Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Projekten der Bundesverwaltung

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1 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Projekten der Bundesverwaltung Christoph Verenkotte Präsident des Bundesverwaltungsamtes Akademiegespräch BAköV Weimar, 19./20. Mai 2016

2 Das BVA - Der zentrale Dienstleister Unsere Aufgaben über 150 unterschiedliche Aufgaben durch ca Beschäftigte an 15 Standorten Impulsgeber Modernisierung der öffentlichen Verwaltung Administrative Fachaufgaben Zuwendungsmanagement Öffentliche Sicherheit Deutsche Auslandsschularbeit Personaldienstleistungen TravelManagement Besoldung/Entgelt Personalgewinnung Modernisierungs -aufgaben Organisations- und IT-Beratung Großprojektmanagement Zukunftsprojekte (z.b. e-akte, NdB) breit gefächertes Aufgabenspektrum ständige Weiterentwicklung Unterstützung für die Bundesregierung Unsere Stärken von Dienstleistungen Wandlungsfähigkeit Bündelung Seite: 2

3 Projekterfahrung des BVA Vielfältige, langjährige und umfassende Erfahrung in Projekten durch stetigen Wandel der Behörde seit ihrer Gründung Bsp.: Aufgabenübernahme der ehemaligen Wehrbereichsverwaltungen Verlagerung der BIT BADV NWR Visa-Warndatei Smart Borders PNR Ausbau AZR Seite: 3

4 Beratung Themenfelder vielfältige Erfahrung des BVA Qualitätsmanagement Prozessmanagement Projektmanagement Aufbau- und Ablauforganisation Themen der Verwaltungsmodernisierung und Beratung Prüfung und Beratung im Bereich Zuwendungen Aufgabenkritik Eingruppierung Finanzkontrolle Personalbedarfsermittlung Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen Geschäftsprozessoptimierung Innenrevision IT-Beratung im 3-PM 4 Seite: 4

5 Beratung durch das BVA u. a. Kompetenzzentrum Prozessmanagement fachliche Betreuung und Beratung von Bundesministerien und Bundesbehörden zu allen Fragen des Prozessmanagements Einstellung von Betriebswirten Partnerschaft des BVA mit REFA Handbuch für Organisationsuntersuchungen und Personalbedarfsermittlung BVA als Mitherausgeber und Übernahme von Redaktionsleistungen; das BVA gibt viele Praxistipps und aktualisiert es fortlaufend Seite: 5

6 "Die 6 Phasen eines Großprojektes" 1. Begeisterung 2. Ernüchterung 3. Panik 4. Suche nach dem Schuldigen 5. Bestrafung eines Unschuldigen 6. Auszeichnung eines Unbeteiligten Seite: 6

7 4 wesentliche Gründe sind für Kostenüberschreitungen in Großprojekten verantwortlich Aufschlüsselung der Gründe für Kostenüberschreitung in Prozent Ergebnis einer Studie der University of Oxford Analyse von Großprojekten nach Kostenüberschreitungen in Prozent 100% 87% 13% Analysierte Projekte Projekte mit Kostenüberschreitungen Projekte ohne Kostenüberschreitungen 4 Mangelhafte Ausführung Unrealistischer Zeitplan Fehlende aktive Projektplanung 3 Andere Gründe 18% 20% 12% Fehlende Fähigkeiten Mangelhafte Teamarbeit Fehlendes Können und Wissen 24% 26% 1 Mangelhafte Projektfokussierung Unklare Ziele Fehlender Businessfokus 2 Inhaltliche Herausforderungen Sich ändernde Anforderungen Technische Komplexität Quelle: Studie der University of Oxford und McKinsey & Company Inc. Seite: 7

8 Erfolgreiches Großprojektmanagement basiert auf 4 Grundprinzipien 4 Gründe für Kostenüberschreitungen 1 Mangelhafte Projektfokussierung Großprojektmanagement begegnet Schwierigkeiten mit entsprechenden Prinzipien Fokussieren auf den Nutzen ist essenziell, um Übereinstimmung mit den Zielen zu gewährleisten Inhaltliche Herausforderungen Fehlende Fähigkeiten Mangelhafte Ausführung Reduzieren von Komplexität durch Modularisierung stellt Effektivität des Endprodukts sicher Einsetzen von Expertenteams zusammengesetzt aus allen beteiligten Fachbereichen Verschlanken von Projektzeitplänen und konsequentes Einhalten der Aufgaben und Meilensteine Seite: 8

