HR-TRENDS IM MITTELSTAND

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1 HR-STUDIE MITTELSTAND 2014 EINE STUDIE IM AUFTRAG DER QRC GROUP PERSONALBERATUNG HR-TRENDS IM MITTELSTAND

2 HR-TRENDS 2014 INHALT VORWORT Seite 3 MANAGEMENT SUMMARY Seite 5 BASIS, METHODIK, ALLGEMEINES ZUR STUDIE Seite 8 IV. DEMOGRAFISCHE VERÄNDERUNGEN Seite 34 Instrumente um Beschäftigte langfristig leistungsfähig zu halten Altersstruktur I. HR-ENTWICKLUNG IM MITTELSTAND Seite 10 Mitarbeiterzahlen Einschätzung der Wichtigkeit von Personalthemen Einlüsse auf die eigene Unternehmens- und Personalpolitik II. FACHKRÄFTEMANGEL/ RECRUITMENT IM MITTELSTAND Seite 15 Bedeutung des Fachkräftemangels im eigenen Unternehmen Genutzte Rekrutierungswege im Mittelstand Woher kommen die Bewerber? Zeitraum, in dem ofene Positionen besetzt werden können V. INTERPRETATION UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN Seite 39 Im Personalbereich liegen erhebliche Herausforderungen vor dem deutschen Mittelstand Personalarbeit und strategie: Eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung Recruitment: Nicht das Unternehmen, sondern der Kandidat entscheidet in Zukunft Verbessern Sie Ihre Arbeitgeber-Attraktivität Setzen Sie auf die Vorteile Ihres Standorts (auch für Mitarbeiter) Erweitern Sie Ihr Personalmanagement Veränderung und Demograie III. EMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND Seite 22 Aktuelle Merkmale des Personalmanagements im Mittelstand Führungsverhalten Generelle Bedeutung von Personalmarketing-Instrumenten Derzeitige Nutzung von Personalmarketing-Instrumenten Zielgruppen der Unternehmen im Personalmarketing Einsatz von Standortfaktoren Beweggründe für Bewerber zu einem Unternehmen abseits von Ballungszentren zu wechseln ÜBER DIE QRC GROUP, KONTAKT Seite 43 ANHANG STATISTIKEN Seite

3 HR-TRENDS 2014 VORWORT Es gibt nichts Gutes, außer man tut es... Fachkräftemangel, strategische Personalplanung und Employer Branding sind die wichtigsten HR-Themen im Mittelstand V iele Konzerne und Großunternehmen investieren deshalb seit Jahren ganz gezielt in Themen wie Employer Branding, Talentmanagement und eine strategische Personalplanung. Sie haben also weitgehend ihre Hausaufgaben gemacht - oder sind zumindest dabei. Aber wie sieht es bei mittelständischen Unternehmen außerhalb der deutschen Ballungszentren und vor allem auch bei den KMU aus? Haben Mittelstandsunternehmen in der Fläche andere HR-Herausforderungen als diejenigen in Ballungsgebieten? Haben kleine und mittlere Unternehmen Nachholbedarf gegenüber großen Unternehmen oder spielen sie in bestimmten HR-Themen bereits eine Vorreiterrolle? Welche HR-Strategien und Handlungsfelder werden dort nicht nur erkannt, sondern sind auch schon umgesetzt? Die QRC Group hat mit dieser Studie nicht nur Anforderungen und Bewertungen zu einem modernen Personalmanagement im deutschen Mittelstand analysiert und ausgewertet, sondern auch gesellschaftspolitische Fragen integriert und Best Practice-Erfahrungen von Hidden Champions im deutschen Mittelstand gesammelt. Die Ergebnisse sind in vielerlei Hinsicht interessant und bergen auch so manche Überraschung. Die demographische Entwicklung ist Fakt, der Personalwettbewerb in den Branchen nimmt weiter zu und Unternehmen wachsen eher, als dass sie schrumpfen. Obwohl 58% der Mittelständler sagen, dass sie den Fachkräf- temangel spüren, stecken die Maßnahmen zur efektiven Personalgewinnung und -bindung aber gerade bei kleineren und mittleren Unternehmen oft noch in den Kinderschuhen. 42% der Mittelstandsunternehmen schätzen den Fachkräftemangel gar als nachrangiges Thema ein. Sind das Gewöhnungsefekte beim Thema Personalmangel oder unbegründete Sorglosigkeit? Die gute Nachricht dabei: Wichtige Handlungsfelder und probate Mittel sind den Unternehmen durchaus bekannt. Furcht vor der zukünftigen Entwicklung wäre also unangebracht. Angebracht wäre dagegen konsequentes Handeln. Und daran hapert es. Die Ergebnisse der Studie zeigen HR-Verantwortlichen im Mittelstand nicht nur Handlungsfelder auf, sondern auch, wo vorrangig gehandelt werden muss. Die Mittelstandsunternehmen sind gefordert sich mit den Themen Recruitment, Personalplanung und Personalmanagement aus ganzheitlicher Sicht zu beschäftigen und eigene Strategien und Maßnahmen dafür zu entwickeln. Wir würden uns freuen, wenn Sie mit uns über die Ergebnisse und Schlussfolgerungen diskutieren möchten und laden Sie ein, uns darauf anzusprechen. Zunächst aber wünschen wir Ihnen die ein oder andere Entdeckung einer für Sie wichtigen Information oder eines wichtigen Handlungsfeldes für Ihr Unternehmen. Viel Spaß beim Lesen und Nachschlagen. Michael Kolb Vorstand der QRC Group AG 3 HR-Trends im Mittelstand 2014

