 8. Neues fest verankern Vielfach scheitern Lean Programme hauptsächlich aus drei Gründen: Es wird nicht genug Zeit investiert, um das Management auf den Prozess hin auszurichten (fehlendes Verständnis für die Notwendigkeit, Überzeugung und Verantwortlichkeiten). Die Notwendigkeit des Aufbaus von Fähigkeiten / Befähigungen der Mitarbeiter wird vom Management nicht verstanden. Der Prozess wird als zusätzliche Aufgabe verstanden und nicht als Die Aufgabe.

7 5. Fallbeispiele Facility Services Anfang 2011 wurde innerhalb der deutschen ISS Organisation ein neues ISS Way Team gegründet, das sich zur Aufgabe gesetzt hat, die Prozesse des Unternehmens ISS zu verbessern. Das Team setzt sich derzeit zusammen aus Mitarbeitern des Lean Managements, des Qualitätsmanagements, des Cleaning Excellence Teams und der Abteilung Transition (Start-up Team zur Implementierung von Neuaufträgen). Nachfolgend werden zwei Lean Projekte des ISS Way Teams vorgestellt. 5.1 Projekt Lean Office: BANF2pay Ziel des Projektes BANF2pay war die Prozessoptimierung vom Zeitpunkt der Auslösung einer Bestellanforderung (BANF) in SAP bis hin zum Rechnungsausgleich (pay). Gefordert war eine Reduzierung der Freigabestufen und der Durchlaufzeiten der Eingangsrechungen. Für den Kaizen-Workshop wurden Mitglieder aus den betroffenen administrativen Bereichen der ISS Organisation (Service Center, Finanz- und Rechungswesen, Finanzbuchhaltung, Einkauf und Controlling) ausgewählt. Dieses multifunktionale Team wurde zu einem Kick-off geladen, in dem die gemeinsamen Aufgabenstellungen, die Systemgrenzen und die Ziele festgelegt wurden. Da zu diesem Zeitpunkt im Team ein unterschiedlicher Kenntnisstand zu den Grundbegriffen des Lean Management und dessen Werkzeugen bestand, wurde zunächst ein Lean-Training durchgeführt. Aufgabenstellung: Durchführung einer Wertstromanalyse (WSA) Schwachstellenanalyse und Definition von Verbesserungsmaßnahmen Definition von Sofortmaßnahmen im Rahmen des Workshops Definition des neuen Wertstromdesigns (WSD) Mittels der Wertstromanalyse wurde von den Teammitgliedern die Ist-Situation des Gesamtprozesses dargestellt. Danach zeigte sich, dass der Prozessablauf eine Gesamtdurchlaufzeit von ca. 30 Tagen hatte und der Wertschöpfungsanteil gerade mal bei ca. 2 % lag. Im Rahmen der Wertstromanalyse wurden die fünf Top Handlungsfelder zur Reduzierung der Durchlaufzeit (Verschwendung) identifiziert. Fehlende Kontierung; Prüfung auf falsche Kontierung Mehrstufige Freigabestrategie für Bestellungen Schleife über Niederlassung bei Rechnungseingang Liegezeit im Einkauf vor der sachlichen Prüfung Geschlossene Buchungsperiode

8 Bild 2: Schematische Teildarstellung der Wertstromanalyse am Beispiel BANF2pay Die fünf Top-Handlungsfelder wurden dann innerhalb des Kaizen-Workshops nach dem PDCA Zyklus bearbeitet. Die Probleme und Ursachen wurden transparent dargestellt und analysiert, um Schwachstellen (Verschwendung) zu erkennen. Gemeinsam wurden dann Lösungen und Maßnahmen erarbeitet und die Verantwortlichkeiten und Termine festgelegt. Im Ergebnis zeigte das Wertstromdesign den neuen standardisierten Arbeitsablauf mit einer Durchlaufzeit im Bestell- und Rechungserstellungsprozess von 6 Tagen. Quantitative Ergebnisse: Reduzierung der Gesamtdurchlaufzeit von 30 auf 6 Tage Wertschöpfungsanteil steigt von 2 auf 8 % Die Anzahl an Genehmigungsstufen wird auf maximal 3 reduziert Qualitative Ergebnisse: Transparenz steigert die Prozessgeschwindigkeit und qualität. Reduzierte Durchlaufzeiten steigern Lieferanten- und Kundenzufriedenheit. Die Anzahl an Fehlerschleifen wird durch die gesteigerte Prozessstabilität minimiert. Der Ablauf ist vereinfacht und transparent, Schnittstellen sind reduziert, der Automatisierungsanteil erhöht.