9 Herausforderungen in der öffentlichen Verwaltung kann mit spezifischen Lösungsansätzen begegnet werden Übergreifend Organisatorisch Operativ Den Besonderheiten von Groß-Projekten in der öffentlichen Verwaltung Große Auswirkungen auf Öffentlichkeit Qualitativer Nutzen statt rein wirtschaftlicher Betrachtung Komplexe Entscheidungsstrukturen (z.b. Konsensorientierung) Hohe organisatorische Komplexität; mehrstufige Projektorganisation Teils ausbaubare Expertise im Projektmanagement vorhanden Komplexes Management interner und externer Mitarbeiter Häufig ausufernde Anforderungen Ad hoc zusätzliche Anforderungen durch politische Entscheidungen kann man mit geschicktem Großprojektmanagement begegnen Risiken aktiv managen Ziele klar formulieren und mit maßgeblichen Stakeholdern abstimmen Kommunikation als Kernaufgabe begreifen Stringente Projekthierarchie, feste Verantwortlichkeiten definieren Ziele und Erfolge klar vermitteln Externe für Ergebnisse verantwortlich machen Projektumfang in risikoarme Teilschritte zerlegen und stabil halten Seite: 9

10 Die Anwendung der S-O-S-Methode wird durch vom CC GroßPM bereitgestellte Werkzeuge unterstützt Ergänzend zur S-O-S-Methode wurde ein umfangreicher Werkzeugkasten zur einfachen und sofortigen Nutzung entwickelt S Projekterfolg Strategische Ausrichtung Organisatorisches O Umfeld S Systemunterstützung, Methoden und Verfahren Handbuch 1. Zusammenfassung 2. Einleitung (Zielgruppe, Aufbau des Dokuments) 3. Einstufung von Großprojekten 4. Erfolgsvoraussetzungen in Großprojekten 4.1 Besonderheiten im öff. Bereich 5. Methodendisziplinen zu strat. Ausrichtung 4.2 Erfolgsfaktoren 5.1 Festlegung/Überprüfung Projektrahmenbedingungen Strat. S Ausrichtung 5.2 Vergabe- und Vertragsmanagement O S 4.3 Statusbestimmung Org. Umfeld Projekterfolg Systemunterstützung 8. Standards des Projektmanagements 9. Abgrenzung und Ausblick 6. Methodendisziplinen zu org. Umfeld 6.1 Festlegung/Überprüfung Projektorganisation 6.2 Personalmanagement 6.3 Kommunikationsmanagement 7. Methodendisziplinen zu Systemen, Instrumenten und Werkzeugen 7.1 Projektplanung 7.2 Anforderungs- und Änderungsmanagement 7.3 Qualitätsmanagement 7.4 Risikomanagement Detailziele Rollen Ergebnisdokumente Prozess(e)/Vorgehen Erfolgsmessgrößen Weiterführende Literatur Checklisten und Vorlagen Checkliste Anforderungs- und Änderungsmanagement Initial ausgefüllt von: <verantw. Mitarbeiter> Checkliste Initial Projektplanung ausgefüllt am: <datum> Ausgefüllt Initial für ausgefüllt Projekt/Teilprojekt: von: <verantw. <(Teil)Projekt> Mitarbeiter> Checkliste Vergabe- Letzte Initial und ausgefüllt Aktualisierung Vertragsmanagement am: <Datum> am: <datum> Ausgefüllt Initial für ausgefüllt Projekt/Teilprojekt: von: <verantw. <(Teil)Projekt> Mitarbeiter> Checkliste Personalmanagement Thema Letzte Initial ausgefüllt Aktualisierung am: <datum> am: <Datum> Status Bemerkung Organisation des Anforderungs- und Änderungsmanagements Ausgefüllt Initial für ausgefüllt Projekt/Teilprojekt: von: <verantw. <(Teil)Projekt> Mitarbeiter> Checkliste Vergabe- Liegt die Gesamtverantwortung für das Thema Änderungsmanagement Letzte Initial und ausgefüllt Vertragsmanagement Aktualisierung auf oberster am: <datum> Ebene am: <datum> des Status Bemerkung Gesamtprojekts? Ausgefüllt Initial für ausgefüllt Projekt/Teilprojekt: von: <verantw. <(Teil)Projekt> Mitarbeiter> Festlegung der Prozesse und Rahmenbedingungen für Planung und Controlling Sind Anforderungsanalytiker und Thema Systemarchitekten Letzte Initial federführend ausgefüllt Aktualisierung an am: der <datum> am: Erstellung <datum> des Status Bemerkung Verantwortlichkeiten Sind die initialen Verantwortlichen Projektumfangs und Rollen für festlegen Planung beteiligt? und Ausgefüllt Controlling für benannt: Projekt/Teilprojekt: Gesamtprojektleiter, <(Teil)Projekt> Wurde Planungsverantwortlicher, für Vergaben Ist der Anforderungsanalytiker ein Vergaberechtsexperte Projektcontroller, Thema