4 HR-TRENDS 2014 MANAGEMENT SUMMARY MANAGEMENT SUMMARY Vor allem KMU und Firmen außerhalb der Ballungszentren müssen sich mit den demografischen Veränderungen stärker als bisher auseinandersetzen und handeln MITTELSTAND SCHAFFT WEITER ARBEITSPLÄTZE KMU wachsen stärker als Großunternehmen ++ 52% der kleinen und mittleren Unternehmen erwarten 2014 einen Mitarbeiterzuwachs, bei den größeren Mittelstands-Unternehmen sind es immerhin 29% Internet und die eigene Karrierewebsite ++ Mitarbeiterempfehlungen und Personalberatungen sind mittlerweile sehr wichtige Kanäle ++ Unternehmen in der Fläche setzen noch stark auf Printanzeigen ++ Social Media Recruitment wird nur von rund einem Viertel der Unternehmen genutzt ++ Der deutsche Mittelstand rekrutiert seine Mitarbeiter im Wesentlichen regional (81%) FACHKRÄFTEMANGEL BELASTET VERÄNDERUNGEN FORDERN KMU IN DER FLÄCHE STÄRKER HERAUS Bei 57% der deutschen Mittelstandsunternehmen ist der Fachkräftemangel stark KMU und Firmen außerhalb der Ballungszentren, spüren den Einluss einer veränderten Arbeitswelt und notwendige Personalmarketingmaßnahmen stärker als grö- zu spüren aber nur bestimmte Bereiche und Themenfelder betrofen ++ Marktvergütungen nehmen bei nachgefragten HighPotentials sehr deutlich zu ++ Die Qualität der Bewerbungen nimmt dagegen weiter ab ++ Unternehmen in Ballungszentren ßere Unternehmen und Firmen in den Ballungszentren. haben höhere Fluktuationsraten als Firmen in der Fläche REKRUTIERUNG IM MITTELSTAND: KONSERVATIV UND REGIONAL 50% der Unternehmen innerhalb von Ballungszentren benötigen für die Neubesetzung von ofenen Stellen 6 Monate, 15% aller Mittelstandsunternehmen sogar länger ++ Mittelständische Unternehmen setzen hauptsächlich auf Jobportale im FRAUEN, GENERATION 50+ UND INTERNATIONALE FACHKRÄFTE: KEIN THEMA IM MITTELSTAND? Nur 4% des Mittelstands sehen Frauen und nur 6% ausländische Fachkräfte als Zielgruppen im Personalmarketing ++ Auch die spezielle Förderung von Frauen ist kaum ein Thema (nur 11% der Unternehmen) - der Frauenanteil in Fach- (10%) und Führungspositionen (14%) ist kein wichtiges Personalthema ++ Unternehmen 5 HR-Trends im Mittelstand 2014