9 5.2 Projekt Lean Service: Cleaning Excellence Ausgangspunkt des Projektes war die länderübergreifende Lean Initiative Cleaning Excellence von ISS zusammen mit dem Reinigungslieferanten Diversey. Klares Ziel des internationalen Projektteams war die Optimierung der Reinigungsabläufe und des Reinigungswagensystems. Die Ergebnisse und Werkzeuge des internationalen Projektteams wurden dann allen ISS Ländern zur Nutzung zur Verfügung gestellt. In Deutschland wurde aufgrund dieser Initiative eigens ein Cleaning Excellence Team aufgebaut, das die Aufgabe hat, die bestehenden Reinigungsprozesse unter Nutzung dieser Ergebnisse zu modifizieren. Aufgabenstellung: Optimierung der Reinigungsprozesse und systeme Standardisierte Arbeitsweise und Materialien Professionelle und effiziente Anwendungen Vermeiden von Verschwendung an Ressourcen Nutzung des weltweit einheitlichen Kalkulationssystems Vereinfache es / ändere deine Denkweise! Herausgekommen ist dabei ein nach dem Baukastenprinzip flexibel zu gestaltendes modulares Reinigungssystem, das auf Ergonomie, Detaillösungen und ansprechende Optik getrimmt wurde. Der Systemwagen ist grundsätzlich für alle Reinigungsmethoden einsetzbar: für die Vorbefeuchtung, Sprayreinigung, Nassreinigung oder für staubbindendes Reinigen. In einigen Objekten werden die Wagen mit präparierten Wischtextilen eingesetzt. Komplettiert wird das System mit Reinigungschemie und -zubehör. Der Reinigungswagen bietet Schubläden und bis zu 30 % mehr Stauraum gegenüber herkömmlichen Wagen. Für den lokalen Schulungsrahmen leisteten auch internationale ISS Fachleute Unterstützung. Die Schulung ist aufgebaut nach der Lean Philosophie: einfach und verständlich (Sehen - Denken - Handeln - Prüfen) wenig Text, mehr Piktogramme sammeln der besten Erfahrungen einheitliche Schulung in allen Regionen Ergebnisse: Reinigungsmittelverbrauch um 75 % gesenkt Wasserverbrauch und Müll durch die Verwendung von neuen Reinigungsverfahren um bis zu 70 % gesenkt Wiederverwendungskonzepte und gesteigerte Produktivität durch neue Prozessgestaltung 95 % unserer Kunststoffverpackungen sind nun recyclebar

10 6. Resümee Aus Sicht der Autoren ist Lean Services ein vielversprechender Ansatz zur Effizienzsteigerung für Facility Services Dienstleister. Es ist zu erwarten, dass Produktionsunternehmen vermehrt diese Leistungen bei FS Dienstleistern nachfragen werden, um dem steigenden Kostendruck mit neuen Methoden zu begegnen. FS Dienstleister sind gefordert, die Werkzeuge des Lean Managements zur Gestaltung von Standardarbeit zu nutzen. Bei FS Dienstleistern werden Reinigungs- bzw. Wartungstätigkeiten durch Teams vor Ort durchgeführt, in vielen Fällen passiert dies nicht standardisiert. Oft geben diese ( Lean ) Standards sogar in Teilen die Kunden vor, je nachdem wie weit der FS Dienstleister an die Produktion des Kunden vorgerückt ist. Um hier Effizienzsteigerungen und einheitliche Qualitätsmaßstäbe zu schaffen, sollten FS Dienstleister, unter Zuhilfenahme der beschriebenen Leanwerkzeuge, Standardarbeit definieren und implementieren. Diejenigen FS Dienstleister, die bereits verstärkt Werkzeuge wie Wertstromanalysen, Standardarbeit, PDCA Zyklus, Laufwegsoptimierungen (Spaghetti Charts) und Modularisierungen nutzen, gewinnen einen wichtigen Wettbewerbsvorsprung, insbesondere bei Kunden deren Produktion auf Lean Produktion basiert. Sie können ihre Standards flexibel an die Kundenvorgaben anpassen. Das Management ist gefordert, die erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, den genetischen Code des eigenen Unternehmens auf Lean zu stellen, um einen nachhaltigen Erfolg sicherzustellen. Nur durch ein professionelles Change- Management ist die Bereitschaft aller Bereiche in der Organisation zu einer solchen Veränderung gegeben. Literatur [1] Wittenstein, Anna-Katharina; Wesoly, Michael; Moeller, Georg; Schneider, Ralph: Studie Lean 2006, des Frauenhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung und des KAIZEN Institute Deutschland (ISBN ) Zusammenfassung abrufbar unter: ent/studie_lean_office_-_zusammenfassung_lang_ pdf [2] Ohno, Taiichi: Das Toyota-Produktionssystem, Campus, 1993 [3] Gietl, Gerhard; Lobinger, Werner; Knon, Dieter: Gewinnsteigerung mit KVP, Carl Hanser, München, 2010 [4] Rother, Mike; Shook, John: Learning to See Value-stream mapping to create value and eliminate muda. Lean Enterprise Institute; deutsche Übersetzung: Mike Rother, Shook, John: Sehen lernen mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendung beseitigen. Workbook, hrsg. vom Lean Management Institut, Aachen, 2004 [5] Töpfer, Armin: Business Excellence, FAZ Verlagsbereich Buch, Frankfurt, 2002 [6] Kotter, JF.: Leading Change - Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern, Valen, 2011 Gausemeier, Jürgen; Plass, Christoph; Wenzelmann, Christoph: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung, Carl Hanser, München, Wien, 2009 Liker, Jeffrey K.: The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004

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