verantwortlich eingebunden? PMO, Letzte Projektmanager für Analyse Aktualisierung und Priorisierung und Teilprojektleiter? am: <datum> von Status Bemerkung Rollen Ist und ein Verantwortlichkeiten Ist Ausschreibungsverantwortlicher Änderungsanforderungen? festlegen der Planungs- und Controllingprozess benannt? detailliert festgelet (wer liefert welche Wurden Sind die die Rollen Informationen für Sind Vergaben und für Verantwortlichkeiten einzelne wann vorzusehenden Änderungsanforderungen Thema an wen, wer Fristen mit den konsolidiert)? berücksichtigt, Linienorganisationen Änderungsverantwortliche so dass eingesetzten benannt, Status die die Bemerkung Verantwortlichkeiten Mitarbeiter Ausschreibungsverantwortliche abgestimmt? und Analyse Rollen durchführen? festlegen ausreichend Sind Werkzeuge im Prozess Werden über die sie Zeit Projektebenen von für Anforderungsanalytiker, Vorbereitung und Durchführung hinweg möglichst Systemarchitekt der durchgängig und/oder Wurde Ist für die Vergaben Verantwortung hat? ein eingesetzt? weiteren Vergaberechtsexperte für das Sind Know-how-Trägern Personalmanagement eingebunden? Medienbrüche minimiert? unterstützt? auf unterschiedlichen Projektebenen berücksichtigt Ist der Prozess hinreichend durchdacht und Ist ein festgelegt? Ausschreibungsverantwortlicher Trägt der Projektleiter damit Unterstützt stabil? der des Planungsverantwortliche Auftraggebers benannt? die Verantwortung die Analyse für planersicher die Vertragseinhaltung Auswirkungen berücksichtigt und von Sind die Ist ein für Abnahme Vergaben Personaladministrator auf Motivation Änderungsanforderungen? vorzusehenden AG-Seite? im PMO Fristen benannt berücksichtigt, und seine so Aufgaben dass der festgelegt? Ausschreibungsverantwortliche Mitarbeiterdisposition für Planungs- und Controllingtätigkeiten in Großprojekten schaffen Ist das im PMO Projekt ausreichend verantwortlich festlegen Zeit für für Vorbereitung die formale Abwicklung und Durchführung des CR-Verfahrens? der nicht relevant Vergabe Ist der hat? Trägt Prozess Wurde der Gesamtprojektleiter der den Prozess beteiligten Mitarbeitern ihre Rolle genau klargemacht und Unterstützt Mitarbeiterdisposition des Auftragnehmers der QS-Verantwortliche innerhalb des die Integration Gesamtprojekts die Verantwortung von Änderungen festgelegt für die in alle relevanten Trägt (Anforderung Projektleiter Vertragseinhaltung kommunziert? von Sind die Mitarbeiter motiviert, Planung und Controlling zu unterstützen? Projektprozesse des Mitarbeitern Auftraggebers auf AN-Seite? durch und die Teilprojekte, Ist -ergebnisse? Verantwortung die Sicherstellung Freisetzen für die von der Vertragseinhaltung Vertragseinhaltung Mitarbeitern aus und ausreichend im Projekt Ist eine verankert, regelmäßige z.b. durch Rückmeldung Delegation zu an den das Planungs- Qualitätsmanagement? und Controlling-Ergebnissen berücksichtigt Abnahme Teiprojekten auf AG-Seite? für an die Prozesse das Gesamtprojekt) des Anforderungs- und Änderungsmanagements Projektleiter Mitarbeiter und vorgesehen? Ist ein CR-Verfahren: Projektteam auswählen Trägt der Gesamtprojektleiter Ist das CR-Verfahren (Genehmigungsverfahren für Sind Vertragsadministrator des Auftragnehmers für Planungs- und benannt Controlling-Informationen (z.b. die im Verantwortung PMO), der Vertraulichkeitsregeln bei für der die Sind Anforderungsprofile formalen festgelegt? Vertragsabwicklung Änderungsanforderungen) für die wichtigsten definiert Projektrollen und abgestimmt? erstellt, anhand derer ein Vertragseinhaltung auf AN-Seite? Sicherstellen der unterstützt Ist die Sicherstellung Planeinhaltung und Transparenz der Vertragseinhaltung durch Vorgaben über Verträge und Commitment und Vertragsinhalte ausreichend schafft? berücksichtigt kompetentes und CR-Verfahren: erfahrenes Team Legt ausgewählt das CR-Verfahren werden detailliert kann? im Projekt verankert, z.b. durch Delegation an das Qualitätsmanagement? Schritte über Idee, Analyse, Sind