5 HR-TRENDS 2014 MANAGEMENT SUMMARY richten ihre Personalmaßnahmen zu häuig auf junge und zu wenig auf ältere Mitarbeiter aus. ++ Nur 15 % der KMU suchen Fachkräfte bei Bedarf auch außerhalb Deutschlands Unternehmen tun sich mit Zusatzangeboten schwer - Teilzeitangebote, Karriereperspektiven, Unterstützung bei Wohnortveränderung und Essenszuschüsse werden deutlich seltener als von großen Unternehmen angeboten ++ Standortfaktoren werden als Personalmarketinginstrument grundsätzlich vernachlässigt Unternehmen in der Fläche haben diese eher im Fokus MITTELSTAND SIEHT EIGENE FÜHRUNGS- KOMPETENZEN VERBESSERUNGSFÄHIG Der Mittelstand beklagt mangelnde Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und HR-Abteilung % der Unternehmen entwickeln Führungsnachwuchs aus den eigenen Reihen nur 18% der Unternehmen setzen auf externe HighPotentials ++ Führungskräfte im Mittelstand geben Mitarbeitern zu wenig Feedback und achten nicht ausreichend auf deren Work-Life-Balance ++ Ein Drittel der Unternehmen bemängelt, dass ihre Führungskräfte keine Vorbilder sind DEFIZITE IM PERSONAL MANAGEMENT BEI KMU Nachfolgemanagement und strategische Personalplanung bleiben für viele kleinere und mittlere Unternehmen noch Fremdwörter nur jedes dritte Unternehmen aktiv ++ Förder- und Entwicklungsprogramme für Mitarbeiter werden lediglich von 35% der KMU eingesetzt - und von 80% der größeren Unternehmen ++ Beziehungsplege: Fehlanzeige - die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter liegt für Unternehmen nicht im Fokus ++ Nur 10% der KMU fördern die Entwicklung ihrer besten Köpfe systematisch ++ Ebenfalls nur 10% der KMU sind bereit über lexiblere Arbeitsstrukturen nachzudenken ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT: SPAGAT ZWISCHEN ANSPRUCH UND REALITÄT Employer Branding wird im Mittelstand immer wichtiger, häuig mangelt es jedoch an der konsequenten Umsetzung kleinere und mittlere Unternehmen müssen mehr tun ++ 96% der Befragten schätzen ein gutes Betriebsklima als wichtig und sehr wichtig ein - aber nur 67% nutzen es als Instrument ++ Kleine und mittlere MITTELSTAND AUSSERHALB DER BALLUNGSZENTREN AKTIVER IM PERSONALMANAGEMENT Unternehmen in der deutschen Provinz setzen sich stärker mit den sich verändernden Personalthemen auseinander, schneiden aber in der Führungsfähigkeit schlechter ab ++ Strategische Personalplanung und aktives Nachfolgemanagement sind 6

6 HR-TRENDS 2014 MANAGEMENT SUMMARY stärker ausgeprägt als bei Unternehmen in Ballungszentren ++ Es werden deutlich häuiger Zusatzangebote für neue Mitarbeiter wie etwa Teilzeit, Unterstützung bei Wohnungssuche und Wohnkosten sowie bei Jobangeboten für Lebens-/Ehepartner gemacht ++ Auch die Work-Life-Balance der Mitarbeiter steht stärker im Fokus DEMOGRAFIEASPEKTE IM MITTELSTAND Der Mittelstand kümmert sich zu wenig um die Leistungsfähigkeit und -erhaltung seiner Beschäftigten ++ Es mangelt an Maßnahmen zur Gesunderhaltung der Mitar- beiter und der Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphasen ++ Nachwuchsförderung ist häuig nur Alibi: Gerade kleine und mittlere Unternehmen bilden seltener aus, arbeiten kaum mit Hochschulen zusammen und berücksichtigen die langfristige Karriereplanung ihrer Mitarbeiter zu selten ++ Ältere Experten, Teilzeitangebote und Altersteilzeitmodelle werden noch zu wenig als Option gesehen Viel diskutiert in der Politik - in der Praxis noch nicht angekommen: Nur 4% des Mittelstands sehen Frauen als Zielgruppen im Personal-Marketing. Auch die Förderung von Frauen ist nur für 11% der Unternehmer ein Thema. 7 HR-Trends im Mittelstand 2014

7 KAPITEL I. HR-ENTWICKLUNG IM MITTELSTAND EINSCHÄTZUNG DER WICHTIGKEIT VON PERSONALTHEMEN Bei der Frage nach der Wichtigkeit von Personalthemen in den nächsten drei Jahren nennen mittelständische Unternehmen die Gewinnung qualiizierter Mitarbeiter und die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen mit jeweils 64% als die beiden wichtigsten Themen. Dicht gefolgt von Steigerung der Führungsqualität (55%) und Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität (52%). Überraschend ist aber, dass die Work-Life-Balance, die in der Generation Y ein sehr wichtiger Faktor bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber ist, bei Mittelstandsunternehmen als weitgehend unwichtig (26%) erachtet wird. Im Ranking der wichtigsten Themen ist zudem erstaunlich, dass die in der Politik so viel diskutierte Frauenförderung als mit Abstand am wenigsten wichtig erachtet wird. Siehe Grafik Aufällige Unterschiede gibt es in der Sichtweise bezüglich der Wichtigkeit von Personalthemen tatsächlich zwischen KMU (< 500 MA) und den größeren Unternehmen (> 500 MA). Kleinere und mittlere Unternehmen schätzen Themen wie Nachfolgemanage- ment (Δ=19%), Aufbau eines Talentmanagements (Δ=19%) sowie die Work-Life-Balance (Δ=23%) als deutlich weniger wichtig ein. Wohingegen die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit (Δ=16%) für diese Unternehmensgruppe wichtiger ist. Betrachtet man Unternehmen innerhalb und außerhalb von Ballungszentren fallen bei diesen nur geringe Unterschiede auf. So wird das Thema Work-Life-Balance von KMU deutlich häuiger (Δ=18%) als wichtiges Instrument erachtet. Überraschend ist aber, dass die Gewinnung von neuen Mitarbeitern bei Unternehmen außerhalb der Ballungszentren als scheinbar einfacher empfunden wird, denn Firmen in Ballungszentren erachten dies mit einem Delta von 15% als deutlich wichtiger. ITEM Siehe Grafik und Grafik Stichprobengröße N=281 Zeitraum / Segment B2B Region D-A-CH Antwortart mehrfach Befragungsart Online Survey Nur 10% der Unternehmen sagen, dass Frauen in Fachpositionen ihre Unternehmens- und Personalpolitik stark oder sehr stark beeinflussen. Personalthemen: Generelle Einschätzung der Wichtigkeit in den nächsten 3 Jahre im Mittelstand Förderung von Frauen 11 Bindung der guten Mitarbeiter ans Unternehmen Managen der demografischen Entwicklung/Nachfolgemanagement Verbesserung der Vergütungsstrukturen und Anreizsysteme Aufbau eines umfassenden Talentmanagementprogramms Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen 16 Etablierung einer Work-Life-Balance für Mitarbeiter Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und Engagement Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter/Besetzung von Schlüsselpositionen Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber 52 Förderung der Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern Aufbau einer strategischen Personalplanung 28 Steigerung der Führungsqualität und Managementkompetenzen Grafik % 25% 50% 75% 100%