Fachwissen, Ergebnisse Sind Vorgaben Aufwandschätzung Technikkenntnisse, und Rahmenbedingungen und Managementerfahrung Genehmigung für fest? Planung durch und das Controlling Projektteam (z.b. Termine, ausreichend Sind die Aufwands- und Verdingungsunterlagen CR-Verfahren: ausgewogen und Kostenvorgaben) abgedeckt? Ist sichergestellt, vollständig bis auf dass vorhanden? Teilprojektebene alle notwendigen heruntergebrochen Informationen berücksichtigt und Ist ein Vertragsadministrator benannt (z.b. im PMO), der bei der formalen Wurden Sind für alle kommuniziert? ein notwendigen ausreichendes werden, insbesondere Verträge Fach-Know-how abgestimmt durch Einbeziehung Mitarbeiter und rechtskräftig der der Fachabteilungen fachlichen unterschrieben? Know-how-Träger oder Vertragsabwicklung unterstützt und Transparenz über Verträge und Vertragsinhalte schafft? zukünftigen Wurde Nutzer Wurde eine (Fachabteilungen/Nutzer)? Vertragsübersicht in das Projelktteam auf unteren Ebenen über integriert? des alle Projekts Verträge das und Commitment deren kaufmännisch der Ergebnisverantwortlichen relevante Inhalte zu Ergebnisse Ist der angelegt? designierte den Vorgaben Ist CR-Verfahren: Gesamtprojektleiter speziell eingeholt? das Lizenzmanagement Ist das Sind CR-Verfahren im Großprojektmanagement den Ergebnisverantwortlichen aufgesetzt? formal und zentralisiert? und hat er die Ihre Einflussmöglichkeiten auf Sind die notwendigen Verdingungsunterlagen Sind Abnahmen Talente die Einhaltung CR-Verfahren: (siehe formal vollständig Kapitel der durch Vorgaben Ermöglicht unterschriebene 6.2 vorhanden? im Dokument bewusst? das CR-Verfahren Abnahmeerklärungen "Konzept (z.b. Projektmanagement- durch Priorisierung) dokumentiert? das berücksichtigt Herausfiltern Sind alle Methodik notwendigen Vertragliche/Rechtliche für Großprojekte")? notwendiger Verträge abgestimmt Änderungsanforderungen? Rahmenbedingungen und rechtskräftig festlegen unterschrieben? berücksichtigt Wurde eine Ist die Ist Vertragsübersicht Leitung genau Sind des festgelegt, die CR-Verfahren: Großprojekts Vorgaben über welche auf alle Ist die höheren Teile die Verträge einzige Einplanung des Ebenen und Projekts deren Aufgabe von des durch des Änderungsanforderungen kaufmännisch Projekts designierten externe eindeutig Auftragnehmer relevante Gesamtprojektleiters? kommuniziert? Inhalte in geliefert Inbetriebnahmestufen Sind berücksichtigt sie angelegt? Ist werden speziell Vorgaben sollen? das vorgesehen? Lizenzmanagement regelmäßige Themen aufgesetzt? in Lenkungsausschuss und Führungskreis-Meetings? Sind Abnahmen Gibt es Ist einen das Haben formal Modell ausreichenden die durch für Ergebnisverantwortlichen die unterschriebene Zusammenarbeit Erfahrungsmix Abnahmeerklärungen zwischen im genügend Team (erfahrene AG und Handlungsspielraum AN dokumentiert? und festgelegt weniger (Festpreis erfahrene zur Erreichung vs. nicht der relevant Vertragliche/Rechtliche Mitarbeiter)? Aufwand; Vorgaben? Werkvertrag Rahmenbedingungen oder Dienstvertrag)? festlegen Ist genau Gibt festgelegt, Ist eine beim ausgewogene AG welche geprüft, Teile in Mischung welchem des Projekts aus Umfang durch internen und externe und in welcher externen Auftragnehmer Qualität Mitarbeitern? eine geliefert Steuerung Sind externer berücksichtigt werden mittelfristig sollen? Dienstleister interne durchgeführt Mitarbeiter für werden die Übernahme kann? wichtiger Rollen vorgesehen? Ist das Modell für die Zusammenarbeit zwischen AG und AN festgelegt (Festpreis vs. Ist ausreichend Managementkapazität zur Steuerung der externen Mitarbeiter vorhanden? berücksichtigt Aufwand; Werkvertrag oder Dienstvertrag)? Ist beim AG geprüft, in welchem Umfang und in welcher Qualität eine Steuerung externer Dienstleister durchgeführt werden kann? Anforderungs-/Änderungsmanagement Projektplanung Vergabe-/Vertragsmanagement Personalmanagement QS-Planungs- und Nachweisformulare Vorlagen für Sitzungen/Meetings Seite: 10