8 KAPITEL II. FACHKRÄFTEMANGEL/ RECRUITMENT IM MITTELSTAND BEDEUTUNG DES FACHKRÄFTEMANGELS IM EIGENEN UNTERNEHMEN Bei 57% der deutschen Mittelstandsunternehmen ist der Fachkräftemangel im Unternehmen bereits deutlich (stark oder sehr stark) zu spüren. Damit einhergehend nehmen die Marktvergütungen in den relevanten Positionen, in denen Fachkräftemangel herrscht, deutlich zu. Dies nennen 73% der Befragten als wichtigsten Einflussfaktor des Fachkräftemangels auf das eigene Unternehmen. Zudem spüren sie, dass die Qualität der Bewerbungen deutlich abnimmt. Siehe Grafik Unternehmen in Ballungszentren haben eine höhere Fluktuationsrate zu verzeichnen als außerhalb gelegene. Darüber hinaus hat die Abnahme der Anzahl der eingehenden Bewerbungen für KMU eine höhere Bedeutung als für größere Unternehmen. Siehe Grafik und Grafik Bedeutung des Fachkräftemangels für das eigene Unternehmen In Ballungszentren herrscht höhere Fluktuation - KMU haben mit der Abnahme von eingehenden Bewerbungen zu kämpfen Der sogenannte Fachkräftemangel ist bei uns nicht zu spüren Die Marktvergütungen in relevanten Positionen steigen an Grafik Die Fluktuationsraten QRC bei bestehenden Excerpt Mitarbeitern steigen an Unsere Vertragsangebote werden zunehmend auch abgelehnt Die Qualität der eingehenden Bewerbungen hat abgenommen Die Anzahl der eingehenden Bewerbungen hat abgenommen Wir spüren den Fachkräftemangel deutlich ITEM Stichprobengröße N=281 Zeitraum / Segment B2B Region D-A-CH Antwortart mehrfach Befragungsart Online Survey 0% 50% 100% Legende: gar nicht wenig weder noch stark sehr stark 16

9 KAPITEL III. EMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND AKTUELLE MERKMALE DES PERSONALMANAGEMENTS IM MITTELSTAND Positiv ist, dass der deutsche Mittelstand sein Personalmanagement stark an den Zielen und Werten des eigenen Unternehmens ausrichtet. Dies geben 81% der befragten Firmen an. Konkret drückt sich dies auch darin aus, dass im Personalmanagement regelmäßige Mitarbeitergespräche für über 80% der Unternehmen selbstverständlich sind. Auch der Führungskräftenachwuchs wird oft aus den eigenen Reihen entwickelt. Allerdings ist auch zu beobachten, dass die Firmen bislang kaum geplantes und/oder aktives Nachfolgemanagement im Fachkräftebereich betreiben. Nur rund 40% verfügen über ein Talentmanagementprogramm. Angesichts der Tatsache, dass dies ein aktives Mitarbeiterbindungsinstrument ist, besteht hier für mittelständische Unternehmen Handlungsbedarf. Insgesamt ist auch zu beobachten, dass nur rund die Hälfte der Unternehmen strategische Personalplanung durchführt. Gerade bei kleineren und mittleren Unternehmen erkennt man deutlich, dass sie Personalplanung, Talent- und Nachfolgemanagement noch sehr viel weniger als aktive Instrumente ihres Personalmanagements einsetzen. Auf Grund des zunehmenden Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklung werden sie in den nächsten Jahren hier erheblichen Handlungsbedarf haben. Siehe Grafik und Grafik ITEM Stichprobengröße N=281 Zeitraum / Segment B2B Region D-A-CH Antwortart mehrfach Befragungsart Online Survey Merkmale des Personal-Managements der Unternehmen Split nach Unternehmensgröße und Region Grafik % 50% 100% Legende: gar nicht wenig weder noch stark sehr stark Wir führen mit allen Mitarbeitern regelmäßig Mitarbeitergespräche Wir kennen die Fähigkeiten und Talente unserer Mitarbeiter wir betreiben systematisches Talentmanagement Alle Führungskräfte und Mitarbeiter kennen die Strategie, Ziele und Werte unseres Unternehmens Wir entwickeln unseren Führungskräftenachwuchs überwiegend selbst Wir betreiben aktives Nachfolgemanagement Wir betrieben strategische Personalplanung für die nächsten 2-5 Jahre Unser Personalmanagement ist an den Unternehmenszielen und -werten ausgerichtet Grafik Unternehmensgröße trift zu trift nicht zu Legende: >500 < HR-Trends im Mittelstand 2014