11 Thesen zu Erfolgsfaktoren und Fehlerquellen 1. Professionalität entscheidet über Projekterfolg Eindeutige Zieldefinition Zeit für Planung (inhaltlich, zeitlich, monetär) Projektleitung (kompetent, erfahren) Ausgewogene Zusammenstellung der Teams (Mangament, Controlling, Fach-, IT-, Organisations- und Veränderungskompetenzen) Klare Rollen- und Verantwortlichkeiten Geordnetes Berichts- und Eskalationswesen Auftraggeberrolle eindeutig Seite: 11

12 Thesen zu Erfolgsfaktoren und Fehlerquellen 2. Pragmatismus befördert Dilettantismus Guter Pragmatismus i. S. von realistisch und angemessen; aber nicht unreflektiert i. S. v. das entscheiden wir mal schnell politisch 3. Bürokratische Hindernisse sind Verstecke! Positiv besetzbar, wenn Verwalten als Gestalten gelebt wird Grundlage für Professionalität Bürokratie als Versteck vor der eigenen Courage (Zuständigkeiten/ Abstimmungsprozesse) Führungskräfte gefragt Seite: 12

13 Wenige Handlungsempfehlungen Professionalität weiter erhöhen und institutionalisieren Durchgängige Eskalationsmechanismen Geordnetes, projektbegleitendes Veränderungsmanagement Projektorganisations-Struktur mit Lenkungsausschüssen Entscheidungswege Freistellungen der eingebundenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Seite: 13

14 Bundesverwaltungsamt Der Zentrale Dienstleister des Bundes Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Christoph Verenkotte Seite: 14