10 KAPITEL III. EMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND VERGLEICH DER EINSCHÄTZUNG DER GENERELLEN BEDEUTUNG VON PERSONALMARKETING-INSTRUMENTEN MIT DER NUTZUNG IN DEN UNTERNEHMEN unwichtig EINSCHÄTZUNG DER BEDEUTUNG wichtig Beschäftigungssicherheit selten Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphase Kinderbetreuungsangebote Sabbatical/Sabbatjahr Job-Angebote für Lebenspartner Karriereperspektiven Entwicklungsprogramme Reputation des Arbeitgebers Unterstützung bei Wohnung Betriebsrestaurant oder Essenszuschüsse Gesundheitsförderung EINSATZ DER INSTRUMENTE Flexible Arbeitszeitmodelle Attraktive Vergütung und Benefits Betriebliche Altersvorsorge Gutes Betriebsklima Teilzeitangebote Flexible Arbeitszeiten Grafik sehr häufig Was ist wichtig? Aus der Gegenüberstellung der Bedeutung eines Instruments zu seiner Nutzung in den Unternehmen erkennt man, welche Instrumente von mehr Unternehmen genutzt werden sollten, um den Recruiting-Erfolg zu verbessern. Beispielsweise werden Kinderbetreuungsangebote ( ) als wichtig eingeschätzt, sie werden aber nur von wenigen als Instrument eingesetzt. 28

11 V. INTERPRETATION UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

12 KAPITEL V. INTERPRETATION UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ERHEBLICHE HERAUSFORDERUNGEN FÜR DEN DEUTSCHEN MITTELSTAND LIEGEN IM PERSONALBEREICH Fachkräftemangel, demograische Auswirkungen, zunehmend weniger junge Menschen und das spätere Renteneintrittsalter sind derzeit Deutschlands Dauerbrenner, wenn es in den Medien um die Ressource Mensch für den Arbeitsmarkt geht W ir wollten mit der Studie analysieren und aufzeigen inwieweit dies bereits Auswirkungen auf mittelständische Unternehmen hat und wie gut diese auf den War of Talents vorbereitet sind. Vor allem unter dem Aspekt, dass sich die Situation in den nächsten Jahren eher noch weiter zuspitzen wird. Viele Mittelstandsunternehmen sind im Wettbewerb um Kunden und Aufträge auch international gut aufgestellt. Weniger als drei Millionen Arbeitssuchende im Durchschnitt des Jahres 2013 zeigen, dass die Kon- junktur auf Hochtouren läuft und die Auftragsbücher vieler Mittelständler voll sind. Dazu gehören eine strategische und vor allem längerfristige Personalplanung, eine Marketingstrategie auch für Mitarbeiter und Kandidaten und vor allem ein Alles Gut-Efekt? Sorglosigkeit, dass die richtigen sehr gutes Personalmanagement. Mitarbeiter und Nachfolger schon irgendwie gefunden werden können? Die guten Mitarbeiter werden wir sicher halten können? haben das längst erkannt. Die wichtigen Handlungs- Die gute Nachricht ist: Viele Mittelstandsunternehmen felder und probate Mittel sind den Unternehmen bekannt. Eines ist klar: Der Mittelstand wird in den nächsten Jahren nicht nur in Aus- und Weiterbildung sowie in seine besten Mitarbeiter investieren, sondern eine Angebracht ist aber auch konsequentes Handeln. ganzheitliche Personalstrategie entwickeln müssen. Und daran hapert es noch. 40

13 KAPITEL V. INTERPRETATION UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN PERSONALMARKETING IM MITTELSTAND - EINE ZUKÜNFTIGE ERFOLGSGESCHICHTE?! 1. Personalarbeit und -strategie ist eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung Auch im Mittelstand muss eine langfristige Personalplanung angelegt und ein Teil der Unternehmensplanung werden. Dies sollte durch die Geschäftsleitung initiiert und mit allen Führungskräften sowie dem Betriebsrat abgestimmt werden. Auch die Führungsfähigkeit des Managements muss in den Fokus genommen werden. Die Ergebnisse der Studie legen nahe, dass gute Führungskräfte die ihre Mitarbeiter fördern, optimal einsetzen und auf deren Work-Life-Balance achten, gerade von HighPotentials ebenfalls als Voraussetzung für einen Arbeitgeberwechsel oder eine lange Verweildauer im Unternehmen gesehen werden. 2. Recruitment: Nicht das Unternehmen, sondern der Kandidat entscheidet in Zukunft Mittelständler haben zwar oft einen guten Namen im Markt als Arbeitgeber müssen sie sich aber stärker proilieren. Dazu gehört eine umfassende Employer Branding-Strategie und ein ganzheitliches Recruitment-Konzept. Es wird nicht mehr ausreichen, passive Wege zu gehen und Jobangebote in Print- und Onlinemedien zu formulieren. Die aktive Ansprache, eine positive Vermarktung des Arbeitgebers und der Tätigkeit, wie es Personalberater heute bereits für ihre Kunden tun, werden immer wichtiger um im Kampf um die besten Köpfe zu bestehen. Überregionales Recruitment, gezielte Ansprache von Fachkräften, Frauen, Familien und älteren Experten in Verbindung mit einem attraktiven Gesamtpaket werden ähnliche bedeutsam wie es interessante Produkte und Dienstleistungen für Kunden dieser Unter- nehmen bereits sind. Der Wettbewerb um die besten Köpfe wird vergleichbare Dimensionen annehmen wie der Wettbewerb im Kundenmarkt. Deshalb sollten sich Unternehmen darauf vorbereiten und zu einer aktiven Strategie wechseln.» Angebracht ist aber auch konsequentes Handeln. Und daran hapert es noch «Zitatgeber 3. Verbessern Sie Ihre Arbeitgeberattraktivität Gerade KMU und Firmen außerhalb der Ballungszentren werden den Einluss einer veränderten Arbeitswelt stärken spüren und sind daher gezwungen sich etwas einfallen zu lassen, notwendige Personalmarketingmaßnahmen zu ergreifen. Zunächst sollten die Argumente und Vorteile des Unternehmens als Arbeitgebers formuliert und weiter verbessert werden. Zusätzlich können kleine und mittlere Unternehmen Angebote wie Teilzeitlösungen, Karriereperspektiven, Unterstützung bei Wohnortveränderung, Kinderbetreuungsangebote und Unterstützung bei der Mobilität formulieren und sie individuell an die jeweilige Zielgruppe ausrichten. Diese Zusatzangebote scheinen für KMU inanziell und organisatorisch oft schwierig zu realisieren. Über lokale und regionale Cluster bzw. Interessenverbände könnte diese Herausforderung jedoch gemeinsam mit anderen Unternehmen gemeistert werden. Das Betriebsklima ist für viele Unternehmen und Mitarbeiter sehr wichtig. Starten Sie dazu Umfragen und sammeln Sie Verbesserungsvorschläge. Lassen Sie ihre Mitarbeiter zu Wort kommen und nutzen Sie dies auch zur Mitarbeitergewinnung. Nichts ist authentischer als Mitarbeiter, die positiv über das eigene Unternehmen berichten. Nutzen Sie deshalb Mitarbeiterempfehlungen - und belohnen Sie diese. 41 HR-Trends im Mittelstand 2014

14 KAPITEL V. INTERPRETATION UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN 4. Setzen Sie auf die Vorteile Ihres Standorts (auch für Mitarbeiter) Nutzen Sie die Vorteile ihres Standorts auch dafür, Mitarbeiter für sich zu gewinnen und langfristig an ihr Unternehmen zu binden. Unternehmen außerhalb der Ballungszentren tun dies schon deutlich erfolgreicher als andere. Sogenannte weiche Faktoren wie etwa Lebens- und Umweltqualität, günstiges Wohnen oder eine sehr gute Infrastruktur sind wichtige Argumente, um Talente zu gewinnen und langfristig zu binden. 5. Erweitern Sie Ihr Personalmanagement Bauen Sie aktiv ein Nachfolgemanagement in ihre strategische Personalplanung ein. Dieses sollte auch Förder- und Entwicklungsprogramme für Mitarbeiter enthalten. Achten Sie auf die Work-Life-Balance Ihrer Beschäftigen und fördern Sie deren Fitness und Gesundheit. Dafür braucht es keine aufwändigen Programme. Dies kann zum Beispiel auch durch die inanzielle Förderung von Mitgliedschaften in Vereinen oder Firmensportgruppen erfolgen. Über die Flexibilisierung von Arbeitsstrukturen können Mitarbeiter mit Familien besser das Optimum Ihrer Leistung abrufen. Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit zur Arbeit im Home Oice machen es den Beschäftigten leichter ihre Aufgaben zu meistern. Diese Möglichkeiten sorgen darüber hinaus für mehr Zufriedenheit. Erstellen Sie mit ihren Mitarbeitern einen langfristigen Karriereplan. Das bringt auch Ihnen als Unternehmen Vorteile. Nur so können Sie planen, ob Sie Mitarbeiter überhaupt langfristig für das Unternehmen begeistern und binden können. Und nur so erfahren Sie, wenn das nicht der Fall sein sollte und können geeignete Maßnahmen für die Nachfolge trefen. 6. Veränderung und Demografie Wenn Sie bereits ausbilden, kann man Ihnen nur gratulieren. Wenn nicht, dann kann man Ihnen die eigene Nachwuchsförderung nur ans Herz legen: Denn gerade kleine und mittlere Unternehmen sollten ihren eigenen Nachwuchs ausbilden. Auch die Zusammenarbeit mit Hochschulen in dualen Studiengängen oder zumindest aktives Hochschulmarketing wird zunehmend wichtiger. Denn gerade kleineren Unternehmen gelingt es so einfacher sehr gute Nachwuchsfachkräfte zu inden als TOP-Fachleute mit hohem Aufwand zu rekrutieren. Vor allem wenn andere, meist große Unternehmen mit Geld und Karriere locken. Sprechen Sie ganz bewusst ältere Experten an, bieten Sie Teilzeitangebote, Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und unterschiedlichen Lebensphasen (z.b. Auszeiten, Sabbaticals) an. Auch ein Altersteilzeitmodell gewinnt an Bedeutung wenn Sie aktives Nachfolgemanagement und die Förderung von Nachwuchstalenten darüber steuern. Der Wettbewerb um die besten Köpfe wird weiter zunehmen! Machen Sie Ihr Unternehmen it und werden Sie ein attraktiver Arbeitgeber. Dann werden Bewerber sich nicht nur an adidas, Microsoft, BMW und viele andere so genannte TOP-Arbeitgeber wenden. Übertragen Sie ihr gutes Firmen-Renommee auch auf ihr Arbeitgeber-Image und gewinnen Sie die TOP Führungs- und Fachkräfte, die Sie für Ihre positive Unternehmensentwicklung brauchen. Wir helfen Ihnen gerne dabei. 42

15 KAPITEL V. INTERPRETATION UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ÜBER DIE QRC GROUP Die QRC Group zählt mit 24 Partnern und rund 70 Consultants zu Deutschlands führenden Personalberatungen. Alle Partner sind erfahrene Berater und Praktiker mit eigener langer Berufs- und Managementerfahrung. KONTAKT: QRC Group AG Michael Kolb Vorstand Ulmenstr. 52 f D Nürnberg info@qrc-group.com Internet: Als Personalberater mit Hirn, Herz und dem detaillierten Blick für die individuellen Herausforderungen unserer Kunden, unterstützen wir viele namhafte Mittelstandsunternehmen in den Themen Executive Search, Professionals/Specialist Search, Interim- und Trennungsmanagement. Tel.: Fax: UNSERE BÜROS BEFINDEN SICH IN: Nürnberg/Fürth München Stuttgart Hannover Radolfzell Gröbenzell Darmstadt Düsseldorf Freiburg/Eschbach Hattingen Osnabrück Dubai 43 HR-Trends im Mittelstand 2014

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